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卓越領(lǐng)導(dǎo)人如何做到“先人后事”
那些率領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的決策者們，往往不是首先確定目的地，然后把人們引向那里；他們會(huì)首先招募合適的人，再去為公司設(shè)定新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略
一個(gè)優(yōu)秀的公司如何才能成為一個(gè)卓越的公司？
在這個(gè)調(diào)查研究項(xiàng)目開始前，我們以為會(huì)有這樣的發(fā)現(xiàn)：將一個(gè)公司從優(yōu)秀推向卓越的第1步是為公司設(shè)定一個(gè)新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個(gè)新的方向前進(jìn)。
我們發(fā)現(xiàn)有時(shí)情況恰恰相反。那些率領(lǐng)公司從優(yōu)秀走向卓越的主管們，往往不是首先確定目的地，然后把人們引向那里，他們會(huì)首先讓合適的人上車（不合適的自然請下車），然后才決定去何處。
為什么要“先人后事”
這些領(lǐng)導(dǎo)人明白3個(gè)簡單的道理。第1，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測的世界。如果上車主要是因?yàn)檐囎拥娜ハ�，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，此時(shí)你將何去何從呢？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因?yàn)槟橙艘苍谲嚿系脑挘闆r就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因?yàn)槟衬橙艘苍谲嚿�；如果我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我�！钡?，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功。第3，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對(duì)正確的方向都無關(guān)緊要，因?yàn)槟氵�是不能擁有最卓越的公司。光有遠(yuǎn)見卓識(shí)，而沒有了不起的人，那也無濟(jì)于事。
以富國銀行為例。從 1983年起，銀行開始了長達(dá)15年的出色經(jīng)營，不過實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)卻要追溯到70年代的早期，當(dāng)時(shí)任CEO的迪克。庫利開始組建一支業(yè)內(nèi)最為出色的管理隊(duì)伍。庫利早就預(yù)見到，在取消管制后，整個(gè)銀行界最終會(huì)經(jīng)歷一番天翻地覆的變化。至于變化會(huì)以什么形式出現(xiàn)，他并不感興趣。因此，他和董事局主席厄尼 .阿巴克爾不是忙于制定應(yīng)付變化的戰(zhàn)略決策，而是把精力放在源源不斷地給公司注入新鮮血液上。無論在何時(shí)何地發(fā)現(xiàn)了杰出人才，他們都聘用他們，往往當(dāng)時(shí)并沒有具體的工作位置安排在腦海中。他指出：“這就是你構(gòu)建未來的方式。即使我不能足夠精明，無法看到即將發(fā)生的變化，但他們卻可以。而且他們可以靈活機(jī)動(dòng)地處理那些事情。”
庫利果然具有先見之明。沒有人能夠預(yù)見銀行業(yè)取消管制時(shí)所帶來的所有劇變。事實(shí)證明，當(dāng)變化發(fā)生時(shí)，沒有一家銀行比富國銀行處理得更好。那個(gè)時(shí)候，銀行界的股票普遍低于大盤59個(gè)百分點(diǎn)，而富國銀行的股票上漲速度為大盤的3倍。1983年，當(dāng)卡爾。賴卡特?fù)?dān)任CEO時(shí)，他把銀行取得的所有成就都?xì)w功于他身邊的人，而這些人中的大部分都是原來庫利的舊部下。
