《領導力》讀后感（通用22篇）
看完一本名著后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編幫大家整理的《領導力》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《領導力》讀后感 篇1
寫這篇書評之前，你是否遇到了以下問題：你是否經(jīng)常出現(xiàn)很多的無效溝通，很多時間都浪費在溝通上；你的團隊中是否總有極個別人不服管教，總?cè)锹闊�；你是否感覺到團隊中每個人都各自為政；你是否感覺到團隊的整體效率很低下，解決問題的能力不高；你是否感覺到自己在團隊中天天累死累活，而看到其他人卻總是三天打魚，兩天曬網(wǎng)似的；你是否……一個團隊總會出現(xiàn)各種各樣的問題。那這時候，你就要好好去學習怎么更好地管理團隊了，如何是團隊人心更齊，更有凝聚力，做事更有效率。即使你是團隊中的普通一員，你也要好好學習怎么使自己更具有領導力，使自己的溝通也更具效率。
我接觸這本書是我的領導贈予我的，對于這點我心底非常感激。起初我提出要去聽劉瀾老師的高維學堂管理課，我的領導更是大力推薦，所以我在廣州聽了劉瀾老師的課程，直到現(xiàn)在我猶然記得整個過程都是以邊上課邊討論的形式進行的，講究的是每個人的談想，而不是單純的授課。我現(xiàn)在唯一后悔的是沒在聽課之前好好翻讀這本書，如果研究之后再去聽劉瀾老師的課程會有更深的`理解和更大的提升。
在現(xiàn)在的工作中，有時候也會經(jīng)常回味在課上學的東西，也正如書本中說的：作為領導者，最基礎的要求就是要主動承擔起責任；如果作為領導者經(jīng)常不承擔屬于自己的責任，那么他在團隊中的信譽就會大大降低。所以作為領導者，最大的目標就是要成為自己，為自己創(chuàng)造出一個更好的人生和更好的自己。領導力應該是承擔責任，動員群眾解決問題的能力；領導者更要會講故事，更要當老師，經(jīng)常反思不足，經(jīng)常深思思考。領導者就應該是應該承擔做出艱難決策的責任、承擔失敗的責任、承擔防患于未然的責任的人。
最后引用這本書的核心點：領導力的關鍵不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。
《領導力》讀后感 篇2
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數(shù)十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內(nèi)訓課》中說：“調(diào)查顯示，75。6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真—相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質(zhì)等陳詞濫調(diào)，而是直擊問題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監(jiān)工上司造就愛搞小動作的'下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
這本書，剛剛開始讀，里面的內(nèi)容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發(fā)現(xiàn)原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
《領導力》讀后感 篇3
近期，我讀了《領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產(chǎn)生深遠的影響。
領導力就是激勵一群人實現(xiàn)一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質(zhì)有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。
本書共七部分，十三個章節(jié)。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。其中強調(diào)了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的`領導者的品質(zhì)，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。
作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發(fā)現(xiàn)存在組織內(nèi)未被開發(fā)的能力和技能。第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結(jié)協(xié)作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現(xiàn)組織與個人雙贏的局面。第五，要對組織人員有信心，并對其表現(xiàn)有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。
最后，本書強調(diào)了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現(xiàn)實中去尋找答案吧。
《領導力》讀后感 篇4
亞馬遜商業(yè)類上榜圖書，超級暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》作者、享譽全球的管理大師肯布蘭佳最新作品——《卓越領導力養(yǎng)成》讓你成為一生的領導人：一個成功的領導者不會滿足于已有成就而止步不前，因為領導不僅是印在名片上的一個頭銜，它應該是個具有強大生命力的過程，而要有強大生命力則意味著需要不斷成長。正如肯布蘭佳在本書序言中寫道：“要增強自身的影響、作用和領導效能，個人成長不可或缺……簡而言之，我們成長的空間決定了領導能力的高低�！边@本書將引導領導者，確切地說引導胸懷大志的領導者不懈專注于自身的成長從而行之有效地管理自己的一生。
在本書中主人公黛比將指點導師之子布萊克如何開展職業(yè)生涯。事業(yè)已有建樹的黛比使布萊克明白領導者的成長和個人的成長間的密切相關。
“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長，”她說，“作為領導者，你是時刻準備迎接新挑戰(zhàn)，還是把昨天解決問題的套路照搬到今天的'新問題上？”
布萊克在現(xiàn)實世界遇到公司的挑戰(zhàn)就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進地探討了GROW（成長）模式的四種方式。領導者無論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來自我挑戰(zhàn)，展示自身才華，最大限度地發(fā)掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執(zhí)行官還是入門級的新員工，本書會令你深受啟發(fā)，反思自己的生活，制定長期發(fā)展方案。你收獲的不僅會有事業(yè)的進步，還會有個人的成就。
《領導力》讀后感 篇5
