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人力資源知識大全
人力資源知識大全
一、人力資源管理的主要模塊
1、人力資源規(guī)劃 2、員工招聘與配置 3、績效考評 4、培訓(xùn)與開發(fā) 5、薪酬福利管理 6、勞動關(guān)系
二、常見的人力資源部門組織架構(gòu)是怎樣的？
按照企業(yè)人力資源管理的不同發(fā)展階段，可分為：
1、低級階段：人事行政部設(shè)置1-2個專員，主要負(fù)責(zé)戶口、檔案、保險和少量招聘工作。 2、初級階段：各個業(yè)務(wù)模塊的組織結(jié)構(gòu)已逐步建立起來，公司人員一般處于100-200人，這時人力資源部的日常性工作已由專人負(fù)責(zé)，如招聘工作、工資核算等。
3、中級階段：人力資源部門各職能更加健全，分別設(shè)置招聘、考核、薪酬管理、人事服務(wù)、員工培訓(xùn)等職責(zé)崗位。
4、高級階段：設(shè)置人力資源總監(jiān)、人力資源部門經(jīng)理，其下分設(shè)人事主管、人事專員、人事助理等崗位，分級分管招聘、考核、任職資格管理、薪酬管理、培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等工作，全方位支持企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作。人力資源管理工作逐漸成為支持支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部門。
三、人力資源成本
�。�1）人力資源原始成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。
B.人力資源開發(fā)直接成本：上崗引導(dǎo)培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)教育。
C.人力資源開發(fā)間接成本：培訓(xùn)期間的生產(chǎn)損失、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人員的時間投入、組織內(nèi)部教師的時間投入。
�。�2）人力資源重置成本：
A.人力資源獲得直接成本：人員招募、人員選撥、錄用安置。 B.人力資源離職直接成本：離職補(bǔ)償費、離職管理費用。
C.人力資源離職間接成本：空職損失、新聘人員不及離職者所導(dǎo)致的損失；離職前離職者工作績效的損失。
四、人力資源規(guī)劃定義
狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。
五、人力資源規(guī)劃的程序
1、收集有關(guān)信息資料 2、人力資源需求預(yù)測 3、人力資源供給預(yù)測 4、確定人力資源凈需求 5、編制人力資源規(guī)劃 6、實施人力資源規(guī)劃 7、人力資源規(guī)劃評估 8、人力資源規(guī)劃的反饋與修正
六、招聘的概念
企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃及工作分析，通過各種方式將有一定技巧、能力和有興趣人員吸引到企業(yè)一定崗位任職的過程。
七、招聘需求信息產(chǎn)生的原因
1、組織人力資源自然減員。如員工離職或調(diào)動到其他部門、員工正常退休、短期休假等都會產(chǎn)生崗位的空缺，有招聘的需求。
2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。
3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。
八、選擇招聘渠道的主要步驟
（1）分析單位的招聘要求。（2）分析招聘人員的特點。（3）確定適合的招聘來源。（4）選擇適合的招聘方法。
九、人員招聘的基本程序
1、準(zhǔn)備階段。包括：招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制訂招聘計劃和招聘策略。
2、實施階段。招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、篩選、錄用三個步驟。
3、評估階段。及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調(diào)整有關(guān)計劃并為下次招聘提供經(jīng)驗教訓(xùn)。
十、招聘環(huán)境分析
�。ㄒ唬┙M織外部環(huán)境因素
經(jīng)濟(jì)條件組織作為宏觀經(jīng)濟(jì)中的微觀主體，其經(jīng)濟(jì)活動都會受到外部經(jīng)濟(jì)條件的影響，招聘活動也不例外。
勞動力市場勞動力市場狀況是影響招聘計劃設(shè)計的一個主要因素。如果需要招聘的勞動力在市場上有充足的供應(yīng)，那么招聘信息很容易就能吸引到足夠多的申請者；如果勞動力供不應(yīng)求則會使招聘活動變得相當(dāng)困難，不易招聘到適當(dāng)數(shù)量的求職者。 法律法規(guī)組織在制定招聘計劃和實施招聘錄用工作中，必須充分考慮現(xiàn)行法律、法規(guī)和政策的有關(guān)規(guī)定，防止出現(xiàn)違背相關(guān)政策法規(guī)的行為，也避免產(chǎn)品法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。
�。ǘ┱衅傅膬�(nèi)部環(huán)境
組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定著組織的發(fā)展方向。特定的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃是影響人力資源管理任務(wù)的一個重要因素。
組織的財務(wù)預(yù)算也會影響人員需求。如果財務(wù)預(yù)算比較高，就有條件錄用較多數(shù)量的人員，也可以支付較高的工資，這樣就可以招聘到更高素質(zhì)的人員；如果財務(wù)預(yù)算緊縮，就只能招聘較少數(shù)量的人員和支付較低的工資。
此外，組織文化、管理風(fēng)格等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作。
十一、確定招聘的原則
1.遵守國家關(guān)于平等就業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)和政策的原則； 2.經(jīng)濟(jì)效益原則； 3.因崗配人原則； 4.全面考核原則； 5.公平公開原則； 6.協(xié)調(diào)互補(bǔ)原則；
招聘到最優(yōu)的人才并不是最終的目的，而只是手段，最終的目的是每個崗位上用的都是最合適的人員，達(dá)到組織整體效益的最優(yōu)化。
