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迷失的中層管理者
走
缺乏尊重
缺乏發(fā)展前景
高管事必躬親
從不提升老員工
沒(méi)有時(shí)間思考戰(zhàn)略
沒(méi)有任何權(quán)限，卻要承擔(dān)所有責(zé)任
留
提供教練
提供教育機(jī)會(huì)
認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)
參與變革的決策、設(shè)計(jì)和執(zhí)行
加強(qiáng)與上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)的溝通
將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起
他們分布在每家公司，也許只有6人，也許是6000人。但不管數(shù)量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“黏合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋梁。他們負(fù)責(zé)執(zhí)行公司戰(zhàn)略，推行組織變革，并且推動(dòng)基層員工積極參與公司建設(shè)。
但中層管理者也是一個(gè)難以發(fā)展和保留的員工群體。根據(jù)埃森哲公司2007年對(duì)全球中層管理者的調(diào)查，20％的中層管理者對(duì)其目前所服務(wù)的企業(yè)不滿，并且有同等比例的中層管理者表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發(fā)展前景。
對(duì)公司而言，中層經(jīng)理流失的成本也非常高。沃頓商學(xué)院負(fù)責(zé)高層管理教育的副院長(zhǎng)托馬斯·科里根指出，一家面臨20％流失率的合伙制公司曾進(jìn)行過(guò)計(jì)算，發(fā)現(xiàn)流失率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，公司合伙人的收益就可以增加8萬(wàn)美元�！叭绾挝l(fā)展并保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)后才逐漸意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題�！�
缺乏發(fā)展前景讓中層選擇離開(kāi)
沃頓商學(xué)院高管教育學(xué)院的高級(jí)研究員、C4咨詢公司的執(zhí)行合伙人簡(jiǎn)·法倫稱：“這些中間級(jí)別的人員扮演著非常重要的角色。中層經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略和全局進(jìn)行詮釋和傳達(dá)，使這些戰(zhàn)略對(duì)基層員工來(lái)說(shuō)更易理解和更適用�！迸c此同時(shí)，中層經(jīng)理會(huì)注意到基層員工的需求，對(duì)客戶交流和基層活動(dòng)進(jìn)行觀察了解，并且將這些信息反饋給高管。除此之外，他們也是高層管理人員和基層員工之間的“緩沖帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什么他們會(huì)覺(jué)得不滿意并且想離開(kāi)公司呢？一個(gè)主要的原因就是缺乏發(fā)展機(jī)會(huì)，《激情員工：通過(guò)滿足員工關(guān)鍵需求而獲利》一書(shū)的合著者戴維·西洛塔說(shuō)。“當(dāng)公司縮減規(guī)模，他們通常會(huì)對(duì)中層管理者開(kāi)刀。但即使公司只是發(fā)展停滯不前，中層管理者的發(fā)展機(jī)會(huì)也很有限。這對(duì)他們打擊很大，尤其是那些處于30～40多歲的人�！�
從外部引進(jìn)新人——而不是從公司內(nèi)部提升老員工——也讓中層經(jīng)理感到“非常失落”，西洛塔說(shuō)。外部人員的過(guò)往工作經(jīng)驗(yàn)通常并不比內(nèi)部人員優(yōu)秀，而且內(nèi)部員工還對(duì)公司有更深入的了解�！安⑶耶�(dāng)有新的管理者加入公司時(shí)，
他或她經(jīng)常會(huì)對(duì)現(xiàn)有的中層管理者持某種看法。這會(huì)給工作場(chǎng)所帶來(lái)非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補(bǔ)高層職位就會(huì)向人們傳達(dá)一種信息，即“也許中層經(jīng)理不應(yīng)該繼續(xù)待下去”，科里根說(shuō)。他介紹說(shuō)有家公司過(guò)去一直從外部引入高管，這導(dǎo)致了比那些職務(wù)低一級(jí)的經(jīng)理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔(dān)任CEO或CFO。“那家公司擁有優(yōu)秀的員工，他們清楚自己即使繼續(xù)留在公司也永遠(yuǎn)沒(méi)有機(jī)會(huì)擔(dān)任CEO。我并不是說(shuō)永遠(yuǎn)不要使用獵頭公司，但是對(duì)于有些公司而言，獵頭簡(jiǎn)直就像是他們的人力資源部門(mén)�！�
不管他們是否立志成為CEO，中層經(jīng)理會(huì)需要一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，能讓他們進(jìn)入另一個(gè)更高的級(jí)別。科里根補(bǔ)充說(shuō)：“如果中層經(jīng)理認(rèn)識(shí)到自己有成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，那么相比于那些將員工固定在某個(gè)職位，沒(méi)有關(guān)于提升的發(fā)展計(jì)劃或者相關(guān)討論的公司，他們會(huì)更愿意留任。有時(shí)，即使是平級(jí)調(diào)動(dòng)也好，因?yàn)槟菢涌梢栽黾庸ぷ鹘?jīng)驗(yàn)�！�
現(xiàn)在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們并沒(méi)有處在一個(gè)快速發(fā)展的職業(yè)路徑上，或者他不確定自己未來(lái)幾年內(nèi)是否還會(huì)留在這家公司，他們一般更容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所吸引�！叭藗兒苋菀妆贿@些電話所誘惑，”科里根說(shuō)。“你不需要對(duì)工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當(dāng)看到有新的職業(yè)機(jī)會(huì)可以為生活帶來(lái)更好的平臺(tái)，或者可以擁有更好的薪酬時(shí)，你也許就會(huì)動(dòng)心。人們現(xiàn)在能更快速地對(duì)工作進(jìn)行對(duì)比，并且進(jìn)行變化的意愿也更加強(qiáng)烈�！�
與上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)相處的挑戰(zhàn)
中層經(jīng)理對(duì)工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出：“有時(shí)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人效率非常低下，中層經(jīng)理不愿意待在由這種人管理的公司內(nèi)�！�
