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下屬反感的CEO領(lǐng)導(dǎo)方式
中國的CEO階層（董事長、總裁、CEO），是一個極富個人英雄色彩的群體。創(chuàng)業(yè)初期，他們憑借個人的魄力和膽識，加之一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣，創(chuàng)造了人們難以想象的商業(yè)奇跡。他們出身各異，要么是技術(shù)或營銷，要么是草根或海歸，要么深諳關(guān)系就是生產(chǎn)力。特定的時代背景，特殊的出身和個性，形成了他們各具特色的領(lǐng)導(dǎo)方式。
從管理學(xué)的定義來看，領(lǐng)導(dǎo)方式是“領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為時，所采用的具體方式和手段”。它是影響領(lǐng)導(dǎo)效能的重要因素。既然是行為和手段，注定領(lǐng)導(dǎo)方式是因人而異的，也許100位CEO中，會有99種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，而每種方式下，都會有成功的企業(yè)。
在今天，人們總是以企業(yè)的成敗，判定CEO領(lǐng)導(dǎo)方式是否得當(dāng)，卻容易忽略其形成的動因和潛在的演變規(guī)律。就拿專權(quán)或者獨(dú)裁來說，它的好處在于決策成本低，尤其在創(chuàng)業(yè)階段和面臨危機(jī)時，可以快速地應(yīng)變。但是，換作駕馭一家上規(guī)模的企業(yè)呢？這種方式十有八九是行不通的。
因此，沒有萬能的、一成不變的領(lǐng)導(dǎo)方式。早期的柳傳志屬于專權(quán)甚至獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)，但隨著聯(lián)想開始多元化和國際化，柳傳志逐漸將經(jīng)營決策權(quán)下放給楊元慶，這并非柳年歲已高，或者其他什么原因，肯定是有意而為的轉(zhuǎn)變，是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的轉(zhuǎn)變。
在這點(diǎn)上，管理學(xué)家羅俐特。坦納鮑姆認(rèn)為：“依據(jù)不同的管理對象，領(lǐng)導(dǎo)方式存在著連續(xù)性和靈活性。”也就是說，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，不同的組織形態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)方式要進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)變。李東升顯然明白這個道理，所以放權(quán)給萬明堅，但萬明堅卻沒能做到，他的獨(dú)裁、冒進(jìn)葬送了TCL手機(jī)的未來。從這個角度來看，柳傳志要比李東升高明得多，無度的放權(quán)就等于放任。要知道，任何獨(dú)裁或者民主，都是相對而言的。領(lǐng)導(dǎo)方式要應(yīng)需而變，以達(dá)到最有效、最佳的領(lǐng)導(dǎo)效能。
界定“下屬反感的CEO領(lǐng)導(dǎo)方式”有兩層含義：首先是一種情緒狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者揚(yáng)長避短，便可防患于未然；其次是，有些方式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的需求，會對管理產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，領(lǐng)導(dǎo)者須矯枉糾編，否則組織將面臨危機(jī)。為此，我們根據(jù)組織發(fā)展的四個不同階段，逐一分析領(lǐng)導(dǎo)方式的利弊。這就像是一面鏡子，通過它，CEO可以照到自身的不足。
個人主義的創(chuàng)業(yè)階段