美洲銀行走的是另外一條路線。當(dāng)?shù)峡�。庫利正在系統(tǒng)地招聘他所能找到的人才時(shí)，美洲銀行遵循的是“弱將強(qiáng)兵”模式。這使得美洲銀行形成了完全不同于富國銀行的環(huán)境。富國銀行的職員地位平等，他們?yōu)榱藢ふ易罴汛鸢福鶗?huì)爭得不可開交；而與此同時(shí)，美洲銀行的“無能將軍”們卻只會(huì)呆在那里坐等上級(jí)指示。一位退休的美洲銀行前CEO，把70年代的高層經(jīng)理們?nèi)夹稳轂椤澳绢^人”，他們被訓(xùn)練得只知道對(duì)上級(jí)惟命是聽。到了80年代中期，該銀行虧損達(dá)到10億美元。在1973年到1998年，富國銀行實(shí)現(xiàn)巨大飛躍時(shí)，美洲銀行的股票收益率還跟不上普通市場的步伐。
如何做到“先人后事”
不是“1個(gè)天才與1000個(gè)助手”的事
實(shí)現(xiàn)跨越的公司組建強(qiáng)大管理者隊(duì)伍。相形之下，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)那么多的對(duì)照公司遵循的是“1個(gè)天才與1000個(gè)助手”的模式。在這樣的模式下，公司只不過是某個(gè)奇才個(gè)人的舞臺(tái)。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才就是公司最大的財(cái)富，也是公司成功的原動(dòng)力所在。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會(huì)如無頭蒼蠅般茫然不知所措。
愛克德公司就因此而上過大當(dāng)。公司的創(chuàng)始人杰克。愛克德有著過人的精力（他在經(jīng)營公司的同時(shí)，還參加佛羅里達(dá)州州長競選），對(duì)市場有敏銳的洞察力，再加上一個(gè)精明的生意頭腦，使他靠在特拉華州威爾明頓的2家小商店白手起家，建立起一個(gè)遍布美國南部的有著上千個(gè)連鎖店的龐大公司。盡管愛克德是個(gè)做生意的高手，但他在聚集起一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子方面，卻糟糕透頂。
到70年代末，愛克德公司的資產(chǎn)可以與當(dāng)時(shí)的百貨業(yè)巨頭沃爾格林公司相抗衡。看起來，公司似乎可以在工業(yè)界取得巨大的成功�？删驮诖藭r(shí)，愛克德把興趣轉(zhuǎn)移到政治上，積極競選議員，并加入了華盛頓的福特政府部門。沒有了他的天才領(lǐng)導(dǎo)，愛克德公司很快就走下坡路，落得個(gè)被收購的結(jié)局。
重要的是給何人付酬，而不在于如何支付
為了激勵(lì)員工，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，不少?zèng)Q策者十分重視管理人員的薪酬問題，成天考慮的是實(shí)行股份制分紅好，還是直接給予豐厚的工資好。但他們大錯(cuò)特錯(cuò)了。對(duì)于 “先人后事”的公司來說，排在第1位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司而竭盡全力。
納科爾鋼鐵公司在這方面做得非常成功。為了吸引和留住那些熟練的工人，該公司付給工人的工資比任何一家煉鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金運(yùn)行機(jī)制上的，一個(gè)工人收入的50%以上要與一個(gè)由20人到40人組成的工作小組緊密相連。因此，該公司的隊(duì)員常常是提前30分鐘到現(xiàn)場，早早就做好準(zhǔn)備，等到發(fā)令槍一響，他們就立即掄鍬揮錘猛干。“我們擁有世界上最勤勞的煉鋼工人�！币晃辉摴镜闹鞴苷f， “我們雇用了5人，但他們工作起來頂10個(gè)人，而我們只付8個(gè)人的工資�！贝伺e不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要?jiǎng)?chuàng)造出這樣一個(gè)氛圍：勤者生存，懶者淘汰。懶漢們要么自己離開，要么被公司開除。在個(gè)別極端的例子中，工人們合伙起來，用鐵棍將一個(gè)拖大家后腿的隊(duì)員趕出公司。
嚴(yán)格，但不冷酷無情
要從優(yōu)秀走向卓越，公司必須崇尚嚴(yán)格的文化。注意，是嚴(yán)格，而不是冷酷無情，這兩者有著天壤之別。冷酷無情就意味著大幅裁員（尤其是在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期），或不加任何考慮就胡亂解雇員工。而嚴(yán)格則代表著無論在何時(shí)都嚴(yán)格按制度行事，并面對(duì)所有階層，尤其是對(duì)上層管理者。要做到嚴(yán)格而非冷酷無情，有3條實(shí)用的原則。