十二、內(nèi)部招募的主要辦法
�。�1）推薦法
A.可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。B.比較有效，成功概率大，但可能會比較主觀。
（2）布告法：
A.目的在于企業(yè)中的全體員工都了解到那些職位空缺，需要補(bǔ)充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。
B.優(yōu)點：在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機(jī)會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效的管理員工，以防本部門員工的流失。
C.可以以海報的形式，也可以在公司的內(nèi)部網(wǎng)站上。適用于非管理層人員的招聘，特別是普通職員的招聘。缺點是時間較長。
�。�3）檔案法： （4）競聘法。
內(nèi)部招聘優(yōu)缺點：
1優(yōu)點：激發(fā)員工的內(nèi)在積極性；迅速的熟悉工作和進(jìn)入工作；降低了招聘成本；保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性。
2缺點：容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的版塊結(jié)構(gòu)；可能引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不團(tuán)結(jié)因素；缺少思想碰撞的火花，影響到企業(yè)的活力和競爭能力；當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充好；徇私舞弊的現(xiàn)象難以避免；會出現(xiàn)漣漪效應(yīng)；近親發(fā)展會影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。
十三、外部招募的主要辦法
�。�1）發(fā)布廣告。優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大，層次豐富，單位的選擇余地大。
�。�2）借助中介法。
A.人才交流中心：針對性強(qiáng)，費用低廉。但對于計算機(jī)、通訊等專業(yè)的熱門人才和高級人才招聘效果不太理想。
B.招聘洽談會。可以節(jié)省單位和招聘者的時間。通過參加招聘洽談會，單位招聘人員不僅可以了解到當(dāng)?shù)厝肆Y源和素質(zhì)和走向，還可以了解到同行業(yè)其他單位的人力資源政策和人力需求狀況。但仍然很難招聘到高級人才。 （3）獵頭公司。
（4）上門推薦法。即校園招聘。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)生分配辦公室三種辦法。適用于選撥工程、財務(wù)、計算機(jī)、法律以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。
�。�5）熟人推薦法。對招聘專業(yè)人才比較有效，不僅招聘成本小，而且應(yīng)聘人員素質(zhì)較高。但容易在單位內(nèi)形成小團(tuán)體 外部招聘優(yōu)缺點：
優(yōu)點：1帶來新的思想，新觀念，補(bǔ)充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；2加強(qiáng)戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)的實現(xiàn)；3可以規(guī)避漣漪效應(yīng)產(chǎn)生的各種不良效應(yīng)；4避免因為過度使用內(nèi)部不成熟的人才；5大大節(jié)省培訓(xùn)費用。
缺點：1人才獲取的成本高；2可能會選錯人；3給現(xiàn)有的員工以不安全感；4文化的融合需要時間；5工作的熟悉以及與周邊工作關(guān)系的密切配合也需要時間。
十四、招聘渠道的選擇依據(jù)
招聘渠道是指吸引招聘對象所使用的方法，由于招聘崗位不同、人力需求數(shù)量與人員要求不同、新員工到位時間和招聘費用的限制，決定了招聘對象的來源與范圍，決定了招聘信息發(fā)布的方式、時間與范圍，因而也決定了招聘渠道的不同。在招聘渠道選擇上要能夠綜合分析各種招聘渠道的優(yōu)劣，確定適合不同招聘對象的招聘途徑。
�。ㄒ唬⿷�(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道 不同招聘方法適用的招聘對象
（二）應(yīng)根據(jù)單位和崗位特點選擇招聘來源與渠道
每個單位都有其獨特的一面 , 對員工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必須符合組織自身的要求。假如一家公司需要 10 位初級機(jī)械操作工 , 并且這家公司愿意對他 們提供培訓(xùn)。那么，可能最好的招聘來源是職業(yè)學(xué)校。采用的招聘方法有派招聘者去職 業(yè)學(xué)校上門招聘、內(nèi)部員工推薦、職業(yè)介紹所、發(fā)布廣告等。再假如一家大公司急需一位至少具有 5 年工作經(jīng)驗的會計部經(jīng)理，并且這個公司內(nèi)部沒有一個人具備這種資格。 最大的可能便是，這樣的人已經(jīng)被另一家公司聘用c因此該公司就必須選擇適當(dāng)?shù)恼衅阜椒�，如在相關(guān)會計雜志、地方報刊上刊登招聘廣告，或委托獵頭公司等方法，使之能夠為吸引合格的應(yīng)聘者提供最好的機(jī)會。
此外 , 由于崗位類型的不同，招聘的來源與方法也不同。根據(jù)國外資料的統(tǒng)計分析可以看出，單位在招聘辦公室員工時 ,大都采用內(nèi)部提升的方法 , 其次是采用員工推薦 介紹、報紙廣告、職業(yè)介紹所等招聘途徑。由此可以看出 , 與辦公室工作性質(zhì)相似的崗 位普遍采用的是內(nèi)部招聘的方法。而單位經(jīng)理或主管等崗位的首選途徑也是從內(nèi)部提 升 , 這是符合單位的實際情況的 , 因為從內(nèi)部招聘的員工相對于從外部招聘來的員工而 言 , 更加了解本單位的情況 , 有利于新工作的開展。而對于生產(chǎn)服務(wù)類、專業(yè)技術(shù)類、 銷售類的崗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是從單位內(nèi)部進(jìn)行選拔。需要特別說 明的是 , 以上的方法適合于最普遍的情況 , 每個單位應(yīng)根據(jù)自身的實際 , 決定采用什么 樣的方式、方法 , 招聘不同崗位的人員 , 為單位及時地提供優(yōu)秀的人才。
（三）使用獵頭公司招聘的技巧
