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精英銷售團(tuán)隊(duì)是如何形成的
L公司是一家中型的塑料建材企業(yè)。企業(yè)入行較早，發(fā)展一直較為順利，銷售量和銷售額年年增長(zhǎng)，市場(chǎng)份額一直居T市首位，而且產(chǎn)品在T市以外的東北、內(nèi)蒙等地也有較好口碑。可是隨著行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的銷售業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯下滑。特別是近一年來(lái)行業(yè)中占有市場(chǎng)份額第一的H集團(tuán)在T市開(kāi)設(shè)分廠對(duì)L公司沖擊較大。銷售隊(duì)伍也好像不如從前，原來(lái)在銷售隊(duì)伍中不太明顯的各種弊端隨著業(yè)績(jī)的下滑也逐步顯現(xiàn)出來(lái)。與H集團(tuán)相比，L公司的銷售隊(duì)伍整體業(yè)務(wù)水平較低，管理失控。老銷售人員固步自封不愿開(kāi)拓新客戶，新銷售人員做不滿試用期，銷售人員士氣低落等問(wèn)題也一直令公司中負(fù)責(zé)營(yíng)銷的G總十分煩惱。他曾經(jīng)多次到人才市場(chǎng)招聘新人，但效果很不理想。如何應(yīng)對(duì)目前的危機(jī)，打造一支精英銷售團(tuán)隊(duì),恢復(fù)企業(yè)昔日的輝煌成了G總一直想咨詢的問(wèn)題。
原因診斷
通過(guò)對(duì)L公司及其行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)L公司的市場(chǎng)與銷售職能是合為一體的，公司營(yíng)銷部具有市場(chǎng)和銷售兩方面的職能。公司的營(yíng)銷管理簡(jiǎn)單粗放，存在著嚴(yán)重的問(wèn)題。銷售隊(duì)伍的所有弊端都可以在公司的營(yíng)銷管理上找到答案。
首先公司在銷售人員選拔招聘方面簡(jiǎn)單粗放，總是到了急需用人時(shí)才急急忙忙到人才市場(chǎng)上去招聘。此時(shí)的招聘也僅是簡(jiǎn)單看看，除了要求高中以上的學(xué)歷以外，其他條件基本不存在。這種招聘的結(jié)果可想而知。
其次公司對(duì)培訓(xùn)存在著矛盾的心理，既覺(jué)得不培訓(xùn)銷售人員不行，但又怕花太多精力培訓(xùn)了人員后，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，自己白辛苦。因此公司雖然有培訓(xùn)，但既不系統(tǒng)，也不規(guī)范。更不用說(shuō)對(duì)銷售人員的“價(jià)值理論和學(xué)習(xí)意識(shí)”的培訓(xùn)。因此銷售人員銷售技能不高，有些銷售人員與客戶關(guān)系不錯(cuò)可就是因?yàn)樵趦r(jià)格上無(wú)法說(shuō)服顧客導(dǎo)致無(wú)法簽單。另外老銷售人員固步自封不愿開(kāi)拓新客戶，銷售人員士氣低落等問(wèn)題都與培訓(xùn)有著直接的聯(lián)系。
第三公司對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)不合理，正式的銷售人員采用無(wú)底薪僅報(bào)銷通訊費(fèi)等基本營(yíng)銷費(fèi)用的政策。在三個(gè)月試用期內(nèi)的銷售人員每月發(fā)200至300的生活費(fèi)。銷售人員的主要收入就是銷售提成。而這種薪酬政策雖然簡(jiǎn)單但是使銷售人員的風(fēng)險(xiǎn)加大，逼迫銷售人員只能注重追逐短期利益，對(duì)公司沒(méi)有任何責(zé)任感、依靠感。既不利于銷售人員的成長(zhǎng)也不利于招收具有優(yōu)質(zhì)潛力的銷售人員。更不利于留住優(yōu)秀的銷售人才。
第四公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)單一，僅用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核。而且經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也僅有銷售額與銷售回款，其他方面很少，甚至沒(méi)有。激勵(lì)手法也僅有銷售提成一項(xiàng)，銷售越多提成越多。沒(méi)有引導(dǎo)銷售人員開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，培養(yǎng)互相協(xié)助的團(tuán)隊(duì)精神等方面的激勵(lì)措施。因此公司內(nèi)的老業(yè)務(wù)員不愿開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，也不愿培養(yǎng)新業(yè)務(wù)員，更不用說(shuō)將已開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)交給新手來(lái)管理。而新業(yè)務(wù)員因經(jīng)驗(yàn)不足難于拿到訂單，所以在試用期內(nèi)常常不愿留下來(lái)。