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經(jīng)營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的`人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執(zhí)行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
《領導力》讀后感 篇6
《領導力21法則》是由全球領導力大師約翰·麥克斯維爾所著，書中闡述了關于提升領導力的21條法則。也許有人會問“怎么這么多，我想知道，最關鍵的是什么”。麥克斯維爾會告訴你“你需要知道，關于領導力最重要的一點就是，關于領導力，你所需要知道的不僅僅是一點”。這些法則決定著組織的興衰成敗，遵循這些法則，人們就會追隨你。
那這神奇的21條法則是什么呢？《領導力21法則》共有21章，每章闡述一個法則，分別為蓋子法則、影響力法則、過程法則、導航法則、增值法則、根基法則、尊重法則、直覺法則、吸引力法則、親和力法則、核心圈法則、授權法則、鏡像法則、接納法則、制勝法則、動勢法則、優(yōu)先次序法則、舍得法則、時機法則、爆炸性倍增法則、傳承法則。文中通過通熟易懂的語言解釋了每種法則的含義，并列舉了很多現(xiàn)實生活中的例子。如麥當勞兄弟和雷·克拉克的故事是蓋子法則的成功詮釋，麥當勞兄弟有限的領導力和視野限制了它們企業(yè)的發(fā)展，最多的時候開了10家，而雷·克拉克的領導力蓋子非常高，他將麥當勞在全球遍地開花；全美第四大零售商Costco的總裁辛內(nèi)加爾對待員工的倍增法則，也成為業(yè)內(nèi)成功的.范例；取得環(huán)法自行車賽七連冠的阿姆斯特朗，他的成功來源于優(yōu)秀的團隊，是核心圈法則的一個例證；以及重振蘋果公司的喬布斯的直覺法則等等。
從書中不僅找到了各種領導者獲得成功所遵循的法則，同時每個法則后面有一個提示，可以教你如何將法則運用到生活中。跟隨書中的故事和提示，對照自己、對照自己工作的團隊、對照自己的領導可以找到很多自身的不足、運用鏡像法則需要學習、改進的地方以及如何提高領導力的方法。也許你之前還不具有優(yōu)秀的領導力，但是遵循過程法則，讓自己不斷提升和發(fā)展，會逐漸提高領導力。通過本書也讓我意識到真正的領導是從心的領導，與他是否在某個領導崗位無關，當你有一定領導力時，你身邊就會出現(xiàn)追隨你的人，來共同實現(xiàn)你規(guī)劃的目標。
《領導力》讀后感 篇7
領導力讀書筆記關于領導力的讀書筆記，希望這篇文章，能對您有幫助
頭腦是舉措的先導。創(chuàng)新不但包羅技能創(chuàng)新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫(yī)學英文字典中的一個單詞“Deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結(jié)果出現(xiàn)。領導力讀書筆記”他還指出:創(chuàng)造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業(yè)來說,我以為,企業(yè)應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調(diào),認同企業(yè)代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導員工認同企業(yè)代價觀(配合愿景)領導力讀書筆記
美國通用公司前總裁所著《杰克·韋爾奇自傳》中,提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為,對每個司理、員工做評估,除了看他們的績效有沒有達到指標外,還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環(huán)境是,通過比較財政績效,達標了,行為取向、代價觀與公司的切合,公司就給晉級。另一種便是績效沒達標,與公司的`代價觀不符合,對工作沒有熱情,總是偷偷摸摸的,不誠實,那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人,沒能達到財政指標,但他與公司的代價觀相切合,對于這些人,應給他們重新分配工作,把他們放在不同的環(huán)境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種,這類人能夠達到績效指標,但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合�，F(xiàn)實證明,許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質(zhì)很差的司理,造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業(yè)滅亡的罪魁罪魁
向首腦學習向?qū)Яψx書筆記想
《領導力》讀后感 篇8
一個公司的管理者們將企業(yè)的發(fā)展與員工的個人理想連在一起了解了員工的心理把握住了員工的需求，使意識激勵成為員工的成長目標，讓企業(yè)和員工在共同的夢想和愿景之下達到雙贏，一個人在團隊中體現(xiàn)出的領導力，就是帶著手下員工取做出業(yè)績，成績，這是做成事業(yè)必要的條件，也是一群人想做事必須有的先決條件。
一個企業(yè)想要把事業(yè)做大，做好，做到一定程度，就必須要依靠一直良好的團隊來運作，而團隊要想良性且迅速地成長就需要好的帶頭人，這個好的帶頭人一定要具備強大的領導能力，能夠給整改團隊打造夢想，讓團隊成員為了一個目標而執(zhí)著地區(qū)努力奮斗。
一個具備領導力的管理者，他具備明顯的三大特征，指引管理者的`第一任務就是解釋現(xiàn)實并展望未來。給員工進行造夢。記錄是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用員工的激情，團隊其實正是管理自身品格特征的反映他必須正直，信任，智慧，富有現(xiàn)實力，你想建立龐大穩(wěn)定的團隊，就必須永遠做正確的事。能夠影響并且?guī)酉聦俚某砷L，幫助員工正確去成功的思考方式，你可以用自己的思考心態(tài)和信念的力量，營造團隊的夢想，使員工相信100%會成功。
管理者的職責就是去解決困難，當你的夢想足夠大，現(xiàn)實就不那么重要，你應該明白這一點。團隊的成就不是由你遇到問題決定的，不是由你所解決的問題決定的，團隊的未來以及你的事業(yè)的前景，其實就是你解決問題的態(tài)度決定的。領導力體現(xiàn)在取解決問題，而不是背負問題，讓問題越來越多，所以那些擁有遠大夢想的管理者他可以把本來一無是處的東西變得更美好，有無他的眼光總是高于團隊的眼光，這種眼光和決斷有時候甚至會減緩你的發(fā)展，單這及其富有價值的眼光可以為團隊奠定雄厚的，不可限量的發(fā)展前景。
作為一名團隊領導者，如果你每天都忙的團團轉(zhuǎn)就很有必要問自己以下幾個問題：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大價值
作為一名團隊領導者，你的任務就是關心下屬，完成遇到的問題，自己想辦法解決并引導激勵下屬解決問題的角色轉(zhuǎn)變，完成這個轉(zhuǎn)變的前提就是授權。
《領導力》讀后感 篇9
根據(jù)《云南省統(tǒng)計局“愛讀書讀好書善讀書”活動實施方案》的要求，近期我重點閱讀了《領導力》。通過學習并結(jié)合自己的工作，感觸很大。對其中的“團隊”、“溝通”有較深的體會。