1、若無法確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。
那些成功實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變的公司決策者心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。但如果沒有特別適合的好員工，則寧可保持觀望態(tài)度，寧缺勿濫。
電器城公司的領(lǐng)導(dǎo)者深諳此道。我曾經(jīng)采訪過該公司副總裁沃爾特。布魯卡特，他是公司實(shí)現(xiàn)跨越年代的一個(gè)副總裁。當(dāng)被問起實(shí)現(xiàn)由中等到杰出這個(gè)偉大轉(zhuǎn)變的 5個(gè)首要因素時(shí)，布魯卡特說：“第1是人才，第2是人才，第3是人才，第4是人才，第5還是人才。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的很大部分，應(yīng)該歸功于我們所制定的挑選合適人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與CEO艾倫。沃茲爾在當(dāng)時(shí)的一段對(duì)話：“‘艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當(dāng)?shù)娜诉x，來填補(bǔ)各個(gè)空缺，我該如何妥協(xié)？’艾倫毫不猶豫地回答說：”你不必妥協(xié)。我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的雇員�！�
2、一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。
如果你發(fā)覺某人非要嚴(yán)加看管不可，那你一定是用錯(cuò)人了。因?yàn)楹玫牟肯率遣恍枰芾淼�。�?shí)現(xiàn)跨越公司高層人員的去留有2個(gè)極端，要么是在車上呆得很久，要么就是匆忙下車。換句話說，實(shí)現(xiàn)跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質(zhì)量的替換來達(dá)到目的。
3、將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。
在20世紀(jì)60年代早期，雷諾煙草公司和菲利普。莫里斯公司都在國內(nèi)貿(mào)易中積累了大量的財(cái)富。雷諾公司認(rèn)為打入國際市場的訣竅就是：“如果別國的人要我們的產(chǎn)品的話，就盡管讓他們來找我們吧�！钡锼构居兄煌挠^點(diǎn)。在它看來，國際市場才是公司得以長期發(fā)展的惟一最佳機(jī)遇，盡管在當(dāng)時(shí)公司的收入中，只有不到1%是來自國際市場。
在什么是最好的發(fā)展國際市場的策略上， 莫里斯公司總裁喬�？柭苍换I莫展，但他最終找到了一個(gè)解決方案：那就是“何人”，而非“何事”的問題。因此，他把他的王牌主管喬治。韋斯曼從國內(nèi)主營業(yè)務(wù)撤回，讓他全權(quán)負(fù)責(zé)國際市場的開拓。那個(gè)時(shí)候，國際貿(mào)易幾乎為零——一個(gè)小小的出口部門，只在委內(nèi)瑞拉和澳大利亞有極少的投資份額，在加拿大的生意也不大。“當(dāng)喬讓喬治負(fù)責(zé)國際市場時(shí)，很多人都感到迷惑不解�！眴讨问遣皇欠噶耸裁村e(cuò)？“韋斯曼的一個(gè)同事說。
然而，據(jù)《福布斯》雜志20年后的觀察，卡爾曼當(dāng)初的調(diào)離韋斯曼的決定，實(shí)在是明智之至，盡管那里陌生又復(fù)雜。韋斯曼卻不愧是發(fā)展歐洲市場的最佳人選。很快，他所開拓的國際貿(mào)易一躍成為全公司規(guī)模最大的部分，發(fā)展也遙遙領(lǐng)先。事實(shí)上，在韋斯曼的英明領(lǐng)導(dǎo)之下，萬寶路成為世界上最熱銷的香煙品牌。3年之后，它超越了雷諾公司，坐穩(wěn)美國香煙行業(yè)龍頭老大的位置。
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