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解密無印良品優(yōu)秀讀后感（精選10篇）
細細品味一本名著后，相信大家一定領會了不少東西，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。那么我們如何去寫讀后感呢？下面是小編為大家整理的解密無印良品優(yōu)秀讀后感，歡迎閱讀與收藏。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇1
無印良品風格化很濃，這本小書揭示了這個獨特氣質連鎖店背后的秘密。
在奔跑中思考，作為企業(yè)領導人的松井忠三沒提一丁點管理理論，對勤勞、奉獻、堅持這樣的精神品質也鮮有涉及，而是通過MUJI指南，在工作中逐漸摸索和建立起來的一本標準化工作手冊，把企業(yè)普遍存在的管理問題條分縷析，提出了指導性很強的參考做法。
讓人印象最深的理念是“讓努力制造出成果”。事實上，絕大多數企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多部門崗位都有一種感受：自己很忙，卻不知道在忙什么。這本書就在提醒你，做每一項工作都要思考，工作的本質是什么，目的和意義在哪里？
只有明白了工作的目的，才能發(fā)現問題點和需要改善之處，并時刻提醒自己應該避免無謂的工作，避免偏離工作目標。而這在指南中有清晰描述，描述格式是“何物、何為、何時、何人”。即使是新員工，也能夠對工作一目了然。
極簡主義也被融入指南當中。簡化就能高效。對于大企業(yè)而言，簡化業(yè)務流程很值得學習借鑒。舉幾個書中提到的簡化措施，清潔桌面行動，實施紙質材料共享、PDCA高效執(zhí)行；只需一張A4紙，反對化大量時間制作PPT，濃縮匯報內容；減少會議數量和參會人數，只開數人參加的可以有效討論的`會議；提高決策效率，一個辦事流程不超過三個環(huán)節(jié)和印章。
還有不加班的規(guī)定。事實上，很多企業(yè)員工加班不一定都是工作干不完。有的是圖表現，領導不下班他也不下班。有的是工作效率低，上班瀏覽網頁，下班拼命干活。還有的是工作太認真，分不清主次先后。MUJI鼓勵員工高效工作，避免無謂工作，逐漸減少加班天數，最終實現絕大多數員工準時下班。
指南還教你很多思考問題的方法：同類的人群再怎么討論也出不了新智慧，所以要多借鑒他人、他企；品牌應當堅持風格化，有明確的定位，不應追求大而全；管理要吸取一線的智慧，不能閉門造車；上帝存在于細節(jié)之中，指南編制應當以可操作性為基礎。
總而言之，企業(yè)應當倡導好的價值，然后用好的方法實現，MUJI指南提供了建立機制的方法。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇2
今天廣受贊譽的品牌無印良品，當年同樣遭受了“V”字轉型。在進入V字谷底時，松井忠三社長臨危受命，接手這個風雨飄搖的企業(yè)。
無獨有偶，由于消費渠道和消費者消費習慣的變化，現在實體零售也遭遇了轉點，時隔20多年，松井社長當時解救無印良品的理念在今天仍有時代意義和借鑒意義。
松井社長務實的作風可見一般。他上任后，沒有裁員，也沒有減薪，首要做的就是創(chuàng)立機制。通俗地講，就是建立流程，在無印良品內部叫“指南”。松井社長認為，機制是根本，也是基石，從無印良品的發(fā)展來看，確實如此�；A打得堅實，才能蓋起高質量的高樓。指南的建立前前后后花了五年的時間，邊建立邊實施邊補充，這套指南共有2000多頁，幾乎涵蓋了無印良品經營的方方面面。這套指南還兼具了培訓手冊的作用，任一員工拿到指南，都能在里面找到相應的`工作規(guī)范和工作指南，幫助員工盡快理解工作要求。
這似乎看起來不是一件特別困難的事情，但真要深入到一線詳細了解工作程序，并制定適合經營與發(fā)展的指南，這需要花力氣、動腦筋，還要兼顧初心——有實際管理經驗的人都知道，很多工作流程開始時還算規(guī)范與認真，但時間一久，就失去原貌，或者虎頭蛇尾，不了了知。但松井社長把這項工作看作是關乎企業(yè)發(fā)展與生存的重大事件，在無印良品，每個月都會對指南修訂一次，指南的制定自下而上——他們認為，只有員工提出需求才更適合推廣。
