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電網(wǎng)企業(yè)崗位任職能力評估體系建設(shè)研究
在知識經(jīng)濟時代下，任職能力體系是企業(yè)管理的一種新方式，其主要實現(xiàn)方法是在員工素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，建立崗位任職能力評估指標(biāo)與評價方法，采取一定的措施提高員工工作能力。本文首先從框架設(shè)計和設(shè)計步驟兩個方面提出任職能力評估體系的構(gòu)建方法；其次分析員工工作任務(wù)與崗位要求，并依此建立電網(wǎng)企業(yè)崗位任職能力評估體系，給出具體的計算方法與依據(jù)；最后提出崗位任職能力的等級劃分，從培訓(xùn)、工作調(diào)動、閉環(huán)管理等方面總結(jié)出相應(yīng)的改進措施。
一、崗位任職能力評估體系構(gòu)建方法
（一）評估體系框架設(shè)計
（1）基本理念。任職能力評估體系是以公司的整體運營情況，各部門、員工具體工作為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)方向，通過對各崗位人員進行評估，提高員工任職能力的體系。
（2）主要流程。任職能力評估體系首先是分析現(xiàn)有人員能否勝任該職位，同時按照評分高低評選出該崗位的優(yōu)秀員工，其次分析其他職工與優(yōu)秀員工差距所在，最后研究如何促使員工進步以減少這種差距 [1,2]。（3）主要工作。基于上述主要流程，構(gòu)建工作包括以下幾點：建立評估體系；對現(xiàn)有人員進行任職能力評估；根據(jù)現(xiàn)有人員表現(xiàn)，評選優(yōu)秀員工，通過座談會等形式指出優(yōu)秀員工與普通員工之間的差距；通過員工培訓(xùn)、績效考核、人員任命和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計等人事政策促進員工任職能力不斷提升。
（二）評估體系設(shè)計步驟
（1）工作梳理。工作梳理的目的在于為崗位任職能力體系的建立奠定基礎(chǔ)，便于確定每個崗位的工作，從而給出具體崗位的具體標(biāo)準，確定各部門分工以及各崗位員工的具體工作[3]。（2）員工分類。依據(jù)員工的具體工作以及工作梳理，對員工進行分類。將公司的員工按照職位的高低分為高級管理崗、中層干部崗、員工管理崗和員工技術(shù)崗四類[4]。（3）設(shè)計評估體系與核算方法。以工作梳理為基礎(chǔ)，建立評估體系，設(shè)計權(quán)重與核算方法，對員工進行打分評價。（4）差距分析與改進。評選優(yōu)秀員工，明確界定其他員工在知識、技能、素質(zhì)方面與優(yōu)秀員工的差距。對于能夠滿足崗位要求，但是與先進工作者存在差異的員工，通過舉辦經(jīng)驗交流會等方式提高其任職能力。對于無法滿足崗位要求的員工，應(yīng)通過培訓(xùn)提高其工作能力，或者進行工作調(diào)動[5]。
二、崗位任職能力評估標(biāo)準
崗位任職能力體系建設(shè)的主要工作是從勝任某一職位的具體要求出發(fā)，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技能/行為規(guī)范，以促進員工進一步提升業(yè)務(wù)水平。目前某些電網(wǎng)企業(yè)要建立任職能力評估體系，還存在一定的困難，原因如下：第一，工作總結(jié)不全面。部分電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)有的崗位說明書不能全面反映各部門的全部工作任務(wù)，因此在工作開展的過程中，仍然需要通過實地調(diào)研，明確每個崗位的工作，以此對崗位任職能力評估體系進行補充。第二，客觀性有待加強。目前電網(wǎng)企業(yè)的相關(guān)考核資料，崗位說明書等資料均由各部門自行制定完成，不存在部門之間的相互監(jiān)督，因此客觀性有待加強[6]。根據(jù)以上問題，本論文依據(jù)目前國內(nèi)外公認的崗位任職能力理論體系，結(jié)合目前電網(wǎng)企業(yè)的普遍基本情況，進行崗位任職能力評估體系的建設(shè)工作。
三、電網(wǎng)企業(yè)崗位任職能力測評的計算與等級劃分
（一）計算依據(jù)