對于高級人才和尖端人才 , 用傳統(tǒng)的渠道往往很難獲取 , 但這類人才對組織的作用 卻非常重大。因此 , 在招聘高級人才時 , 一些組織已經(jīng)逐漸習(xí)慣于聘請獵頭公司進(jìn)行操 作。但是 , 不同的組織選用獵頭公司的效果卻大相徑庭。對于這種現(xiàn)象 , 不少組織會歸 咎于獵頭公司運(yùn)作不力或自己的運(yùn)氣不佳。有些組織會認(rèn)為 : 既然已經(jīng)委托了獵頭公 司 , 那么所要做的工作都應(yīng)該由獵頭公司去做 .成敗也完全取決于獵頭公司。實際上 , 獵取人才的成敗 , 在很大程度上取決于組織自身 , 特別是組織獵取人才的前期工作。
十五、參加招聘會的主要程序
�。�1）準(zhǔn)備展位。
�。�2）準(zhǔn)備資料和設(shè)備。
�。�3）招聘人員的準(zhǔn)備。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員。
�。�4）與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系。 （5）招聘會的宣傳工作。 （6）招聘會后的工作。
十六、是否參加招聘會的注意事項 （1）了解招聘會的檔次。（2）了解招聘會面對的對象。（3）注意招聘會的組織者。（4）注意招聘會的信息宣傳。
十七、校園招聘會應(yīng)注意的問題
�。�1）要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。（2）一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船或多只船的現(xiàn)象（3）學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準(zhǔn)確的評價。（4）對學(xué)生感興趣的問題作好準(zhǔn)備。
十八、招聘備選方案
A、將其他部門的人員調(diào)配過來；B、加班；C、轉(zhuǎn)包；D、尋找大學(xué)生等兼職人員； E、租賃員工；F、工作的重新設(shè)計（工作擴(kuò)大化、豐富化）；
十九、招聘渠道挑選步驟
挑選招聘渠道一般遵循以下步驟：分析單位招聘要求；分析招聘人員特點；確定適合的招聘來源；選擇使用的招聘方法；選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息；收集應(yīng)聘者資料。 二十、篩選簡歷的方法
�。�1）分析簡歷的結(jié)構(gòu)：簡歷的結(jié)構(gòu)在很大程度上反映了應(yīng)聘者的組織和溝通能力。
�。�2）重點看客觀內(nèi)容：簡歷一般分為兩部分：主觀內(nèi)容和客觀內(nèi)容�？陀^內(nèi)容包括：個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績。 （3）判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求。 （4）審查簡歷中的邏輯性。 （5）對簡歷的整理印象。
二十一、人員甄選是什么
人員甄選是人力資源管理方面的概念，主要是在選拔員工 、和招聘時用到的。是根據(jù)工作崗位的需要選擇合適的人選，把合適的人放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｍㄟ^各方面的篩選找到合適的人。
二十二、人員甄選的方法
1、面試 2、筆試 3、情景模擬（常用的有無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測試）4、心理測試 5、評價中心 6、體檢
二十三、人員素質(zhì)要求與其相應(yīng)的最佳測試方法 A、經(jīng)驗管理能力：情景模擬中的文件筐方法等 B、人際關(guān)系能力：情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等 C、智力狀況：筆試方法等
D、工作動機(jī)：心理測試、情景模擬、面試等 E、心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗等
F、工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等
G、身體素質(zhì)：體檢等。更多HR專業(yè)知識，推薦關(guān)注最好的HR學(xué)習(xí)地盤環(huán)球人力資源智庫微信號GHRlib,平臺關(guān)注量已超80萬。測評相關(guān)技能學(xué)習(xí)，歡迎聯(lián)系GHR報考人才測評師證書班。
二十四、面試的目標(biāo)
1.對考官來說：
A.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平；B.讓應(yīng)聘者更加清楚的了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等；C.了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；D.決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。
2.對應(yīng)聘者來說：
A.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展示出自己的實際水平；B.有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件；C.希望被理解、被尊重，并得到公平對待；D.充分了解自己關(guān)心的問題；E.決定是否愿意來該單位工作等。
3.從面試考官和應(yīng)聘者的面試目標(biāo)可以看出：
A.雙方面是目的不同；B.雙方是雙向選擇的關(guān)系；C.由于在面試活動中，面試考官始終處于主動狀態(tài)，所以，面試考官在進(jìn)行面試安排和進(jìn)行面試時，除了要考慮達(dá)成自己的面試目標(biāo)之外，還要幫助應(yīng)聘者達(dá)到其自身的面試目標(biāo)。
二十五、人員面試的基本步驟
�。�1）面試前的準(zhǔn)備階段：
A.包括確定面試的目的、科學(xué)地設(shè)計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間地點等。B.面試考官要提前確定需要面試的事項和范圍，寫下提綱。C.面試考官在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有否發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>
（2）面試開始階段：
�。�3）正式面試階段：
�。�4）結(jié)束面試階段：不要急于下結(jié)論，同時，整理好面試記錄表。
（5）面試評估階段：面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。