松井社長在上任之初，分析了無印良品的困頓后，列舉了六大內部因素，這是導致無印良品業(yè)績一再下滑的主困。這雖然是無印良品的內部因素，但今天看來，發(fā)現許多企業(yè)都有此類問題，這或許是通病。這六大因素分別是：企業(yè)內部彌漫著驕傲自大情緒；高速發(fā)展導致的大企業(yè)病；急功近利導致的短期決策；品牌效應的弱化；戰(zhàn)略失誤；之前沒有建立一定的機制與企業(yè)文化。
把正在困境中的企業(yè)問題分析一下，一一對照，會發(fā)現任一條都可以對號入座，雖然哪一條都不至于把企業(yè)拖入泥潭，但累積到一定程度，就由量變到質變，企業(yè)最后困乏不堪。
松井社長的務實作風從工作細中就可見端倪。作為無印良品的最高領導人，他數次到店鋪視察，他用耳朵聽、眼睛看，然后找出問題點。比起其他高高在上的領導人，松井更愿意自己去驗證。企業(yè)一大，層級一多，負責人很難得到第一手的資料，他聽到的匯報可能是經過層層關卡、粉飾后的匯報，這些改頭換面的材料，直接影響到負責人的判斷。松井更相信自己親眼所見的事實。
一個正在病中的企業(yè)問題肯定多多，如何著手解決問題，松井社長說：“真正關鍵是解決問題的行動力�！庇捎诒娝苤拇笃髽I(yè)病，許多企業(yè)問題都在拖延、左顧右盼中失去了解決問題的最佳時機，時機失去，可能就永遠失去了機會。無印良品在遭遇困境時，要得益于松井社長清晰明確的解決問題的思路與行動力，才讓無印良品迅速脫離了險境。
松井社長還設定了一條規(guī)定，員工在18：30以后不能加班，準時下班。這是一個多么令人歡欣鼓舞的制度。許多公司，下班時間成了擺設，往往是真正工作從下班開始。因為要加班，所以上班時不緊不慢，或在網上閑逛，或者閑聊，到了下班才端坐一隅正兒八經地做起事情來。這其實是對公司資源的極大浪費。明智的領導人，深知加班背后的潛規(guī)則。要想提高工作效率，從不允許加班開始。
松井社長在這本書中的最后寫到：“逆境中總會有一條生路。改革并非一朝一夕就能實現的，不急、不燥、不驕，堅持不懈地前進，相信總有一天，能踏上自己所堅信的道路�！边@對困境下的實體零售，或許有啟發(fā)。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇3
《解密無印良品》這本書是在一個企業(yè)管理者的推薦書單中看到的，如果沒記錯，好像小米的黎叔對無印良品也是極度喜愛和推崇。
其實對無印良品的店鋪，我的感覺也一般了，并沒有把它奉為一種偶像級的地位。但是經不住各位大佬推薦，再加上自己也想從一些管理學的入門書開始了解經營管理的知識，于是就果斷入手。
書拿到手之后，感覺看起來毫無壓力，作者作為一個企業(yè)經營者，而非管理學家，會從自己的實際工作著手來進行描述，所以基本上每一章節(jié)都是聯系店鋪在經營管理中遇到的問題進行解析和描述。比如如何通過信息管理系統提升團隊的工作效率。其中印象比較深的一點是部門里每個人都把自己的工作任務通過A4紙或者excel表格列出來，如果是一些小事情，部門內部解決掉，如果是要跨越部分進行合作的事情，就要將工作任務提前傳到公共平臺上，這樣所有參與項目的人都可以提早知曉任務，省掉一些溝通的成本。還有一個是減少不必要的細節(jié)，比如開會的時候做報告，如無必要，就不要用PPT，而是用A4紙把內容要點列出來。因為制作一個幾十頁的PPT通常需要幾天時間，對于提高工作效率無益，反倒是占用了時間。此外，作者極力支持“不加班計劃”，讓領導和員工都養(yǎng)成設置Deadline的習慣，提前給出任務結束的時間結點，同時減少無謂的加班時間，不要用加班時間長短來衡量工作，因為很多時候看上去很辛苦的加班其實是無效率的。
還有一點，就是制作工作指南，比如現在自己要參與一個項目，那么提前給自己制作一份項目進度的指南。包括項目要達成的目的，項目的.階段安排，項目中可能遇到的問題，項目中可能用到的解決方案，項目配合的相關人員等等。這樣提前對項目有一個了解和掌控，以免到做了后面忘記了前面的內容，同時也可以根據這個指南來及時調整自己的工作節(jié)奏。
如果是從事店鋪經營管理工作，這本書直接就可以拿來當做指南。即使沒有在這個行業(yè)工作，里面的很多觀點也適用于用在自我管理身上。就像我以上列出來的幾點。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇4