首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現(xiàn)團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結(jié)合，尤其最高主管和較高層級的經(jīng)理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發(fā)、真心關切部屬。團隊領導力主要表現(xiàn)在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環(huán)節(jié)，它關系到組織目標的實現(xiàn)和組織文化的塑造。目前我國大多企業(yè)在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現(xiàn)象已有所反映，但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質(zhì)。所以，重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現(xiàn)組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的`行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業(yè)的物質(zhì)文化則決定著企業(yè)的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上�！�
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國企業(yè)，應充分意識到這個工具的重要意義，盡快打通阻滯企業(yè)內(nèi)部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調(diào)動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內(nèi)部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。
《領導力》讀后感 篇10
這本書，剛剛開始讀，里面的內(nèi)容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發(fā)現(xiàn)原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作"有能力"的廢物上司了，
剛剛看到35頁，就被里面的內(nèi)容深深吸引，越想往下看。其中想跟講師姐妹們分享這幾段內(nèi)容哦。
P019原文：無論領導者個人能力有多強，也不可能在所有領域都出類拔萃。那么，應該如何彌補自己的不足呢？這個問題其實比你想象的簡單。方法就是：第一，接受別人的幫助；第二，交給擅長的人去做。上司要做的就是創(chuàng)造條件，發(fā)掘有用人才，讓他們?yōu)槟愦鷦�。這樣上司的業(yè)績自然就節(jié)節(jié)攀升了。
感想分享：其實說實話，作為上司都會想我應該比自己組員的實力、能力各方面都是優(yōu)于他們的，但是真的遇到超出自己能力范圍的工作時，大部分人都會竭盡掩蓋自己的.無能。但是通過這句話，讓我明白了勇敢得承認自己的不足，接受下屬的幫助，鼓舞組員共同解決問題，并把工作交給擅長的員工才是讓員工能自覺發(fā)揮能力，能讓業(yè)績更加升高的最佳的捷徑，而且能獲得組員尊重的方法。希望更多的上司通過這段話，明白這個道理，并應用在實際工作當中去。
P035原文：杰弗瑞。菲佛教授說過：“最好的領導者雖然負責指導工作和帶領團隊，但下屬們卻意識不到他的存在�！彼麄兎浅Ｇ宄刂朗裁磿r候應該介入下屬的工作，什么時候應該袖手旁觀，懂得維持兩者之間的平衡。為了確保適時進退，上司在介入下屬工作之前，應該首先問自己：“他們需要我插手嗎？”
感想分享：包括我在內(nèi)，都會這么想：作為領導者應該讓員工們意識到我的存在，因為只有我在，工作才能正常地運轉(zhuǎn)，這樣才能證明出作為上司我的能力，我在這工作才能圓滿完成，還是對員工處理這件事情不夠完美，還是我要親自帶領。往往這些過于多的擔憂使得我不能放下瑣屑的工作，不能把精力集中在更為宏觀的事物上。通過這句話，我明白了，在我要干涉下屬工作之前，真的先問問自己，他們真的需要我的幫助嗎？如果我不插手這個工作真的不能完成了嗎？如果我不插手時，出現(xiàn)了問題我有辦法可以去幫下屬彌補過失嗎？如果可以，當然我要全力支持下屬，不干涉下屬工作。
這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
《領導力》讀后感 篇11
11月學習的一本書名字叫《中層領導力》，書中圍繞領導力三原則：向下領導原則、橫向領導原則、向上領導原則三個維度講述的。整體閱讀完之后里面具體內(nèi)容已經(jīng)記不得了，但是閱讀完這本書之后最大的改變其實是自己的思想，是一種無形的改變。
作為中層領導者的我，書中介紹的7個誤區(qū)，我深刻的感覺到這些誤區(qū)是真實存在的，比如“不居高位，無法領導”誤區(qū)。書中說到衡量領導力的最佳標準就是影響力，“五層領導力”：職位、認可、績效、人才培養(yǎng)、人格魅力。最底層職務影響力，是因為你的'職務而產(chǎn)生的領導，這種領導是被動的，職位跟真正的領導力毫無關系，現(xiàn)實中很多領導都是處于這個層次，或者是很多領導者沒有從此層次走出來，最高層次的人格魅力根本無法達到。真正的領導力可以在任何崗位都能發(fā)揮，在成為領導之前學習怎樣領導。
向上領導---為上司減負，為領導減負就是為自己減負，首先做好本職工作，這是最重要的一點，如果我們每位員工都能很出色的完成本職工作，我可以說領導會輕松很多，但是現(xiàn)實中不乏很多員工并沒有完成自己的本職工作，這樣無形中給自己也給領導帶來了負擔。
向上領導---心甘情愿做別人不愿意做的事，如果員工甘愿為工作付出一切努力，那他很快得到高層領導的賞識。結(jié)合我的日常工作，我的崗位是行政招聘經(jīng)理，按照崗位說明書負責全國行政和招聘工作，但是現(xiàn)實中我的工作不僅僅局限在這兩方面，而是哪兒需要我就要積極主動的去開展工作。多角色的開展工作，真正讓自己成為領導的“第一個出手相助的人”。
橫向領導---成為朋友，我們在同事眼中是多角色的，團隊合作，增強友誼，友誼是影響力的基礎，友誼是成功的骨架，成為朋友在現(xiàn)實生活中是很難的，因為每個人都是有一道心墻的，如何打破是非常難的，往往這些打破都是工作以外的溝通，找到業(yè)余生活的共同點，學會傾聽，真正做到成為朋友。
向下領導，這也是這本書給我感觸更多的地方，自己成功不代表成功，但是你帶領的團隊成功那你的向下領導才是真的成功。慢慢穿過走廊，將每個人視為“滿分”，培養(yǎng)每個團隊成員，中層員工是每個企業(yè)的中流砥柱，培養(yǎng)下屬幫助他們提升能力，在提升他們的過程也會提升自己，因為你無法將自己不具備的才能傳授給他人，為了培養(yǎng)下屬，我們必須要不斷進步。書上介紹的很多點看似簡單，但是真正做起來會很難，因為要花費大量時間去培養(yǎng)下屬，可能自己做起來會很快準確性也高，但是交給下屬后存在犯錯的風險和耗更長時間才能完成，但是這就是向下領導，這也是我之后工作中需要去學習和努力的方向。