二十六、面試提問的技巧 分類：
（1）開放式提問：一般在面試開始時運(yùn)用，可以緩解面試時的緊張。有分為無限開放式和有限開放式。
�。�2）封閉式提問； （3）清單式提問； （4）假設(shè)式提問； （5）重復(fù)式提問； （6）確認(rèn)式提問；
（7）舉例式提問：是面試的一項核心技術(shù)，又成為行為描述提問。是用于考察應(yīng)聘者工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗時。
二十七、結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試
結(jié)構(gòu)化面試，也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，是相對于傳統(tǒng)的經(jīng)驗型面試而言的，是指按照事先制定好的面試提綱上的問題一一發(fā)問，并按照標(biāo)準(zhǔn)格式記下面試者的回答和對他的評價的一種面試方式。結(jié)構(gòu)化面試一般持續(xù) 15—40分鐘。
非結(jié)構(gòu)化面試這種面試可事先準(zhǔn)備一些重要的問題，面試中根據(jù)情況隨時發(fā)問。面試者可以在不同場合向應(yīng)聘者提問，要求應(yīng)聘者用口頭語言回答。 結(jié)構(gòu)化面試提出的問題，一般是常規(guī)性問題，非結(jié)構(gòu)化面試所提出的問題往往是非常規(guī)性問題。
二十八、面試問題來源
工作說明書和應(yīng)聘者的個人資料。面試的發(fā)展突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎(chǔ)，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式。
二十九、什么是情景模擬
情景模擬測試，是設(shè)置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景去處理各種事務(wù)及各種問題和矛盾�？脊偻ㄟ^對考生在情景中所表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，以測評其素質(zhì)潛能，或看其是否能適應(yīng)或勝任工作。
三十、情景模擬測試的特點
（1）比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但設(shè)計復(fù)雜，且費時耗資，因此在招聘中高層管理人員時使用較多。
�。�2）主要針對被試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進(jìn)行測試，重點測試項目是被試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達(dá)能力、決策能力等實際能力。
三十一、情景模擬測試分類
語言表達(dá)能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試。
三十二、情景模擬測試優(yōu)點
�。�1）可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應(yīng)聘者，這樣企業(yè)可以得到最佳人選。 （2）通過這種測試選撥出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性的培訓(xùn)即可上崗，這為企業(yè)節(jié)省了大量的培訓(xùn)費用。
三十三、情景模擬測試的常用方法
（1）公文處理模擬法：也較公文筐測試，是指模擬管理者處理文件的實際情形，考查各種管理技能。這是已被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法；（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：標(biāo)準(zhǔn)是6個人，一般用時一小時左右；（3）決策模擬競賽法；（4）訪談法；（5）角色扮演；（6）即席發(fā)言；（7）案例分析法。
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)，采用情景模擬的方式對考生進(jìn)行集體面試。它通過一定數(shù)目的考生組成一組（5—7人），進(jìn)行一小時左右時間的與工作有關(guān)問題的討論，討論過程中不指定誰是領(lǐng)導(dǎo)，也不指定受測者應(yīng)坐的位置，讓受測者自行安排組織，評價者來觀測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力，辯論的說服能力等各方面的能力和素質(zhì)是否達(dá)到擬任崗位的要求，以及自信程度、進(jìn)取心、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)靈活性等個性特點是否符合擬任崗位的團(tuán)體氣氛，由此來綜合評價考生之間的差別。 三十四、什么是人才測評
廣義的人才測評，指的是通過量表、面試 、評價中心技術(shù)、觀察評定、業(yè)績考評等多種手段綜合測評人才素質(zhì)的一種活動。
三十五、人才測評通常應(yīng)用于人力資源的哪些環(huán)節(jié)？
人才測評通常應(yīng)用于人力資源的各個環(huán)節(jié)，其中招聘選拔、員工培訓(xùn)、崗位安置、組織診斷等方面應(yīng)用的較為廣泛。
三十六、人才測評的主要測評內(nèi)容與形式有哪些？
我們測評產(chǎn)品的功能實現(xiàn)形式主要有紙筆測評、在線測評、軟件系統(tǒng)和評價中心。
三十七、測評產(chǎn)品的功能主要有哪些實現(xiàn)形式？ 紙筆測評、在線測評、軟件系統(tǒng)、評價中心
三十八、人才測評通常應(yīng)用于人力資源管理的哪些環(huán)節(jié)？
可應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，其中招聘選拔、員工培訓(xùn)、崗位安置、組織診斷等方面應(yīng)用較為廣泛。
三十九、測評系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？
基本素質(zhì)測評包括智商、性格、職業(yè)傾向、情商等方面，每一個量表都會生成相應(yīng)報告，幾個報告組合起來就可以在短時間內(nèi)較為清晰的了解候選人； 崗位適配性測評：是指在崗位勝任特征模型基礎(chǔ)上建立起來的測評系統(tǒng)，一些招聘常見的崗位都被包含進(jìn)來，比如技術(shù)、管理、營銷、客服等等，測評者與崗位的匹配程度可以一目了然，比較方便對比。
四十、薪酬的功能