無印良品的管理精細到何種程度？連上級對下級的訓話時的姿勢、動作和表達都被明文規(guī)定，也就不必提每件物品在店鋪如何擺放這些常規(guī)問題了�！叭绾巫觥钡膯栴}不會被提出，因為它們可以在一本超過兩千頁的指南（MUJIGRAM）中能找到。這實在讓人匪夷所思，不過想想也是合理。一旦一切要求都被詳細的規(guī)定，遇到突發(fā)問題時，員工都能在指南上找到答案。這就不再是員工沒有被傳授的問題，而是員工自己不學習的結果。如此省下了上級對下級指示或者培訓員工需要花費的時間。同時，指南一直都在更新和加厚之中。遇到新的`問題，找到新的對策，無論來自于員工還是顧客，都會被寫進指南中。下次，但凡遇到相似的問題，都可以通過查閱指南快速解決。這是從機制上對企業(yè)管理進行全方位的明確。
創(chuàng)建詳盡、統一的機制，來引導企業(yè)前進�？此坪唵�，卻很少有公司能做到。無印良品做到了，于是立于不敗之地�！凹毠�(jié)就是上帝”，密斯·凡·德·羅如是說，在任何領域都是如此。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇5
最近特別迷戀MUJI風格的物品，于是也有了好奇心想去了解這個公司，這是購買本書的初衷。
該書主要介紹了MUJI在經營出現困境的時候如何通過改革絕地反擊的`。
主要從公司管理層角度來講述，如何來進行改革，以及一些管理的思考，比較適合企業(yè)管理層閱讀。
書中最推崇的制作MUJIGRAM其實就是如何管理好企業(yè)的知識，先是收集對企業(yè)真正有用的知識，然后把這些方式進行系統化整理，整理成方便大家接受的形式。通過這樣的知識管理方式，企業(yè)不再依賴于個人，不會因為一個人的流失而導致企業(yè)內部的知識流失。從而保證企業(yè)真正核心的東西能夠通過機制長遠的傳承下去。
讀完以后感覺MUJI真的可以作為一個知識管理比較成功的企業(yè)進行具體研究，書中提出的一些關于如何具體制作MUJIGRAM和業(yè)務指導書的觀點也是非常值得借鑒的。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇6
最近特別迷戀MUJI風格的物品，于是也有了好奇心想去了解這個公司，這是購買本書的初衷。
該書主要介紹了MUJI在經營出現困境的時候如何通過改革絕地反擊的。
主要從公司管理層角度來講述，如何來進行改革，以及一些管理的'思考，比較適合企業(yè)管理層閱讀。
書中最推崇的制作MUJIGRAM其實就是如何管理好企業(yè)的知識，先是收集對企業(yè)真正有用的知識，然后把這些方式進行系統化整理，整理成方便大家接受的形式。通過這樣的知識管理方式，企業(yè)不再依賴于個人，不會因為一個人的流失而導致企業(yè)內部的知識流失。從而保證企業(yè)真正核心的東西能夠通過機制長遠的傳承下去。
讀完以后感覺MUJI真的可以作為一個知識管理比較成功的企業(yè)進行具體研究，書中提出的一些關于如何具體制作MUJIGRAM和業(yè)務指導書的觀點也是非常值得借鑒的。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇7
執(zhí)行95%，計劃5%。在達成目標前不斷努力，只能不斷努力。只有經過長途跋涉，才能覓得真理。迷茫之時，就算前路艱辛，也要選擇結果正確的道路。同類人群再怎么討論研究，也無法得出新的智慧。為了得到新創(chuàng)意，必須時常保持謙遜，保持自己并非全知全能的認知。彼得·德魯克：人類社會唯一不變的就是變化。
無法自我革新的組織，將無法在未來的變化中謀求生存。迷茫時，選擇最困難的道路。
為了能夠一直重新審視自己的初心，就必須不斷實踐。
時刻注意將問題解決在萌芽階段，不斷實踐下去，就能讓自己的.工作方法更加精煉。
遇到挫折是理所當然的，得不到預期的結果也不是什么怪事。就算那樣，也不能回避問題，而要不斷思考，不斷行動，這樣一來，必定能實現自身的進化。
不要煩惱，不迷茫不煩惱，一心投身眼前的現實，困境才是最珍貴的財富。
比起順風順水的時期，倒是遭遇逆境時，自己的成長更加快速。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇8