向上、橫向和向下領導，這些是會一直伴隨著我的一生，一直需要我去學習才能不斷進步，在工作中不斷學會向上、橫向和向下領導。
《領導力》讀后感 篇12
領導者的行為：聰明與純真。前面提到的兩種邏輯——結(jié)果邏輯和適當性邏輯，決定了領導者兩種不同的行為基礎。結(jié)果邏輯對應著理性的行為基礎，而適當性邏輯則對應著基于身份的行為基礎。后一種邏輯，不受現(xiàn)實世界中的利害得失之限。
在它支配下，行為的原因僅僅是“事情就該如此”。它是天生正確的，正如克爾凱郭爾說的那樣——“一個試圖為自己辯護的宗教將不再是宗教”。
通過對行動理論分支的劃分，馬奇告訴我們，當領導者與別的領導者進行對抗時，如果他的行動基礎是理性的，那么行動的結(jié)果將符合博弈的規(guī)律，但如果行動基礎是基于身份的，那么行動的結(jié)果將符合生態(tài)學的規(guī)律。
“在生態(tài)學的視角下，我們可以將行動者分為兩種，聰明者，完全為自己的利益而行動的機會主義者，（假設其他行動者都在做同樣的事），有自信，偏好復雜戰(zhàn)略；純真者，按照義務與親疏性行事（經(jīng)常內(nèi)化成為本能美德），信任周圍的人，偏好透明的策略”。
誰會在博弈中勝出？
顯然，在現(xiàn)實世界中，純真者是敵不過聰明者的。但當世界上充滿了聰明者的時候，聰明不再能帶來優(yōu)勢，純真反而變成了稀缺的品質(zhì)，并因為其值得信賴而受到歡迎。在一個充滿聰明者的世界中，成為純真者是個更優(yōu)的選擇，這樣，純真又會重新抬頭、成長。但當世界充滿了信任以后，機會主義行為將再次獲得優(yōu)勢。
如此循環(huán)往復，這就是聰明與純真長期博弈的圖景�？傊�，聰明“常常能在短期為局部群體帶來直接的利益，而純真則為更廣闊的范圍帶來長期的利益”，但要實現(xiàn)這一切，“前提是純真者能夠生存足夠長的時間”。最后的勝出者，應該是那些懂得陰陽相濟，兼顧聰明與純真的.人。
但他們是好人，還是壞人？
對此，馬奇寫道，“我們對于一個領導者的評價和把他們僅看作普通的人的評價是不同的，一些令人欽佩的美德，可能對整個團體產(chǎn)生可怕的后果，而妥協(xié)和在道德基礎上的一定程度的聰明，有時被證明是更有益的”。
這就是說，所謂“私德”，不應用來作為評價領導者的重要標準。過去曾經(jīng)認為，成功領導的背后是人格魅力，看來，這并不究竟。當然，如果能將公共生活和私人生活截然分開，在私人領域講究品德，在公共領域做好聰明和純真的結(jié)合，那是理想狀態(tài)。問題是，公共生活和私人生活能分開嗎？如果不能，也許我們必須要忍受領導者個人品德缺陷所帶給我們的一切不適，甚至痛苦。
卓有成效，富于進取心和侵略性的企業(yè)，是由充滿人格魅力的正人君子們統(tǒng)率的，還是由缺點和優(yōu)點一樣突出的壞蛋們統(tǒng)領的？這還真的是一個值得研究的問題。但也許這并不是問題。因為人性深處，本來就是一半火焰一半海水。正人君子們，背后不缺聰明，壞蛋們，也自有其純真的一面。
領導者的環(huán)境：清晰與模糊。
領導者需要達成的目標，通常是清晰的。但他所面對的環(huán)境，卻是日益模糊的。今天的商業(yè)世界中充斥著太多的復雜、動態(tài)和不確定。對于環(huán)境中相對穩(wěn)定、靜態(tài)的那一部分，可以用種種理性的辦法來認識和處理，但這清晰的部分，在真實世界中的比例只會越來越少。
面對模糊的部分，理性就不能解決問題了。因而我們不難觀察到，領導者在決策的時候，是非理性與理性并存的。一個很有意思的事情是，求神問卜之類的事情在領導者之中，從來就不乏市場。古今中外，概莫能外。而且，領導的層級越高，就越會是這樣，因為他們面對的環(huán)境會更加模糊。
話說到這個份上，你真的認為，現(xiàn)代不確定決策理論，比打卦問筮高明很多嗎？讓我們回到組織內(nèi)部。組織中的秩序是清晰的，但權力的邊界，往往是模糊的。這就意味著，領導者行使權力的方式，將在很大程度上決定他對組織秩序的駕馭。但不管怎么研究，領導者行使權力的方式中，終歸有一塊不足為外人道的模糊。而且，層級越高，越是如此。
這，是不是成功領導的核心秘訣？
可惜的是，即便在講究知識擴散、賦能和喚起的今天，我們?nèi)匀晃茨芡耆议_領導力中的這個黑箱。它到底是什么？用孫子的話說，“此兵家之勝，不可先傳也”——你去參悟吧！
不過這樣也好。至少，優(yōu)秀的領導者不會像火腿腸那樣，從生產(chǎn)線上源源不斷地滾出來。這使得領導力仍然是人類的一種稀缺能力，否則，這世界就忒也無趣了。對領導者的評價是清晰的，但其有效性，卻總是模糊的。通常，正式的組織總有辦法運用自己的評價系統(tǒng)甄別出晉升的人選。但是，“贏得權力所需要的品質(zhì)與行使權力所需要的并不完全一樣”。
一個人能夠勝任新的職位，是因為他碰巧具備了那些“并不完全一樣”的品質(zhì)，但好運不會時時伴隨著他，他終究會被提拔到難以勝任的位置。這就是“人往高處走，終于難勝任”的彼得原理。想要通過改進評價系統(tǒng)來解決這個問題的努力是一廂情愿的——如果真的可以，這早就不是問題了。但沒有哪個組織敢于放棄自己的評價系統(tǒng)，即使它被證明是無效的。
這，也是尷尬所在。面對模糊，領導者有三種反應方式——理想主義、現(xiàn)實主義和浪漫主義。用馬奇的話說，“理想主義者希望通過使組織去符合他們構(gòu)建的模型來消除模糊性……現(xiàn)實主義者試圖操縱這種模糊性來建立自己的優(yōu)勢。他們明白如何在困境面前迂回，從而逆風航行……浪漫主義者陶醉于模糊所散發(fā)出來的魅力。他們喜歡在過程中發(fā)現(xiàn)自己的行為目標，從而參與到創(chuàng)造歷史并建構(gòu)其重要性的過程中去�！�
這段話優(yōu)美而精辟，我懷著極大的熱忱推薦這段話。但不管怎樣應對，模糊也不會變成清晰，甚至模糊會變得越來越模糊。直到籠罩在模糊之上的那層面紗被時間揭開。也許，正是模糊，給了我們更廣闊的視角和更絢麗的背景，讓我們更好地賞析領導力吧！
《領導力》讀后感 篇13
這本書叫做《幸福領導力》，尤爾根·阿佩羅著。
這本書里面的建議全部都與幸福領導力有關，很多人對具體時間都有很棒的注意，那可以幫你激勵團隊。點子永遠不缺，我們只是缺少讓它們發(fā)生的必要前提而已。
組織文化不好的時候，不能只管管理者。組織內(nèi)的幸福感是每個人的責任。更好地管理意味著帶動大家改善整個系統(tǒng)，為客戶提升價值。然而，對大多數(shù)人來說，有了這些原則仍然不夠。他們需要更具體的實踐，或者換句話說，需要常規(guī)練習。
人們應該更貼近他人的工作，這樣才能更好地了解進展。要做到這一點，他們可以邁開腿、移開桌或者拿走麥�？s短你與他人之間的距離能增進溝通和創(chuàng)造力。把你對他人的了解繪制成個人地圖，是一種更好地理解他人的美妙體驗。
授權并不容易。在考慮是否允許團隊自組織時，管理者經(jīng)常會擔心失去控制，而創(chuàng)造型工作者有時候也不知道怎么自組織。授權版讓管理層可以澄清委托，同時促進管理層對工作者進行充分賦能。
群體和個人都可以識別出各種各樣的價值觀。有些價值觀對你來說很自然，沒有它們，你就不再是你。其他價值觀是你渴望擁有的。你需要時間來接納它們。要將自己的價值觀轉(zhuǎn)化為個人故事，以達到最佳效果。
需要團隊和部門分享實踐、程序和工具。他們還需要人們跨越傳統(tǒng)的組織邊界，通過交流來分享知識并提升自己的技藝。這就是協(xié)會和行會存在的目的和作用。
