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生產(chǎn)整合，要學(xué)會教別人怎么去賺你的錢
生產(chǎn)整合，要學(xué)會教別人怎么去賺你的錢
教別人怎么賺錢，教的對象是自己的競爭對手，而且還是教他們怎么賺自己的錢。
是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會這么做吧。
但這不僅僅是一種想法，而是一種實現(xiàn)，在中國真實的現(xiàn)實。
這種例子在中國市場經(jīng)濟剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百強公司之一的瑞士雀巢公司，它們在年就開始進入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達人民幣億元。但在長達十幾年的時間里，雀巢公司的中國業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，年，雀巢公司全球業(yè)績發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。
在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會喝咖啡。年，當(dāng)雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標準和基價，付款方式和將產(chǎn)品運往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。
這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進入中國的跨國公司，當(dāng)時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當(dāng)時中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實的市場很小。不過，在現(xiàn)實利益和長遠利益二者中，這些公司最終選擇了長遠利益。
對于他們來說，要開發(fā)市場，首先是要培育市場，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但我們有沒有想過，這個市場是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動這個市場，如果沒有長期的投入及雄厚的實力，中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。
真正的市場營銷是引導(dǎo)顧客消費，做顧客的上帝！
從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們在戰(zhàn)略上是高瞻遠矚的，因為要降低成本，他們不惜花時間和精力來培訓(xùn)中國供應(yīng)商，讓他們來賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實上他們開開始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。
中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運作。中國經(jīng)濟有一個特點，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個村或者某個鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機會很多的時候沒有問題，大家都可以賺錢，因為市場大，但一旦市場成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機會。
在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。
學(xué)會都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做往往可以達到“四兩撥千金”的功效。
在我們一個戰(zhàn)略咨詢項目中，我們對原來該公司在戰(zhàn)略擴張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因為投入過大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃提出了幾個意見。其中一項就是反對他們原來在全國投資設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計劃，這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財務(wù)費用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是：
減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹�，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計劃改變一下子使公司的財務(wù)情況有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：
不是什么事情都要自己做，社會
資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。
而這種外協(xié)加工的思路，其實就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標準，如果沒有一套完善的質(zhì)量標準，那對外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。
實現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。
加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：
�、狈腺Y源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應(yīng)包含對消費市場的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。
⒉依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。
生產(chǎn)基地由集團總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨立原則相結(jié)合。
⒊針對被選擇區(qū)域的市場趨勢及競爭態(tài)勢。
在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進行規(guī)劃。
⒋分析不同業(yè)務(wù)的目標市場，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。
�、捣瞎咀陨眈{馭能力。
從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源！
資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。
而這種外協(xié)加工的思路，其實就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標準，如果沒有一套完善的質(zhì)量標準，那對外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。
實現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。
加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：
⒈符合資源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。
加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應(yīng)包含對消費市場的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。
�、惨罁�(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。
生產(chǎn)基地由集團總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨立原則相結(jié)合。
⒊針對被選擇區(qū)域的市場趨勢及競爭態(tài)勢。
在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進行規(guī)劃。
�、捶治霾煌瑯I(yè)務(wù)的目標市場，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。
�、捣瞎咀陨眈{馭能力。
從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。
別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源！
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