我喜歡無印良品的設計，簡單，實用，沒有花俏的東西。這本書由良品計劃會長：松井忠三先生著作的「解密無印良品」，解釋MUJI為何能從虧損到大幅度盈利的過程。
整本書圍繞著機制展開，指的無印良品店鋪所使用的經營指南—MUJIGRAM。一本MUJIGRAM，包含了從店鋪經營到商品開發(fā)、賣場展示和服務等一切工作的專業(yè)知識，厚達2千頁。下面說說我看完這本書的幾點感受：
1.MUJIGRAM詳細到令人發(fā)指的程度。MUJIGRAM里每一個詞語，都需要有詳細的定義，比如何為「整齊」，就是「正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一類的把手要朝向一致）、縫隙·間隔等要呈一條直線�！谷毡救斯媸亲儜B(tài)啊，這樣的要求在國內的連鎖帶店，怕是連海底撈都比不上吧。
2.領導人無論處于任何位置，都需要對一線的場景有感覺。松井先生（在MUJI內部所有員工互稱先生/小姐）就任社長后最先做的事情就是探訪全國的店鋪，他認為躲在辦公室里可無法了解現實店鋪中的情況。MUJIGRAM的制作者，只有現場員工，作為它的使用者，才有制定和不斷修正的權利。MUJIGRAM中有一個「改善提案」的流程，店員可以親自提交計劃，有審查部門專門判斷是否采用此提案。
3.員工參與感。除了上述的只要有合理建議就可以提交的優(yōu)化方案，都能在通過審核后優(yōu)化MUJIGRAM；員工還可以選擇自己最想銷售的商品，以八折的優(yōu)惠銷售。這點我個人覺得很有意思，員工不再是簡單的執(zhí)行者，而能夠參與到公司最終的行為規(guī)范制定中，
4.只有設置完成時限的工作才能稱之為工作。為了保證員工都能按時完工，不加班，MUJI的解決方案是將信息透明化。每一個員工，每天的工作內容和時限都在「時限公告」上，按時完成打○，未按時完成打X，員工亞歷山大啊。我不是特別的贊同，比如我們做移動軟件項目，不可預知的事情挺多的，只能定個大概時間點，在我看來，早幾天和晚幾天沒有區(qū)別。
5.生活中也可以建立屬于自己的MUJIGRAM。這個概念其實就是把生活中的一些瑣事或流程上的事情，固定規(guī)范化，成為「例行公事」。這樣就能把握時間，專注處理事情本身。我個人是相當贊同，也在盡量的執(zhí)行，雖然結果，你懂的。
6.MUJI是提倡不加班的。我覺得這個前提是有足夠的`人手，已經員工的效率都很高。然而這是大公司才可能有的條件，小公司特別是創(chuàng)業(yè)團隊，一人身兼數職，怎么可能正常上下班呢？
7.決策效率高，審批一個流程印章只有三個。看起來很美好的，要是大公司里都能這么快就無敵了，最近在申請公司內部發(fā)一個郵件，我愚蠢到連流程都看不懂，還要不斷的問相關接頭人。所以，無印的這三點流程不禁讓人有些懷疑啊，怎么可能就3個呢？比如開店等那么大的事情，肯定要多個部門共同協作，保證信息同步吧，否則誰擔當的起責任。
這本書說起來就是MUJIGRAM的實用介紹，不過這也是MUJI流程機制化管理的精華。有很多的實踐值得我們參考，比如開會盡量實現無紙化辦公，提案用的PPT不要做太多頁，能用一張A4紙?zhí)釤挸鲋攸c內容的就不要用多張紙。一句話就是把事情全面規(guī)范化、流程化，但同時又具備人性化，不斷的改善，從而減少因溝通中出現的時間消耗、個人經驗造成的信息不同步等問題，專注在事情本身。
但那可是日本��！日本人的嚴謹是出了名的，想要國人也按照這種制度辦事，那壓根不可能。
最后，松井先生提出的「在奔跑中思考，同時處變不驚」這段話令我敬佩不已。恩，又一句座右銘。
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇9
細節(jié)決定成敗，可能當我老調重彈的時候讀者一定會感嘆估計是又要開始重申那些早已爛熟于心的道理了，而我由衷地感嘆，就是這些說出來人人都知道的細節(jié)，成就了如今的無印良品…