同時(shí)公司對(duì)銷售人員的日常管理也比較簡(jiǎn)單。銷售主管基本上不知道銷售人員平時(shí)到哪里去了，僅通過(guò)手機(jī)對(duì)銷售人員進(jìn)行控制。對(duì)銷售人員的時(shí)間管理、行動(dòng)管理就更不用說(shuō)了。
整體而言，公司的銷售隊(duì)伍管理是簡(jiǎn)單粗放的。雖然在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，銷售人員數(shù)量較少的時(shí)候這種粗放式管理并不會(huì)對(duì)公司的銷售帶來(lái)太大的損害。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，銷售隊(duì)伍的規(guī)模也相應(yīng)擴(kuò)大，這種粗放式管理的弊端就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)，成為企業(yè)銷售業(yè)績(jī)滑坡的重要原因。
隊(duì)伍重建
針對(duì)所調(diào)查的情況，我們與企業(yè)管理層進(jìn)行了充分地溝通，大家一致認(rèn)為提高銷售隊(duì)伍的能力是提高企業(yè)整體營(yíng)銷能力的重要環(huán)節(jié)，必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，因地制宜地重建現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍。
首先對(duì)原來(lái)的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)銷售員進(jìn)行了等級(jí)劃分，設(shè)置了銷售助理的崗位。新銷售員一般都要經(jīng)過(guò)銷售助理的崗位才能升為銷售員。銷售助理的主要職責(zé)是跑市場(chǎng)信息，協(xié)助銷售員完成訂單。新的結(jié)構(gòu)在公司形成了多個(gè)一老帶二新的銷售團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮新老業(yè)務(wù)員的各自優(yōu)勢(shì)。另外針對(duì)新、老銷售人員比例失調(diào)的問(wèn)題進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)外招聘部分銷售能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富的老業(yè)務(wù)員充實(shí)現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍。
其次對(duì)銷售人員的招聘制定了新的措施。一方面拓寬銷售人員的招聘渠道，不但從外部招聘，而且從內(nèi)部生產(chǎn)人員、服務(wù)人員中選拔。另一方面對(duì)所招聘不同崗位的銷售人員的品質(zhì)、銷售技能、產(chǎn)品知識(shí)都作了相應(yīng)的要求，對(duì)招聘的計(jì)劃性、程序也做了規(guī)定。總之，一改原來(lái)招聘銷售人員較為隨意的做法。
接下來(lái)制定了銷售人員培訓(xùn)的新政策。新的培訓(xùn)從意識(shí)、技能、知識(shí)三個(gè)方面入手。意識(shí)的培訓(xùn)主要是培養(yǎng)銷售人員對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神。技能的培訓(xùn)主要集中在“如何使用戶簽單”、“如何促進(jìn)客戶的關(guān)系”等銷售技能方面，同時(shí)兼顧“如何收集市場(chǎng)信息”等市場(chǎng)方面的技能的培訓(xùn)。知識(shí)的培訓(xùn)主要集中在新產(chǎn)品的知識(shí)，本企業(yè)產(chǎn)品的知識(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的知識(shí)等方面。在培訓(xùn)的形式上可運(yùn)用多種形式。既有定期的組織學(xué)習(xí)，也有日常工作中的引導(dǎo)，還有各片區(qū)、辦事處的內(nèi)訓(xùn)。同時(shí)公司對(duì)培訓(xùn)的效果定期進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的結(jié)果隨時(shí)改進(jìn)培訓(xùn)的內(nèi)容和形式。