薪酬的功能包括對員工的吸引，保留和激勵，其中主直接的二十薪酬的激勵功能。
四十一、薪酬的內(nèi)涵
通常指的薪酬，包括什么？在工資中的作用？買的是員工的什么？ 基本工資、補(bǔ)貼、變動收入和福利。 基本工資買的是員工的上班時間； 補(bǔ)貼買的是員工因工作帶來的不便利； 變動收入買的是員工的對工作的努力程度；
福利買的是員工的忠誠度，為員工提供各項保障。
四十二、影響企業(yè)薪酬的因素
1:外部因素。國家的法令法規(guī)；當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況；勞動力市場的狀況；當(dāng)?shù)氐奈飪r水平和生活費用；其他企業(yè)的薪酬狀況。
2:組織內(nèi)部因素。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)的發(fā)展階段；企業(yè)的經(jīng)營狀況，財力；企業(yè)的文化。 3:員工個人因素。員工所處的職位；員工的個體的差別；員工的工作年限。
四十三、薪酬管理的目的
1.保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才； 2.對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工； 3.通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系；4.合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力。
四十四、薪酬管理的原則 1.對外具有競爭力原則； 2.對內(nèi)具有公正性原則；
3.對員工具有激勵性原則：適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。
4.薪酬成本控制原則。更多HR專業(yè)知識，推薦關(guān)注最好的HR學(xué)習(xí)地盤環(huán)球人力資源智庫
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四十五、薪酬調(diào)查
是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。外部均衡問題：高于外部水平；抵低于外部水平。
薪酬調(diào)查的渠道：企業(yè)之間的互相調(diào)查；委托機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；從公開的薪酬報告中了解。
四十六、薪酬調(diào)查與招聘業(yè)務(wù)的關(guān)系
企業(yè)招聘員工的時候，重要的談判內(nèi)容就是薪酬福利待遇，企業(yè)參與薪酬調(diào)研，獲得薪酬報告可以充分了解招聘崗位的市場價格，以便更好地完成招聘，薪酬調(diào)研為我們招聘業(yè)務(wù)的客戶提供了很好的增值服務(wù)。
四十八、績效考評的概念
績效考評是指一套正式的機(jī)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。
四十九、績效管理中人力資源管理人員的主要職責(zé)
�。�1）設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。
（2）在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。
�。�3）宣傳本企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的方法與要求。
�。�4）督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。
（5）收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和促使。
（6）根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。
五十、小企業(yè)如何進(jìn)行績效考核
1.要根據(jù)具體的情況而定，如果管理者與下屬之間、同事之間溝通順利，關(guān)系融洽，并且任務(wù)的布置和完成比較順暢，員工不抱怨企業(yè)的管理和待遇，則企業(yè)可以不進(jìn)行績效考評。 2.小企業(yè)特點：管理靈活，崗位劃分不明確，工作指責(zé)變動較大，所以其績效考評工作應(yīng)根據(jù)自身設(shè)計。
3.其績效不必做的太復(fù)雜，側(cè)重于主觀考評。 原因：
�。�1）管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考評比較準(zhǔn)確。
�。�2）由于崗位劃分不明確，工作內(nèi)容靈活，無法設(shè)計出標(biāo)準(zhǔn)的客觀考評題目。
�。�3）小企業(yè)一般沒有人力資源部，沒有很大精力來開展考評工作。
4.考評內(nèi)容：
（1）工作總結(jié)：可以讓管理者的了解員工的工作狀態(tài)和工作成果。
�。�2）自我評價：可以讓管理者的了解員工的真實想法，為溝通作準(zhǔn)備。
�。�3）分類考評：可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面
�。�4）考評溝通。
五十一、什么是KPI考核
KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。
五十二、KPI的管理原理
KPI法符合一個重要的管理原理--"二八原理".在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著"20/80"
的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。更多HR專業(yè)知識，推薦關(guān)注最好的HR學(xué)習(xí)地盤環(huán)球人力資源智庫微信號GHRlib,平臺關(guān)注量已超80萬。學(xué)習(xí)薪酬績效專業(yè)技能，可以報名GHR薪酬績效經(jīng)理特訓(xùn)營方案班，手把手教您做方案、滾動開班，6天2夜只需4580元。
五十三、360度考核
1.360度考核可稱為多源評估或多評價者評估，包括5個方面的考評：上級、下級、客戶、同級、自我。
2.有外部聯(lián)系的可用360度考核，最典型的是銷售人員的考核。
五十四、什么是平衡計分卡
平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：
財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力�？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