松井忠三在他的新書《解密無印良品》里提到，要讓努力與成果直接關聯，而無印良品用兩本指南將該想法落至地面，一本是厚達兩千多頁的MUJIGRAM，另一本是比之厚上起碼十倍的業(yè)務規(guī)范。在管理者自身的經驗和教訓來進行管理，無疑讓無印良品在2001年的經濟泡沫中出現泡沫，但這樣赤字并沒有讓企業(yè)內部驕傲心態(tài)承認機制上的失誤，依舊認為對于已經發(fā)展了二十年且年年收益頗豐的無印良品這都不是問題，不免讓人聯想到愛迪思的企業(yè)生命周期理論中企業(yè)由成熟期開始步入的官僚期，缺乏創(chuàng)新，無法感知企業(yè)內部制度機制的問題，卻深陷其優(yōu)越感中。而此時科學管理以及定量管理也就逐漸演變出來，正如這兩本指南也是在這樣的背景下產生。
換至國人，我們怎么能設想到一本企業(yè)指南里還有“收銀臺服務”的'工作細節(jié)，而且每個細節(jié)中包含著何物、何為、何人、何時這樣四部分，讓不同人在做同一件事情的時候能夠產生同樣的效果，給顧客以同樣的感受。而這些解釋均已最為通俗易懂的說法呈現，讓每一個崗位上的員工感受到自己工作的價值和必要性。書中還提出世界上沒有難以規(guī)范的事務的論斷，起初我是極力反對的，但看完下面這個例子我倒也是不得不去承認其正確性。譬如櫥窗模特的擺放，我想這是不同審美下的標準，每個人都有其個性，而指南卻可以明確指出其最為基本的兩條原則：一為模特要以正三角或是倒三角的形式呈現；二是衣服顏色搭配不能超過三種。并且附有圖示說明，直觀感受好的搭配與不好的搭配之間的差異，讓員工感受到其工作的重要性。另外，書中還提出企業(yè)內部經營交流共享，對面談內容要求準確記錄并且有規(guī)范的表格示范，譬如面談日期要以公元紀年法紀錄，談話時常以分鐘計算，很好地避免了因為人員差異性而導致的工作結果五花八門的情況。
此時，我們不得不問以下三個問題：
1、這么繁雜的指南不是在壓抑員工的個性，讓企業(yè)失去活性的行為么？
2、這樣的指南真的可以長期執(zhí)行下去么，員工不會因為其繁瑣而不執(zhí)行么？
3、指南又是由誰來撰寫，真的可以規(guī)范每個細節(jié)么？
解密無印良品優(yōu)秀讀后感 篇10
忘了這本書是自己什么時候購入的了，因為20xx年給自己定了個目標，每個月讀一本書。一月份的任務完成的不盡如人意。二月份的一天在書架上隨意挑選，這本書的小和薄讓我拿起了它。但是說來慚愧，到了三月初才把它全部讀完。
初讀這本書，斷斷續(xù)續(xù)的難以進入狀態(tài)，書的最開始可能更側重于企業(yè)管理者的觀點，提出了從“標準”入手，改善企業(yè)經營，加之書中舉例的表格之詳細，在佩服日本人嚴謹的作風和變態(tài)般認真的同時，產生了繼續(xù)讀下去是否會有收獲的想法。硬著頭皮往下讀，越發(fā)感覺書中的一些觀點和做法非常值得學習。雖然在我們國家的企業(yè)中可能很難做到日本企業(yè)那種精益求精和類似瘋狂的注重細節(jié)。
全書是圍繞“機制”展開觀點的，從建立“機制”的重要性，到如何建立“機制”，以及一些成功“機制”具體闡述，提出了許多新穎的觀點。
在無印良品出現赤字時，作者從改變企業(yè)“機制”入手，在他看來企業(yè)的問題一定是現有的機制出了問題，改變機制是讓下屬思維自動改變的方式，改變機制也能不斷改變做事的風格，改變機制也能提升行動力，改變機制才能替換企業(yè)的.問題。如何建立機制，作者提出要將現有的一些好的工作方法規(guī)范化、標準化，同時應該充分的交流，吸收最基層的聲音，最后從他人和他企中借鑒。在闡述無印良品機制改革時，作者也分享了一些在機制建立過程中推行的一些具體的案例：與員工共享商談記錄；工作的可視化；明確工作最后時限；貫徹18:30下班等等。
在書中的第五章節(jié)，作者也提出了個人要培養(yǎng)把自身工作機制化的能力。這也是我認為這本書能帶給像我這樣的普通讀者的思考。在我們日復一日，年復一年的重復著一樣的工作時，很少有人能認真的總結自己的工作方法，使自己始終保持“更新”。如果我們試著將自己每天工作的內容、過程、方法進行思考整理，同時借鑒優(yōu)秀同事的做法，總結出一套行之有效的工作流程、標準，不僅會使我們的工作更加有效率，相信也會有不俗的成績。同樣，生活的方方面面也值得我們機制化。
最后，作者在后記中也不忘告誡我們：不急、不躁、不驕。如果踐行這三種態(tài)度，就有可能抓住機會，若不踐行，那就永遠只能與機遇擦身而過。
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