人們用于度量組織內(nèi)績效的方法通常都是完全錯誤的。每個人都應該學學優(yōu)質(zhì)度量指標的12條規(guī)則。這有助于建立這樣一種文化：人們把度量視作一種學習和改進的方式，并能夠創(chuàng)建出所有員工都能夠參與其度量指標生態(tài)系統(tǒng)的組織。
付錢讓人工作，而又不破壞他們的內(nèi)驅(qū)力，對管理來說是最難的一項挑戰(zhàn)。遺憾的是，大多數(shù)薪資系統(tǒng)對員工來說都不公平，對專家來說都不科學。所以，聰明的做法是，我們要認為一些罕為人知的方法是基于真正的.價值，而不是基于想象中的功績。
每個組織的目標都是激發(fā)大家能夠協(xié)同有效的工作。大多數(shù)公司通過支付員工工資來達到這個目的。但從外部激勵員工不一定會讓他們做到發(fā)自內(nèi)心地敬業(yè)。使用移動內(nèi)驅(qū)力卡的方式，我們可以發(fā)現(xiàn)是什么在驅(qū)動著員工并讓敬業(yè)成為組織內(nèi)建的屬性。
有些人認為，當他們出名或者成功，或是得到足夠的金錢之后，就會得到幸福。但是研究表明，幸福更多的是決定而不是終點。即便在工作場所，也能夠簡單地決定是否可以得到幸福。我們不會瀏覽和實踐幸福12步，可以用一種游戲化的方式來度量——幸福之門。
這是一本適合所有人的管理書，這本書會講述世界上其他公司的做法，告訴你如何用人數(shù)更少的管理者做到效果更好的管理。
《領導力》讀后感 篇14
今天終于把這本《橫向領導力》讀完了，想寫點什么發(fā)現(xiàn)并不容易，書中的內(nèi)容并不是特別多，就先簡單說一下這本書的大概內(nèi)容。
書中分成三個大的部分：第一部分，真正的領導者不需要職位。第二部分，做對了5步，團隊就是你的了。第三部分，做更好的領導者。
先對題目進行簡單的解釋，所謂“橫向領導者”，是指，你并非實際的領導，你沒有發(fā)號施令的權利，但你可以通過自己的努力讓自己和團隊變得更好，在一定程度上起到了領導的作用。也就是解決一個問題：“不是主管，如何帶人成事？”
在工作中最常遇到的事就是開了冗長的會議可能沒有解決任何的問題；公司的員工在工作中不夠積極，大家都不愿付出額外的時間去做更多的'事；同事間的合作變得非常難等等問題。書中針對常見的個人和職場問題給出解決的方案。
那么怎樣巧妙的利用“橫向領導力”，書中給出了5個步驟。
首先要有目標，目標的確定要從三個方面進行設定：鼓舞人心的長期目標、路標式的中期目標、切實可行的短期目標。而目標的設定要根據(jù)你想取得的成果而定；讓公司的員工參與，因為只有親身參與了目標的制定，大部分人才會變得更大努力。
其次，思考找出解決問題的方法。要學會有條理的思考，運用“餅圖”可以幫助我們進行有清晰的思考。如圖所示：
數(shù)據(jù)：尋找制定決策所需要的信息
分析：你應該靜下心來尋找原因
方向：想出具有創(chuàng)造性的方法產(chǎn)生想法—評估想法—作出決定
下一步：把好的想法轉(zhuǎn)化為行動計劃
第三，在制定好計劃，開始行動的過程中，我們還要不斷的修改原先的計劃，使其變的更好，更完美。把思考和行動結(jié)合起來，可以采用簡單的模式解釋：“準備—行動—總結(jié)—準備�！�
第四，通過激勵機制，讓團隊更專注。在團隊中可以先征求別人的意見，在作決定，讓每個人都意識到自己對于集體的重要性，并尋找別人的閃光點。
最后，一定要有反饋意識，才能提升團隊的工作效率。反饋包括感謝、建議和評價。
在書本的最后一個部分，提出最為領導者應該更好的使用本書提出的一些方法，或許對于領導者更方便使用。
以上為本書的主要內(nèi)容，或許概括的不夠全面。本書的實用性還是比較強的，所以這是一本需要反復閱讀的書，而第一次的閱讀并未能轉(zhuǎn)化成實際的行動，或許與自己所從事的職業(yè)也是有關系的。下一步的閱讀要帶有針對性，從書中的一些方法中去尋找能與自己的教學相關聯(lián)的部分，將理論付諸于實踐中才是最重要的。
《領導力》讀后感 篇15
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協(xié)調(diào)上面，就不知道怎么和文員協(xié)調(diào)工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做；說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的`這樣大的事情給你，這句話很真實很對！
還有就是在做事情的時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結(jié)果和指示，這樣執(zhí)行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最后一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結(jié)善緣，才會有好的結(jié)果。
《領導力》讀后感 篇16
相信大家都有過這樣的經(jīng)歷，跟一群人在一起開會，團隊成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協(xié)，會議花費大量時間卻沒有取得任何成果。這樣的開會經(jīng)歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿挫敗感。所以有人寧肯多花時間獨自完成任務也不愿意與人合作討論。
有人會說這是因為缺乏領導者，但是我們知道有些領導者有足夠的權威，他們卻很少能夠成功，有權威的領導可以做很多事情，但默契無間的合作絕不是命令出來的，擁有足夠權威的領導并不能改善下屬的合作效果。有些團隊有很有權威的領導者，但是團隊之間并不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒有領導者的團隊卻能夠很好地合作，讓一團亂麻的局面重新恢復秩序取得不錯的成果。這是為什么呢？羅杰·費希爾告訴我們，這都是因為橫向領導力。
羅杰·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的權威專家，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院，哈佛大學談判項目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場溝通經(jīng)典——《橫向領導力》，他通過這本書告訴那些團隊中的普通人：“你無須擁有高于同事的權利，就能游刃有余的`完成比難更難的事，”幫助人們有能力與同事實現(xiàn)高質(zhì)量的合作，取得高質(zhì)量的結(jié)果，成為一個橫向領導者。
作者發(fā)現(xiàn)，當團隊合作出現(xiàn)問題時，團隊成員一般有兩種標準反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任直接向人們下達命令。第一種成員保持緘默，情況不會變好也不會變糟。第二種常常會被人無視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團隊合作依然得不到改變，那么到底該怎么辦呢？
在《橫向領導力》這本書中作者認為人們無法使團隊合作得到改善的原因至少有三個：
個人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認識
我們不知道如何影響他人的行為