五十五、 企業(yè)員工培訓(xùn)的內(nèi)容 知識培訓(xùn)；技能培訓(xùn)；素質(zhì)培訓(xùn)
五十六、培訓(xùn)需求信息調(diào)查中應(yīng)注意的問題 （1）了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀。（2）尋找受訓(xùn)員工存在的問題。（3）在調(diào)查中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望能夠達(dá)到的培訓(xùn)效果。（4）仔細(xì)分析調(diào)查資料，從中找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求之間的關(guān)系。
五十七、企業(yè)員工培訓(xùn)常見形式
講授法；視聽技術(shù)法；討論法；案例研討法；角色扮演法；自學(xué)法；互動小組法；企業(yè)內(nèi)部電腦網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)（或INTERNET）法
五十八、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的服務(wù)流程
提交需求→GHR顧問進(jìn)行需求調(diào)研→學(xué)員評測→培訓(xùn)實施→效果跟蹤
五十九、什么時候有獵頭服務(wù)的需求？ 在人才流動市場很難見到的人才； 需求職位非常急迫的企業(yè)； 需求定位很高級的企業(yè)； 不能公開招聘職位的企業(yè)； 需要從外地引進(jìn)人才的企業(yè)；
通過多次公開招聘，用盡了各種招聘手段，而不能招聘到滿意人才的企業(yè)。
六十、獵頭服務(wù)包含的內(nèi)容 獵頭的服務(wù)周期、服務(wù)的優(yōu)勢、服務(wù)過的大客戶有哪些？收費標(biāo)準(zhǔn)是？職位保證期是多久？獵頭服務(wù)的合同分為幾類？
周期：2-4周推薦第一批候選人
優(yōu)勢：超過12年的專業(yè)獵頭經(jīng)驗和積累；一個訓(xùn)練有素的專業(yè)顧問團(tuán)隊；強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)簡歷庫的支持；行業(yè)內(nèi)良好的口碑。
服務(wù)過的客戶：諾基亞；三星；惠普；微軟；雀巢等 收費標(biāo)準(zhǔn)：總價以年薪為收費依據(jù)（25%-33%），有最低收費，一般有預(yù)付（包含在總價內(nèi)）。 職位保證期：3個月
合同各類：retainer ; shortlist
六十一、獵頭的定位和覆蓋的行業(yè)
汽車，能源及其他；醫(yī)藥與地產(chǎn)；快速及耐用消費品；金融；物流與咨詢；廣告公關(guān)及其工業(yè)行業(yè)；工業(yè)制造及其他行業(yè)；IT/Telecom
六十二、獵頭的服務(wù)流程 發(fā)現(xiàn)客戶需求→篩選，開發(fā)客戶→談判并簽單→顧問和研究員搜尋候選人→面試并推薦給客戶→客戶認(rèn)可候選人→聘用候選人→保證期
六十三、員工職業(yè)發(fā)展計劃的含義
�。�1）是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對第一步驟的時間、順序和方向走出合理的安排。
�。�2）良好的職業(yè)生涯發(fā)展計劃應(yīng)具備的特性：A.可行性；B.適時性；C.適應(yīng)性；D.持續(xù)性
六十四、影響員工職業(yè)發(fā)展的因素
（1）個人因素：A.個人的心理特質(zhì)；B.生理特質(zhì)；C.學(xué)歷經(jīng)歷；D.家庭背景
（2）組織因素：A.組織特色；B.人力評估；C.工作分析；D.人力資源管理；E.人際關(guān)系。
�。�3）環(huán)境關(guān)系：A.社會環(huán)境；B.政治環(huán)境；C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境；C.科技的發(fā)展。（增加兩個，考技能時可以添上：人口；文化。）
六十五、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑
�。�1）橫向發(fā)展：另有所長，在企業(yè)內(nèi)重新選擇。
�。�2）縱向發(fā)展：A.專業(yè)技術(shù)性發(fā)展；B.行政管理型發(fā)展；C.專業(yè)技術(shù)—行政管理型發(fā)展
（3）橫向—縱向發(fā)展。
六十六、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法
�。�1）通過員工自我評價收集信息
A.寫自傳；B.志向和興趣調(diào)查；C.價值觀調(diào)查；D.24小時日記；E.與兩個"重要人物面談",如配偶、親戚、同事、朋友；F.生活方式描寫。
�。�2）通過組織評價方法獲取信息：
A.人事考核；B.人格測試；C.情景模擬；D.職業(yè)能力傾向測驗。
六十七、制定員工職業(yè)發(fā)展計劃應(yīng)注意的問題
�。�1）強(qiáng)調(diào)員工自主發(fā)展；
�。�2）開展多視角、新穎的自我評價。
�。�3）謀求個人發(fā)展目標(biāo)與公司未來的需求緊密結(jié)合；
（4）將培養(yǎng)下屬作為部門經(jīng)理職責(zé)的一部分。
六十八、招聘策略的主要內(nèi)容是什么
招聘策略主要包括招聘計劃與策略，招聘的人員策略，招聘地點策略，招聘時間策略等四個方面的內(nèi)容。具體內(nèi)容包括：
1、招聘計劃與策略：指定招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務(wù)，通過制定計劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，
是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。在招聘中，必須結(jié)合組織的實際情況和招聘對象的特點，給招聘計劃注入有活力的東西，這就是招聘策略。
2、招聘人員策略：招聘人員作為組織機(jī)構(gòu)的代表，其素質(zhì)的高低關(guān)系到組織能否吸引優(yōu)秀人才。因此，招聘人員的選擇也是相應(yīng)的技巧。
3、招聘時間策略：招聘時間策略：在人才供應(yīng)高峰時招聘；計劃好招聘事件。
4、招聘地點策略：招聘地點策略：選擇招聘范圍；就近選擇以節(jié)省成本；選擇地點有所固定。
六十九、招聘工作中的問題與難點