企業(yè)初創(chuàng)階段側(cè)重于生產(chǎn)和銷售，組織內(nèi)部往往靠“同舟共濟(jì)”的精神力量維系，著眼于生存，而談不上真正意義的管理�！癈EO”可以跟下屬稱兄道弟，同吃一鍋飯，但又不會輕易放權(quán)，凡事都要親力親為。因?yàn)樗麄兪冀K堅信，只有自己才能把握好新生企業(yè)的命運(yùn)。
在這種簡單的組織結(jié)構(gòu)中，“CEO”的領(lǐng)導(dǎo)方式大多是率性而為，其中的章法就是他們的個性。因而招致下屬反感也常常緣于此。從下屬的角度來說，既然選擇跟你創(chuàng)業(yè)，必然降低了對物質(zhì)收入的期望值，他們更看重精神層面的“信任、尊重、激情和空間”，跟你一起享受創(chuàng)業(yè)的過程。甚至可以理解為，員工追隨的是一個人和這個人能把企業(yè)做成功的夢想。所以，在初創(chuàng)階段，下屬的內(nèi)心是很脆弱的，所謂的制度都要更具人情味，恩威并重。
下屬最反感的領(lǐng)導(dǎo)方式：不信任下屬、不兌現(xiàn)承諾、公私不分、事事過問、加班無度
● 情景A
下屬抱怨：有一次采購辦公用品，因?yàn)閮r格便宜，就多買了一些備用，可老板卻懷疑我拿回家了。雖然事情很小，但讓人很氣憤。公司小，待遇也一般，換個工作對我沒什么損失，再有這樣的事，我就走人。
CEO辯解：創(chuàng)業(yè)難��！一分錢總想掰兩半花，有時也是習(xí)慣性的隨口問問，不是不信任下屬，平時跟他們挺融洽的，所以容易忽略方式方法。
點(diǎn)評：多從細(xì)節(jié)上留心下屬是否忠誠，但絕不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名揚(yáng)藥業(yè)尤為突出，比如總經(jīng)理經(jīng)常在半夜到公司，查看車輛是不是被下屬開出去作為私用，這種風(fēng)格逼走了很多創(chuàng)業(yè)元老，也使得企業(yè)規(guī)模在十年間毫無突破。
● 情景B
下屬抱怨：說好完成銷售任務(wù)后，年底獎勵三個月的工資，盡管老板沒說不給，可就是拖著不發(fā)，弄得我現(xiàn)在都沒法相信他，干活沒奔頭。
CEO辯解：公司小，獎勵措施不太到位，也怕能干的下屬拿到獎勵后跳槽，這種牽制辦法是下下策。
點(diǎn)評：做人、做事，誠信是基本的準(zhǔn)則，道理誰都明白，問題是要做到實(shí)處。任立離開他一手創(chuàng)辦的五谷道場，正是因?yàn)槠放瞥晒�，老板沒能兌現(xiàn)當(dāng)初許下的承諾。
滋生獨(dú)裁的集權(quán)階段
創(chuàng)業(yè)期過后，企業(yè)具備了一定規(guī)模，開始進(jìn)入穩(wěn)步增長的階段，因此更強(qiáng)調(diào)效率。此時，一個明顯的特征是：組織機(jī)構(gòu)開始按職能劃分，財務(wù)、激勵、預(yù)算等相關(guān)制度都將完善。管理趨于正規(guī)，創(chuàng)業(yè)階段的一些不當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，某種程度上得以改善。但決策權(quán)和指揮權(quán)，仍高度集中于“CEO”，中層管理者的角色只是執(zhí)行。
如果說創(chuàng)業(yè)階段屬于船小好掉頭，事必躬親和專權(quán)都是下意識的話，那么到了集權(quán)階段，“CEO”往往是有意而為的，在他們看來，“公司好不容易做到這個地步，千萬不能松勁，這個階段才是真正的危機(jī)四伏�！绷硗�，企業(yè)階段性的成功，也會令他們產(chǎn)生自滿的情緒，經(jīng)常對下屬的工作指手畫腳，不顧情面地批評，甚至是“罵娘”。
中國上百萬家中小型企業(yè)，基本都處在這個階段。集權(quán)階段的危機(jī)大多來自于中層，他們常常會抱怨：“天天打報告，凡事要請示，缺少自主能力，沒有必要的授權(quán)�！彼麄儗@種靜止的狀態(tài)感到不滿。長此以往，聽指示成為習(xí)慣，不愿多管閑事，更不愿承擔(dān)責(zé)任。而另一方面，隨著企業(yè)的壯大，“CEO”又難于從煩雜的經(jīng)營決策中脫身。顯然，身處這個階段的“CEO”應(yīng)該著手培養(yǎng)管理人才，為向授權(quán)階段過渡做準(zhǔn)備了。
下屬最反感的方式：權(quán)力抓得過緊、指手畫腳、不重視培訓(xùn)、守著老經(jīng)驗(yàn)不放、“罵娘”
● 情景A