個人技能有限：如果一個人在獨立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能會讓其他團隊成員甘心聽從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優(yōu)秀職員才有資本讓別人聽從你的安排和建議，才會有說服力。
對良好的合作缺乏清晰認識：如果一個團隊合作效率很高，但是團隊成員并不清楚團隊未來目標，對團隊的合作方式具體任務安排沒有一個清晰的認識，也走不出低效這個怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進他們的行為，團隊依然無法形成良好合作取得好成果。那么如何解決這三個問題？
針對這三個問題，作者提出三個解決方案：
培養(yǎng)個人技能
明確目標
影響他人
提高個人技能，為團隊作出更大的貢獻：改變自己永遠比改變別人容易，想讓別人發(fā)揮出更大的力量，自己必須先發(fā)揮出更大的力量。
作者以爵士樂隊為例，如果你是一個爵士樂隊成員，你想讓樂隊表現(xiàn)的更完美，想“領導”他們，你自己必須要先成為一個技能嫻熟的優(yōu)秀樂手，還要學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節(jié)奏、音階、旋律、和弦等而不僅僅是學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然后在空中揮舞雙臂這類動作。你要培養(yǎng)良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解，這樣你才能成為樂隊中優(yōu)秀的橫向領導者，幫助樂團更好的合作表現(xiàn)的更完美，畢竟要想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優(yōu)秀的追隨者。
作者列出了5個基本組織要素來幫助大家提高個人技能和與他人合作能力，分別是：目標，思考，學習，專注，反饋。在這本書中，這5個基本組織要素每一個都用了一章的篇幅來講解，會在以后的讀書筆記中詳細介紹。
目標明確：作者還是以爵士樂隊為例，要想樂隊表現(xiàn)完美，除了知道如何獨自演奏音樂還要對優(yōu)秀爵士樂合奏的聲音效果獲得清晰的認識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認識，理解自己努力想要實現(xiàn)的目標，因此在工作中你要幫助大家利用這5個基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認識，把它們運用到團隊合作中，與大家共同制定出一個清晰明確的合作目標。
影響他人：在用5個基本組織要素提高個人技能并且?guī)椭鷪F隊合作制定出一個合作目標后，要想實現(xiàn)良好的團隊合作還需要影響他人盡自己最大努力讓團隊的干勁達到高點，因此作者提出了影響他人的三個基本技巧：“提問，作答，行動�！庇眠@三種簡單的方法可以讓人們采取更好的合作方式。
《領導力》讀后感 篇17
如果十年前就能讀到《橫向領導力》就好了。
十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的�？傊痪湓挘嗫炊嗦犐僬f話。公司是一個大型的機械類的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現(xiàn)得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現(xiàn)狀。
我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業(yè)生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內(nèi)幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內(nèi)的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養(yǎng)成了凡事聽他的意見的習慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續(xù)在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發(fā)崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現(xiàn)在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發(fā)現(xiàn)，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！
書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執(zhí)行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
●目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。
●思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規(guī)劃完成目標的具體步驟，并努力實現(xiàn)共同思考。
●計劃修正術。將思考和目標結(jié)合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
●激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內(nèi)最重要的工作，給他表現(xiàn)機會，樂見其成功。
●反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的'心情。
這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執(zhí)行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執(zhí)行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法�？傊�，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。
《領導力》讀后感 篇18
從知道中大總裁班到?jīng)Q定報名當學生，僅僅用了三天時間，在廣告人看來，這屬于沖動型購買方式了！年齡不小但還能沖動，一是朋友的介紹，二是公司11年歷程現(xiàn)在遭遇發(fā)展瓶頸，也該到了歸零再起步的階段了，三是除了各位專家和學術精英做老師之外，幾十位企業(yè)中高層的管理者的管理經(jīng)驗也是有待挖掘的財富，于是，2012年4月21日，離開學校將近15年的我，又一次邁進學校大門，第一堂課就是章義伍老師的《共贏領導力》。
在宣傳冊師資介紹中，章義伍老師的履歷光彩奪目，我相信兩天的學習一定會有所收獲，但初三的時候一位數(shù)學老師的話讓我記憶深刻，他說再好的老師他教給你知識，同時又帶給你無知，就好比幫你拿下遮住你右眼的左手同時又用右手遮住了你的左眼，老師的話最終目的是希望我們學會獨立思考，他認為這比學習還要重要。
兩天的學習讓我明白，老師帶給我們的是一塊兒布，但必須經(jīng)過我們自己的裁剪，才能變成合乎我們身材的衣服。
