《賦能》讀后感4篇

　　讀完某一作品后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，是時候?qū)懸黄�讀后感好好記錄一下了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編幫大家整理的《賦能》讀后感，希望對大家有所幫助。

《賦能》讀后感1

　　通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團(tuán)隊有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

　　其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的`斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。

　　綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。

《賦能》讀后感2

　　美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。

　　通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

　　1、世界存在不確定性，需學(xué)會適應(yīng)新變化

　　《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。

　　因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。

　　2、團(tuán)隊需達(dá)到全面信息共享

　　《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時�？雌饋硇�率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。

　　因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

　　從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

　　3、團(tuán)隊需建立嵌入式組織，打破“深井”

　　《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的.做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。

　　因此，各部門應(yīng)該派最強的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。

　　4、團(tuán)隊中領(lǐng)導(dǎo)需扮演賦能下屬的角色

　　傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。

《賦能》讀后感3

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

　　一、用數(shù)據(jù)賦能，提升“場”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

　　資金流：線下購物資金流與物流是同時發(fā)生的'，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網(wǎng)上購物的一大痛點。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實現(xiàn)了先消費，再付錢的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復(fù)購率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數(shù)

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價及復(fù)購率四個要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

　　轉(zhuǎn)化率：即消費者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。

　　客單價:利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

　　復(fù)購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復(fù)購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經(jīng)濟(jì)，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。

　　短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（Costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。

《賦能》讀后感4

　　正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊，給團(tuán)隊賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時掌握全面的信息，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策時間過長，貽誤戰(zhàn)機，總之，就把自己陷入被動、把團(tuán)隊推上風(fēng)口浪尖。

　　“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊成員，不斷磨練團(tuán)隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。

　　當(dāng)然，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ)。做好信息共享，可以讓團(tuán)隊中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團(tuán)隊成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任。“系統(tǒng)理解”指的是對團(tuán)隊的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知。而團(tuán)隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進(jìn)行部隊管理架構(gòu)的改革，實施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”。

　　給團(tuán)隊賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境，維系組織氛圍，即構(gòu)建團(tuán)隊的架構(gòu)、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉(zhuǎn)起來，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

　　但現(xiàn)實情況是，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團(tuán)隊而言，很有可能帶來災(zāi)難性的后果。

　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的`塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也將難以挽回。

　　我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn)，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉(zhuǎn)身”，因為“轉(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

　　所以我們需要這樣變革，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路、團(tuán)隊成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團(tuán)隊，在世界的不確定之中，所向披靡。

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