下屬抱怨：晚交一天銷售報表，就被老板臭罵了一頓，“能不能干，不能干給我滾蛋”。雖說已經(jīng)習(xí)慣了，但總覺得這種氛圍很壓抑，他罵我，我回頭也罵我的下屬，不然人會憋瘋的。
CEO辯解：每天處理那么多事情，也有不耐煩、情緒失控的時候，對我喜歡的下屬，經(jīng)常是恨鐵不成鋼，罵兩句讓他長長記性。
點(diǎn)評：威信和執(zhí)行力不是罵出來的，要給下屬應(yīng)有的尊重。松下幸之助愛罵人是出了名的，但培養(yǎng)人才也同樣有名。在零點(diǎn)調(diào)查董事長袁岳看來，“罵娘”在民企非常普遍，“秘書門”這樣的事情在民企都不算問題，如果哪天老板不罵下屬，下屬還會覺得與老板關(guān)系疏遠(yuǎn)了。
● 情景B
下屬抱怨：我的老板是營銷出身，定大的營銷策略沒得說，絕對專家級的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像進(jìn)哪家賣場這類小事都要過問，可他一點(diǎn)都不了解一線的情況。
CEO辯解：全公司上下沒人比我更懂營銷，我總認(rèn)為自己能把問題說到點(diǎn)子上，避免他們走彎路。
點(diǎn)評：讓下屬做原本屬于你的事情，相信他們不是裝在套子里的人，解決做什么和誰來做是最重要的。金山軟件CEO雷軍說：“我曾經(jīng)是優(yōu)秀的程序員，但絕對不會干預(yù)軟件工程師怎么干活，誰有本事誰是‘爺’，CEO要把各路‘爺’伺候好�！�
權(quán)利斗爭的授權(quán)階段
在企業(yè)發(fā)展中期，很難簡單地評價集權(quán)和授權(quán)，哪個方式更為有效，這與企業(yè)的原始特性大有關(guān)聯(lián)。因此有人說，民營企業(yè)中基本不存在真正意義的授權(quán)。但在跨國企業(yè)和依賴資本的新興企業(yè)中，授權(quán)卻是必經(jīng)的階段，而這時的CEO也可以徹底去掉引號，回歸其本意。
從組織的角度來說，授權(quán)是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的必要條件。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到規(guī)�；\(yùn)作時，CEO的精力已經(jīng)逐漸達(dá)到邊際，必須借助團(tuán)隊的力量，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此要抓大而放小。但對于很多中國企業(yè)而言，授權(quán)卻是個兩難甚至痛苦的抉擇，以至于出現(xiàn)兩個極端：一是過度的授權(quán)演變?yōu)槭Э�；二是表面授�?quán)，實(shí)則集權(quán)。
兩種極端，都容易產(chǎn)生矛盾和沖突。三九集團(tuán)就是從過分集權(quán)到過分授權(quán)的失敗例子，在快速的多元化經(jīng)營中，一向獨(dú)裁的趙新先失去對下屬的控制力，進(jìn)而出現(xiàn)人、財、物和經(jīng)營上的不協(xié)調(diào)，形成一個個利益集團(tuán)。最終，趙新先也從成功的企業(yè)家淪為階下囚。
授權(quán)的前提是信任，核心則在于有效的監(jiān)督機(jī)制。在摩托羅拉大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的五個要素中，約束力是其中的核心，執(zhí)行力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等等，都要圍繞這一點(diǎn)展開。在授權(quán)階段，CEO領(lǐng)導(dǎo)力將面臨巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟闼鶐ьI(lǐng)的企業(yè)的目標(biāo)是成為卓越的公司，你的團(tuán)隊更不是一群烏合之眾。
這其中有很多難以調(diào)和的矛盾，尤其在CEO與中高層管理者之間。一方面，下屬希望獲得更大的權(quán)利和施展空間；另一方面，CEO在想什么權(quán)該放，放多大的權(quán)，爭取權(quán)利的潛臺詞，是不是“我這一畝三分地”你別來管呢？金山軟件CEO雷軍將自己定位在民主外加強(qiáng)勢型的領(lǐng)導(dǎo)，他可以充分授權(quán)給下屬，但一定是以接受監(jiān)督為前提的，并且保留秋后算賬的權(quán)利。