公司招聘工作總是時間短任務(wù)急用人部門和人力資源部門好像是對立的；大家的用人標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，大量招聘帶來大量的面試工作，導(dǎo)致面試效率低，效果差；公司管理層的裙帶關(guān)系網(wǎng)，企業(yè)如何在短時間內(nèi)招到適合的人？如何能夠找到真正人崗匹配度高的候選人？大規(guī)模招聘，如何在眾多候選人中挑選到真正適合企業(yè)的候選人？
七十、中國企業(yè)人力資源管理面臨的現(xiàn)狀
1:觀念滯后，對人力資源的認(rèn)識不到位；
2:理論滯后，缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)；
3:機(jī)制滯后，造成人力資源的浪費：企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策；一些企業(yè)在選拔人才上不看能力看學(xué)歷；企業(yè)缺乏科學(xué)規(guī)范的人才考核標(biāo)準(zhǔn)和考核體系；在收入分配上缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制；在人力資源培訓(xùn)方面投資不足；員工流動不暢，人才難盡其用；忽視跳槽人員的管理；企業(yè)在用人上存在著一些誤區(qū)，表現(xiàn)在：認(rèn)為外來的和尚會念經(jīng)，對自身的人才開發(fā)不重視，頂尖人才被視為寶貝，中等人才得不到發(fā)展的空間，在建立人力資源管理體系時簡單地抄襲他人的管理制度。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人？
智商最高、成績最好？情商最高？都不是。
我們認(rèn)為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的"簡單"文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時考核的重點。當(dāng)這個人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認(rèn)知、理解、和應(yīng)對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團(tuán)、大眾點評等，我們都能夠快速地去應(yīng)對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括我們后面的職能團(tuán)隊。最后我們認(rèn)為，我們是要招最好的人。為什么呢？我們還是希望營造一個永遠(yuǎn)不斷上進(jìn)和自驅(qū)的組織。自驅(qū)的人，他愿意學(xué)習(xí)，而且能夠快速學(xué)習(xí)，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當(dāng)公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時候，產(chǎn)品團(tuán)隊和運(yùn)營團(tuán)隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運(yùn)營，騰訊擅長的是產(chǎn)品，百度擅長的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結(jié)果
看最后的結(jié)果，百度是一個結(jié)果導(dǎo)向的公司，任何高績效公司都會追求結(jié)果導(dǎo)向，就是以結(jié)果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？在過去一兩年里，百度強(qiáng)調(diào)2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻(xiàn)和價值來衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達(dá)50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結(jié)果不好，那么一定不會有獎金。
百度強(qiáng)調(diào)的是差異化的文化，以結(jié)果來說話。
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04、兩張內(nèi)部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機(jī)制，再次煥發(fā)百度的自驅(qū)和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內(nèi)，晉升的層次沒有達(dá)到公司的要求，我們會自然的讓你OUT,要不就再給你一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT.公司會有一個專門的淘汰的名單。
當(dāng)然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非�？焖�，超過公司大多數(shù)人，你就會進(jìn)入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機(jī)會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強(qiáng)制分布
強(qiáng)制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢？加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。不是為了保護(hù)人才就減免強(qiáng)制分布，而是加大強(qiáng)制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%,通過調(diào)整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之內(nèi)，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當(dāng)然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進(jìn)行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達(dá)到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達(dá)到一個水平，是沒有機(jī)會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機(jī)制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內(nèi)部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當(dāng)他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導(dǎo)向？