需要進行任職能力考核的對象分為高級管理崗、中層干部崗、員工管理崗和員工技術(shù)崗四類。測評的主體應(yīng)根據(jù)測評要素的不同區(qū)別對待。隱性技能與職業(yè)素養(yǎng)在測評過程中不宜添加過多的主觀因素，因此應(yīng)通過員工成立評定委員會進行評定。設(shè)定權(quán)重時，公司對中層管理者的隱性技能和職業(yè)素養(yǎng)要求更高，其權(quán)重比例較高，而管理崗員工與技術(shù)崗員工則由于工作性質(zhì)的不同，權(quán)重比例各不相同，如下表所示。
（二）評估得分計算公式
中層管理者崗位任職能力評價總分＝顯性知識×20%＋隱性知識×20%＋隱性技能×30%+職業(yè)素養(yǎng)×30%
管理崗員工任職能力評價總分＝顯性知識×30%＋隱性知識×20%＋隱性技能×30%+職業(yè)素養(yǎng)×20%
技術(shù)崗員工崗位任職能力評價總分＝顯性知識×30%＋隱性知識×30%＋隱性技能×10%+職業(yè)素養(yǎng)×30%
（三）任職能力等級劃分
不同崗位之間的標(biāo)準權(quán)重不同，但是最終計算結(jié)果的滿分均為100分。為了能將優(yōu)秀員工與普通員工充分區(qū)別開，本著優(yōu)中選優(yōu)的原則，優(yōu)秀員工的得分應(yīng)該最高，設(shè)定為90分以上。同樣，如果達不到60分，則說明該員工與崗位要求存在一定差距，需要通過培訓(xùn)或者輪崗來提升其業(yè)務(wù)水平。目前可以將任職能力等級分為四等：A等（90分以上）——其能力突出，為優(yōu)秀員工；B等（80分~90分）——其能力基本達到崗位要求；C等（60分~79分）——其能力還需進一步提升；D等（60分以下）——其能力不能滿足崗位的基本要求，需要進一步培訓(xùn)。
（四）電網(wǎng)企業(yè)崗位任職能力改進措施
第一，進一步加強任職能力評估體系的統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計。伴隨著任職能力評估體系的建立，也要完善相應(yīng)的激勵體系，甚至有可能涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，薪酬體系、部門內(nèi)部的獎懲制度也需要進行修改[7]。第二，加強與任職能力體系配套的管理制度建設(shè)。一是要重視技能人才隊伍建設(shè)，為技能員工提供成長通道；二是強化員工工作業(yè)績考核，強化員工報酬與技能水平和工作績效的聯(lián)系；三是重獎在解決生產(chǎn)工作問題中有突出貢獻、在各級各類技能競賽中取得顯著成績的員工。第三，加強培訓(xùn)管理，整合培訓(xùn)資源。公司員工培訓(xùn)工作由人力資源部負責(zé)組織與實施，應(yīng)充分發(fā)揮專業(yè)管理部室、基層單位在員工技能培訓(xùn)方面的重要作用。第四，不斷提高評估體系與公司總體發(fā)展的切合度。為應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，需要任職能力評估體系能與公司的整體運營情況和發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)，評估體系的變更能滿足不同環(huán)境下公司發(fā)展的需求，真正起到提升員工業(yè)務(wù)水平的作用。第五，加強崗位任職能力與其他人力資源管理模塊的聯(lián)系。從整體上看，崗位任職能力管理與前面各個模塊組成“績效考核-全面評價-促進提升”的閉環(huán)管理體系。
（廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司東莞供電局，廣東 東莞 523000）
參考文獻：
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[4]王成剛,應(yīng)朝龍,李建海,等.貼近崗位任職的電工電子實驗教學(xué)體系建設(shè)與實踐[J].實驗室科學(xué),2011,14(4):32-34.
[5]程平,舒重勝.基于崗位牽引的任職教育教學(xué)模式改革[J].繼續(xù)教育,2014,(3):61-62.
[6]郭峰,周斌,李麗.崗位任職教育課程改革的實踐研究[J].價值工程,2010,26(9):165-166.
[7]李瑞紅,謝力波,孫明太.不同層次任職教育教學(xué)實踐研究[J].繼續(xù)教育,2017,(3):69-71.
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