下屬最反感的方式：授權(quán)不當(dāng)、績效衡量錯位、缺乏寬容、越位指揮、縱容親信、整風(fēng)運(yùn)動
● 情景A
下屬抱怨：每天都感覺有很多雙眼睛盯著我，身邊都是老板的親信，最可惡的是，我這個公共關(guān)系總監(jiān)，竟然要向老板那個無能的親信匯報工作，有時為了幾萬塊的費(fèi)用跑來跑去，不如干脆把我開了算了。
CEO辯解：不放權(quán)是缺乏信任，公司的監(jiān)督機(jī)制不健全時，互相的牽制是無奈之舉，親信可以幫助我掃清管理的死角。
點(diǎn)評：壓抑下屬的才能，無異于扼殺企業(yè)的活力，而親信萬萬不能淪為權(quán)利斗爭的工具。某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是典型的家族式管理，其總裁行事頗為獨(dú)裁，處處監(jiān)控，即便吸納風(fēng)險投資后，這種風(fēng)格仍沒有改變，以至于公司高管走馬燈式換來換去。
● 情景B
下屬抱怨：只是多接受了一次媒體采訪，老板就把我開除了，明知道這是個借口，可我好歹是公司的副總裁啊，太草率了，讓人憤怒到無話可說。
CEO辯解：職位越高，越該以身作則，不能壞了公司的規(guī)矩。
點(diǎn)評：不談其他積怨，就事論事的話，應(yīng)該寬容一些。要知道，肚里能撐船的人，才能做得了宰相。謝文在和訊網(wǎng)做CEO時，曾經(jīng)開除過兩位違規(guī)的副總。他認(rèn)為，在規(guī)則面前，寬容是有限度的。
矛盾激增的精細(xì)化階段
精細(xì)化階段的最大特征是，組織開始重新整合，合并分權(quán)單位，控制體系通過新型的計劃中心、責(zé)任中心、利潤中心、成本中心和投資中心來組成�；鶎訂T工被分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門。管理者融入到企業(yè)中，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。也意味著他們將承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險。
由于組織越來越龐大，也越來越分散，因而企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人。我們看到更多的是，跨國公司通過股票期權(quán)這種長期利益的方式，來增強(qiáng)員工主人翁意識。但很遺憾，我們僅能看到聯(lián)想這樣的企業(yè)具備了精細(xì)化階段的雛形，而這樣做的其他中國企業(yè)卻寥寥無幾。
這一階段的最大問題在于，各個分散的組織中，容易滋生官僚作風(fēng)，而制度與計劃的激增，有時會遭到各級組織或個人的抵制。
下屬最反感的方式：責(zé)權(quán)不清、頻繁調(diào)動崗位、獎勵個人忽略集體、設(shè)置等級差別、優(yōu)待元老、安插親信
● 情景A
下屬抱怨：我才做了一年的分公司總經(jīng)理，客戶關(guān)系剛熟悉，業(yè)務(wù)剛上手，又要換地方了，這不是瞎折騰嗎？太累了，對公司也沒什么好處。
CEO辯解：企業(yè)變革中，一定有人做先鋒，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。
點(diǎn)評：并購和重組越來越頻繁，培養(yǎng)員工的忠誠度也愈發(fā)關(guān)鍵。去年，聯(lián)想高管層面頻繁地走馬換將，其中的利弊值得觀望。
● 情景B
下屬抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我們這些人賣命地干活，他COO能完成今年的任務(wù)嗎？輪到發(fā)獎金的時候，我們?nèi)伎窟呎玖恕?/p>
CEO辯解：我只看重結(jié)果，很難顧及到過程中的每一個人，COO對下屬的獎勵措施，應(yīng)由他本人來報請。
點(diǎn)評：只獎勵個人，就等同于忽略團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和價值，無論如何，都不要忽視下屬的成績。
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