以績效為導(dǎo)向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又達(dá)不到公司要求的水準(zhǔn)。我們當(dāng)然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機(jī)制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒有達(dá)到崗位水平的人，去擔(dān)當(dāng)這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應(yīng)的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說："在我眼中，任何一個業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標(biāo)，我都會認(rèn)為你的業(yè)務(wù)做大了，會給你相應(yīng)的認(rèn)可和激勵。"所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會得到認(rèn)可，這就是小車?yán)纱筌嚒?/p>
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是"逆水行舟、不進(jìn)則退".
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人？在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認(rèn)為很聰明、能夠快速學(xué)習(xí)的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認(rèn)為優(yōu)秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當(dāng)公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內(nèi)部非常強(qiáng)調(diào)從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當(dāng)你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新
當(dāng)公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？我們也會擔(dān)心另外一件事：一線員工是會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當(dāng)然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)，用一年時間去達(dá)成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團(tuán)隊去嘗試。
每年夏天，百度會進(jìn)行內(nèi)部評選。只要你對公司遠(yuǎn)超預(yù)期的貢獻(xiàn)，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機(jī)制。因為你在一個正常運(yùn)作的組織體制內(nèi)，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團(tuán)隊進(jìn)行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻(xiàn)。過去4年，一共有11個團(tuán)隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團(tuán)隊獲獎。當(dāng)時，按照標(biāo)準(zhǔn)，是沒有一個團(tuán)隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團(tuán)隊。
到2014年，我們一共評了6個團(tuán)隊。我們沒有說一定選5支團(tuán)隊，或者3支團(tuán)隊，只要符合要求，只要是超預(yù)期的貢獻(xiàn)，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創(chuàng)新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實到行動。還有一個人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個團(tuán)隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現(xiàn)出來的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機(jī)會參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認(rèn)為最有閃光點的團(tuán)隊是什么。
這種體制外的機(jī)制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內(nèi)去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當(dāng)你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個更好的結(jié)合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個場合下會被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。百度從來不缺創(chuàng)新的點子，我們有一個創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構(gòu)師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博？騰訊出了微信，我們要不要做微信？這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內(nèi)部叫行勝于言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。
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