在日常管理方面公司建立了以表單為核心管理制度。將銷售人員的行動(dòng)管理與時(shí)間管理都放入表單中。通過(guò)表單管理一方面加強(qiáng)了對(duì)銷售人員的控制，另一方面通過(guò)表單培養(yǎng)了銷售人員行動(dòng)的計(jì)劃性以及對(duì)市場(chǎng)信息的敏感性。另外通過(guò)表單各級(jí)主管還可以發(fā)現(xiàn)銷售人員在意識(shí)、銷售技能、知識(shí)等方面的問(wèn)題，使培訓(xùn)更具針對(duì)性。為了不使L公司象許多企業(yè)一樣讓表單管理走向形式主義，公司對(duì)表單的設(shè)計(jì)與填寫(xiě)都制定相應(yīng)措施，并將表單填寫(xiě)的好壞與銷售人員20%的收入掛鉤。
在對(duì)銷售人員的考評(píng)方面公司也改變了原來(lái)只考評(píng)銷售額與銷售回款的做法。既考評(píng)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，也考評(píng)日常管理中的表現(xiàn)，同時(shí)也考評(píng)銷售人員的學(xué)習(xí)態(tài)度與能力。其中銷售業(yè)績(jī)占70%，日常管理占20%，學(xué)習(xí)態(tài)度與學(xué)習(xí)能力占10%。考評(píng)的總分直接與銷售人員的薪酬掛鉤。
原有的無(wú)底薪的薪酬結(jié)構(gòu)弊端很多，一方面使公司沒(méi)有吸引力，無(wú)法留住優(yōu)秀的銷售人員另一方面也是公司無(wú)法招到合適的人才的重要原因。因此重新設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。我們?cè)O(shè)計(jì)了一套底薪加提成的薪酬模式，但在薪酬計(jì)算方面加入了各種激勵(lì)因素。一方面薪酬與銷售人員個(gè)人的考評(píng)直接掛鉤，另一方面薪酬還與市場(chǎng)開(kāi)拓、市場(chǎng)信息挖掘等因素掛鉤。特別是解決了老業(yè)務(wù)員不愿放棄原有市場(chǎng)去開(kāi)拓新市場(chǎng)的難題。通過(guò)對(duì)老業(yè)務(wù)員給與一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)償，使老業(yè)務(wù)員不但愿意放棄原有市場(chǎng)去開(kāi)拓新市場(chǎng)，而且老業(yè)務(wù)員還會(huì)把原有市場(chǎng)的客戶關(guān)系交給新業(yè)務(wù)員，并輔助他們維持原有的客戶關(guān)系。
另外新的制度對(duì)銷售人員的激勵(lì)也不僅停留在經(jīng)濟(jì)上，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)上，職務(wù)提拔上，以及其他待遇上都設(shè)置了激勵(lì)因素。多方面的激勵(lì)使銷售人員朝著公司需要的方向發(fā)展。
結(jié)束語(yǔ)
根據(jù)整合營(yíng)銷的觀點(diǎn)，企業(yè)營(yíng)銷能力的提高，不僅是銷售隊(duì)伍能力的提高，企業(yè)的戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品管理、價(jià)格管理、渠道管理、促銷管理、服務(wù)管理水平的提高與否對(duì)營(yíng)銷能力都會(huì)產(chǎn)生重大影響。因此在對(duì)L公司進(jìn)行銷售隊(duì)伍重建的同時(shí)，我們對(duì)該企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行了規(guī)劃,制定了為期一年的營(yíng)銷計(jì)劃。在L公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷計(jì)劃中對(duì)公司的產(chǎn)品管理、價(jià)格管理、渠道管理、促銷管理、服務(wù)管理等方面都作了相應(yīng)的設(shè)計(jì)，并得到L公司的完全執(zhí)行。從運(yùn)行效果看，該公司頭一個(gè)月的銷售業(yè)績(jī)比往年同期有顯著的提高，銷售隊(duì)伍的士氣也空前高漲。總之一切都在順利運(yùn)行當(dāng)中。
營(yíng)銷隊(duì)伍的管理問(wèn)題始終是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中突出而又迫切的問(wèn)題，建立精英銷售團(tuán)隊(duì)一直是許多企業(yè)的夢(mèng)想。其實(shí)只要企業(yè)將許多看似簡(jiǎn)單的銷售隊(duì)伍的基本管理工作做好了，做細(xì)了，落實(shí)了，精英銷售團(tuán)隊(duì)就呼之欲出了。
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