還有一種典型的情況就是中層管理者沒(méi)有任何權(quán)限，但卻要承擔(dān)所有的責(zé)任，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授珍妮佛·穆勒指出。這些經(jīng)理人必須“在與上層領(lǐng)導(dǎo)打交道上”游刃有余，并且還要“能有效地對(duì)下屬施加影響”，她說(shuō)�！斑@項(xiàng)任務(wù)非常復(fù)雜，也容易讓人遇到挫折，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)通常并不是僅靠彼此之間的關(guān)系就能達(dá)到�！�
要在和上級(jí)、下級(jí)和平級(jí)相處之間做到游刃有余是一種情感管理上的挑戰(zhàn)，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾·巴薩德補(bǔ)充說(shuō)�！爱�(dāng)出現(xiàn)組織變革時(shí)，這點(diǎn)尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無(wú)能為力，但你必須將這些變革傳達(dá)給自己的下屬，并且讓他們感到自己受到保護(hù)和尊重。可是你本人也會(huì)受到變革的影響。因?yàn)椴⑽磪⑴c到變革的設(shè)計(jì)之中，你也許會(huì)感覺(jué)到無(wú)所適從，但你仍然需要安慰、保護(hù)和鼓勵(lì)自己的員工�！�
實(shí)際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因?yàn)樗麄冃枰獡?dān)任傳遞的工作——傾聽(tīng)高層的話語(yǔ)，并且對(duì)基層人員做出回應(yīng)，法倫說(shuō)�！爱�(dāng)你和他們交談時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略思考是他們最沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行的工作，他們也通常感到不受賞識(shí)，并且被人誤解�！�
用獎(jiǎng)金和激勵(lì)之外的手段留住中層
鑒于員工流失率所帶來(lái)的高成本，以及中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略和變革中所發(fā)揮的重要作用，怎么幫助他們發(fā)展呢？
將個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與公司目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且提供教育機(jī)會(huì)，這將在提高員工保持率上發(fā)揮重要作用。
科里根說(shuō)：“雖然眾多公司并沒(méi)有強(qiáng)大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓(xùn)課程，提供市場(chǎng)、戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)，從而增強(qiáng)他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺(jué)到公司對(duì)他們的重視和關(guān)心。能定期提供這些機(jī)會(huì)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織并不愿意承認(rèn)自己忽視了中層管理者。這通常是因?yàn)楦吖苋藛T花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間在戰(zhàn)略上，尤其是在面對(duì)一個(gè)快速變化的市場(chǎng)時(shí)，科里根表示。“高管將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略性行動(dòng)上，這點(diǎn)我能理解。但他們需要注意不要將所有的時(shí)間都花費(fèi)在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發(fā)展和保留上花一些時(shí)間�！�
目前逐漸流行的另一個(gè)解決方法就是“指導(dǎo)”，科里根補(bǔ)充說(shuō)。“指導(dǎo)”并不再僅僅是為了做一些補(bǔ)救性工作，現(xiàn)在的情況更像是需要一個(gè)私人導(dǎo)師�！澳阏J(rèn)為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個(gè)教練。”大部分情況是高管在使用教練，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)中層經(jīng)理也會(huì)有教練。這些員工會(huì)集體得到訓(xùn)練，或者會(huì)對(duì)他們進(jìn)行360度評(píng)估，并且通過(guò)MBTI性格測(cè)試這類方式進(jìn)行自我評(píng)估，以了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。大部分能提升到高層職位的中層經(jīng)理都經(jīng)過(guò)這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會(huì)接受更多的個(gè)人指導(dǎo)�！�
這種集體訓(xùn)練中，也可能包括學(xué)習(xí)如何做好一個(gè)中層管理者，法倫說(shuō)，“我們經(jīng)常建議中層經(jīng)理首先認(rèn)識(shí)到作為中層管理者的動(dòng)力和處境，然后不要過(guò)度企圖自己能解決來(lái)自高層和基層的所有問(wèn)題。當(dāng)中層經(jīng)理感覺(jué)到他們的感受并不唯一時(shí)，這會(huì)給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內(nèi)同級(jí)別的同事碰面，相互交流來(lái)自高層和基層的信息，以更好地解決問(wèn)題并且獲得更全面的觀點(diǎn)�！�
巴薩德強(qiáng)調(diào)說(shuō)參與也可以是降低流失率的一個(gè)關(guān)鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進(jìn)來(lái)，允許他們參與變革的決策、設(shè)計(jì)和執(zhí)行，這將加強(qiáng)他們的認(rèn)同感和主人翁意識(shí)。當(dāng)他們有更多的責(zé)任感時(shí)，他們也會(huì)全力以赴。”
溝通是讓中層管理者了解公司新戰(zhàn)略行動(dòng)的關(guān)鍵因素。在沃頓商學(xué)院高管教育中心執(zhí)教的喬·瑞恩說(shuō)：“這將讓中層管理者更切實(shí)地了解到他們需要做什么，包括更具體的目標(biāo)、示例和信息，以讓那些直接與顧客打交道或執(zhí)行流程的員工能了解公司的發(fā)展現(xiàn)狀，以及公司取得突破性發(fā)展所需要進(jìn)行的工作。”
關(guān)于保留中層管理者的工具，穆勒提出獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段并不一定那么湊效。“獎(jiǎng)金和激勵(lì)手段一般是一年一次，或者金額相對(duì)不大�！毕喾矗匾氖悄芄綄�(duì)待員工，并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。
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