那，我和我公司的身材是什么樣的呢？
我上過兩個大學，分別是音樂和新聞專業(yè)，身上有些許文人氣質(zhì)，骨子里更有些酸腐氣，管理習慣感性成分多一些，商人味兒稀而且少。人以群分，物以類聚，那么我打造的團隊也因為我的個性基本具備以下特征：責任感強、積極主動、誠實、聰明、能吃苦，發(fā)展?jié)摿Υ�，可塑性強。但這樣的團隊相應會有以下短處：新人多，經(jīng)驗少，加之廣告行業(yè)人員流動性大，性格多樣，能力參差不齊，可以說每一個人都是一道風景，每一道風景的背后都有一顆按捺不住的心，那顆心可以創(chuàng)造作品，也經(jīng)常會冒出一串串或大或小的問號，所有的問號，都必須認真給出答案，難題在于，工廠許多工作在于統(tǒng)一和程式化、規(guī)范化，而廣告人的創(chuàng)造力似乎來自于張揚的個性，就像谷歌可以帶狗兒一起上班，可以躺著上班，因此會激發(fā)無窮的創(chuàng)造力，創(chuàng)造力似乎等同于個性。
但，《共贏領導力》像一只無形的手，將大腦里的思維做了一次整理。其實，做創(chuàng)意其實就是在做產(chǎn)品，它和工廠做一只冰箱一樣的。首先是對客戶及客戶的需求進行分析，其次根據(jù)需求做出方案，然后組織策劃和設計師進行規(guī)劃，最后對產(chǎn)品進行加工生產(chǎn)，必要時事實上幾乎每次都會根據(jù)客戶意見進行多次修改和完善，反復多次之后交貨完成一次生產(chǎn)過程。所不同的是，廣告人的`工作更多類似于孤品定制，最核心的工作部分表現(xiàn)為智力勞動而且經(jīng)常與藝術嫁接和混搭，這就令廣告人多了一絲清高甚至傲慢，實際上我們經(jīng)常自嘲自己是創(chuàng)意苦力，苦惱于痛并快樂著，但又享受于痛并快樂著而且不能自拔。
既然都是做產(chǎn)品，那么就有規(guī)律就有流程就有統(tǒng)一管理的規(guī)則，而作為生產(chǎn)者，也就有規(guī)律性的優(yōu)點和規(guī)律性的毛病。因此，當章義伍老師講到D1、D2、D3、D4階段原理和S1、S2、S3、S4方法時，深受啟發(fā)，其實每一個員工就像一把鎖，你只有選對那把鑰匙才能打開那把鎖。對于新員工，對于剛剛步入廣告行業(yè)的員工，適合手把手地輔導，教技能并適時上升到理論高度，隨著能力和理論體系的逐步建立，更重要的是隨著經(jīng)驗的累計再帶更新員工的過程中，慢慢成為能力強意愿高的S4階段，這時候就應該從命令式管理方式轉(zhuǎn)換成授權式管理方式，這里不排除他會因為主客觀因素，變成能力強意愿低的D2、D3階段，這時候適時調(diào)整管理方式，由授權式變?yōu)镾2、S3的教練式和支持式策略，才會在管理上做到針對性強效果好的目的。
條件成熟，授權有授權的好處，不授權一定有不授權的壞處，一個人不可能是全才，一個人的精力是有限的，如果總經(jīng)理什么事都管意味著很多事管不好，如果什么人都用一個方法去管，很有可能會陷于事倍而功半的混亂當中。呵呵，如果當年諸葛亮擅于授權更大膽地授權，也許他能多活十幾年，果真那樣，興許三國歸蜀了呢！
在講義的“分數(shù)總結(jié)”里，我的S3和S1的數(shù)字與S2和S4的數(shù)字大小相近，剛好呈十字交叉，在章義伍老師看來，我有明顯的好壞人情結(jié)，就是說優(yōu)秀員工的缺點也會看成優(yōu)點，不優(yōu)秀員工的優(yōu)點也會淡化，缺點更會看得分外明顯，這顯然和我的性格以及長時間的教育有關，感性、稍顯隨意恐怕是我要特別注意的短板啦。否則，據(jù)“木桶原理”，也許我的管理失誤可能集中于此��！
感謝《共贏領導力》，感謝章義伍老師！感謝童老師以及至今沒有露面的趙老師！
最后，感謝我活到老學到老的心態(tài)以及能夠自我反省的精神！
感謝應該感謝的一切！
《領導力》讀后感 篇19
今天我分享的書名叫《可復制的領導力》，我在本書中最大的收獲有兩點點：
一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）
二：管理者的角色（領導者，管理者，執(zhí)行者）
4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產(chǎn)生長足的進步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的`偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創(chuàng)辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業(yè)領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！
只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。
每個人都可以是管理者，領導者，執(zhí)行者，這個刷新了我過去的認知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，
管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責任是培養(yǎng)他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進管理者盲區(qū)的一種，當然，今天我看到了問題，那已經(jīng)不是問題了，時間來改變
領導者是指定方向的人，它更是一種人際關系，團隊精神，李云龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質(zhì)是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人
執(zhí)行者是負責給出結(jié)果的人
領導力是可復制的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執(zhí)行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。
目標都是可實現(xiàn)的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
《領導力》讀后感 篇20
在選擇管理類書籍的時候，我沒有急于掌握太多的技巧而選擇工具書。我反而挑選了這本《中層領導力自我修行篇》。于我本人而言，我更看重我遇到了一個怎樣的領導者，領導的個人魅力和能力是否讓我認可，如果答案是肯定的，我的熱情和潛力將會被激發(fā)，充滿信心的在團隊中工作。如果未來的一天讓我做上管理者，我希望我能成為下屬愿意追隨的人，給予激勵與指導，最終讓下屬成就自己，也成就了整個團隊。
本書的架構(gòu)很明晰，從什么是領導力，為什么需要領導力，怎樣提升領導力三方面展開。每個人都在討論領導力，但幾乎沒有人能真正明白它。作者認為：領導力即是影響力。而我們面臨的只有兩種選擇：要么成為領導者，要么成為追隨者。反觀自己，在職場小白摸爬滾打的成長經(jīng)歷中，我接觸的“領導者”是否真的具備了領導力？好的領導者應該具備什么素養(yǎng)和能力？
本書提出了領導力的關鍵是：優(yōu)先次序。領導者總會需要承擔更多的責任，處理更多重要的事情，他們怎樣才能獲得他們想要的呢？對于實現(xiàn)目標，本書提出了大家熟知的帕累托法則：20/80法則以及優(yōu)先法則。學會用20%的時間產(chǎn)生80%的回報、用80%的精力集中到20%的優(yōu)秀人才上……這要求領導者能優(yōu)先的分配工作，使用橫縱坐標劃分出首要／緊急、首要／不緊急、次要／緊急、次要／不緊急的順序，把時間花在重要且緊急的事情上，優(yōu)先處理。
而領導力的要素是誠信。誠信取決于他是怎樣的'人，而非他做了什么。只有表里如一的人，才不會陷入“想要做什么”和“應該做什么”的掙扎中。一個真正的領導者，必須要有追隨者，且要獲得他們的信任。而領導者最高的素養(yǎng)便是誠信。
對于我個人而言，表里如一，言行一致也是我一直以來遵循的。想要獲得領導力，我缺的是什么？或者說，獲得領導力的捷徑是什么？答案是：解決問題的能力。一般的人做不出業(yè)績，往往基于以下原因：他們不知道該做什么／他們不知道應該怎么做／他們不知道為什么要做／他們的工作中總有困難阻礙他們。而人們無法在工作中發(fā)揮潛能，歸結(jié)起來都是領導者的責任所在。卓越的領導者往往是問題的解決者。但是，作為領導者不應該自己埋頭苦干把問題解決了，而是要教授他人思考和作出決策的能力。本書提出了一個目標，在所有的會議結(jié)束時，人們都對問題梳理清晰、選擇出了解決方案、制定出實施計劃，并握有計劃的主動權（即人人對行動承擔責任）。
而領導者還需具備的譬如發(fā)掘人才、自律等條件，這恰恰是我成長環(huán)境塑造出來的，我善于發(fā)掘別人的閃光點，也因?qū)ψ约河幸蠖幼月�。閱讀完這本書，掌握了一些解決問題的方法，更重要的是給我思想上帶來一些改變，并且讓我快速的行動起來。我在七月份的時候給自己制定了一些生活上的小目標，把目標分解并嘗試完成，一個月過后，我發(fā)現(xiàn)90%都能完成。
這對我的精神影響很大，也因此我感受到每天的生活都充滿熱情，并把這樣的狀態(tài)帶到工作上。我嘗試換一種態(tài)度去對待手頭上繁瑣的工作；嘗試用積極的態(tài)度解決更多的問題，并提高了自己的行動力和執(zhí)行力。在成為領導者之前，我當下最需要的是善于發(fā)掘內(nèi)在的優(yōu)勢，對自己最大的肯定，激發(fā)自己的潛力，先做自己的領導者。
《領導力》讀后感 篇21
閱讀了《中層領導力》的后半部分內(nèi)容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功！向下領導的核心是增加下屬價值！
很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯(lián)系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現(xiàn)企業(yè)、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調(diào)要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。
1、如何幫助同級成功？
沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發(fā)掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人；中等人，人比人；上等人，人抬人�！眱烧哂兄惽ぶ睢�
對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯(lián)系并完成領導力圓環(huán)、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創(chuàng)意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據(jù)三個方向來擴展，一是結(jié)識時間長的人，二是與自己經(jīng)驗相同的.人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關系建立失敗，也可以積累經(jīng)驗，學到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。
2、如何傳遞愿景
在準備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動？我們?yōu)楹我@樣？”這是前提。
接下來要將過去、現(xiàn)在和未來連接，尊重曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出努力和犧牲的人，讓現(xiàn)在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。
要讓愿景體現(xiàn)在清晰可見的目標上，這些目標能體現(xiàn)出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對愿景的認可和信心，在實現(xiàn)過程中遇到困難的時候會竭盡全力。
在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。
我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業(yè)經(jīng)理人在職涯發(fā)展中的系統(tǒng)的思想引領，值得一讀再讀。
《領導力》讀后感 篇22
近期，我讀了《中層領導力》這本書，深有感觸，相信會對我日后的工作產(chǎn)生深遠的影響。
領導力就是激勵一群人實現(xiàn)一個共同目標的行為藝術。此書詳細的描述了作為一個卓越領導人的五種行為及十個使命。主要圍繞領導力是什么領導者必備的品質(zhì)有哪些？如何成為領導者？以及領導者應該如何領導等問題進行了詳盡的闡述。
本書共七部分，十三個章節(jié)。卓越領導的五種習慣行為包括：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。其中強調(diào)了信譽是領導力的基石，同時也列舉了受人尊重的領導者的品質(zhì)，其中包括真誠、有前瞻性、有激情、有能力。
作為一個領導者，要做到以下幾方面：
首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。
第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的`追隨者為之而奮斗。
第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。通過打小勝仗取得最終的大勝利，并善于從錯誤中吸取教訓。往往一個領導者與眾不同的關鍵之處就在于他能發(fā)現(xiàn)存在組織內(nèi)未被開發(fā)的能力和技能。
第四，通過信任，分享資源等因素營造良好的氛圍，促進團結(jié)協(xié)作并盡最大努力幫助你的追隨者，實現(xiàn)組織與個人雙贏的局面。
第五，要對組織人員有信心，并對其表現(xiàn)有高期望值。同時也要對組織人員的貢獻給予公正和個性化的認可，并通過各種方式表示真誠的慶祝。
最后，本書強調(diào)了每個人都可以通過學習成為領導者，但在我們學會領導他人前，我們首先要先學會領導我們自己。如何成為一個好領導是我們眾人的期盼，也是我們的困惑。那么就讓我們以實際行動，以書中所說的五種行為和十個使命為基礎，到現(xiàn)實中去尋找答案吧。
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