讀《麥肯錫方法》有感1500字

　　讀《麥肯錫方法》有感1500字

　　綜合部鄭元思

　　麥肯錫公司成立于1923,被認為是世界上最成功的戰(zhàn)略咨詢公司。麥肯錫在多年經(jīng)營過程中所形成的一系列管理問題的理念、分析問題的方法、解決問題的模式也深刻著各個領域的人與事 .

　　《麥肯錫方法》分為五個部分，分別介紹麥肯錫思考問題的方法、解決問題的方法、推介解決方案的方法、麥肯錫生存之道以及麥肯錫校友的忠告。事實上可以把它劃分為兩個方面：理論與實踐。在理論上，我們可以看到麥肯錫問題解決流程的三部曲、如何探索分析問題以及諸如二八法則、30秒電梯法則、關鍵驅動因素等其他法則。在實踐上，你可以看到緊扣"解決問題"這個在職場或者更大范圍的人生的關鍵焦點，例如如何進行頭腦風暴、演示匯報、展開訪談、運用表格說明問題等。

　　作為一本教人"解決問題"的書，任何人都能從這本書得到各式各樣衍生于自己生活的感悟，所以這是一本具有普世觀感的書，其目標讀者完全不會僅局限于有志從事管理咨詢行業(yè)的人群，年輕管理者與學習者也一樣可以在麥肯錫方法中受到啟發(fā)。

　　書中最常出現(xiàn)的"客戶"指的是待解決問題的組織，對麥肯錫的咨詢顧問來講就是去尋求昂貴管理咨詢服務的企業(yè)，對于我們普通讀者而言，我們就是自己的客戶。

　　當我們在日常生活遇到種種棘手的問題時，我們要把自己當做尋求幫助的客戶，然后去分析解決問題的基本思路與方法。這其中就有麥肯錫有很多專業(yè)的概念貫穿于問題解決的全過程，例如"項目"（Engagement），麥肯錫指的是任務或計劃，同時在一個Engagement里，麥肯錫團隊會尋找"關鍵驅動因素"（Key Drivers），以實現(xiàn)其"增加價值"的需求。拋開這些解決流程的新奇概念與理論，我們真正應該看到的是麥肯錫對"事實"（Truth）的熱情，以及基于事實細致入微的扁平化分析。

　　例如，麥肯錫問題解決流程的三部曲：

　　第一，以事實為基礎。在解決問題前收集大量的事實和數(shù)據(jù)作為建議和理論的支撐點。

　　第二，運用MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原則，即"相互獨立，完全窮盡",把大的復雜的問題，拆分成小的容易解決的問題，列出問題的構成清單。要保證清單里所有的條目都是獨立并且不同的（相互獨立），還需檢查它是否囊括了一切與問題相關的條目（完全窮盡）。在計算機理論中有一種概念叫"枚舉",即列出某些有窮序列的整型數(shù)據(jù)集合的過程，其大致的概念模型也與此相似。

　　第三，大膽假設小心求證。初始假設（The Initial Hypothesis）是麥肯錫解決流程的第三根支柱。其精髓在于"在工作正式啟動之前就形成問題解決方案".記錄你的初始假設，在證實或證偽的過程中，尋求關鍵驅動因素，剖析問題，你就可以得到問題的解決流程。雖然書中給了一個套比較清晰可行的方法論但如果只局限于表面，那就真的很難體會到書中所說的結構框架到底體現(xiàn)在哪里，并且只能是淪為流于形式的自我安慰。

　　以上流程三部曲有兩個值得注意的地方：

　　第一，如果事實證明你的初始假設時錯誤的，那就需要根據(jù)事實做出調(diào)整。比如，當學術思想和商業(yè)現(xiàn)實相撞時，后者往往是贏家。因為企業(yè)是現(xiàn)實的，企業(yè)明白自身的優(yōu)勢、劣勢和局限，他們只能運用組織里現(xiàn)有的資源做有限的事。學術思想設計一個理想化的方案很容易，但是，要考慮客戶現(xiàn)有的人力與資源，就必須考慮解決方案是如何影響組織里的各個利益方。所以較之于學術思想，商業(yè)思想總能更好的滿足用戶的需求。故而，永遠不要將已經(jīng)發(fā)生改變的事實搗碎硬塞進原先設計的結構框架中。

　　第二，當我們完全迷茫，處在不知道自己該干什么，覺得做啥都沒勁兒、混吃等死的狀態(tài)下時，初始假設是不可能得到的。對于這種情況麥肯錫對咨詢顧問的教導是："有時候，項目涉及的范圍太大（或者太模糊），從初始假設入手行不通；還有時候你要開創(chuàng)新局面，你已有的經(jīng)歷已經(jīng)不能幫助你找到解決方案了。只要你收集事實并且展開分析，解決方案就會自己來找你。"也許對個人來說也是這樣，我們的經(jīng)歷閱歷太有限，當不知所措時多讀些書或是多接觸些人，那么問題很可能就在無形之中就有了解決思路。

　　本書總體來說條理清晰，篇幅不長卻很有含金量。它試圖告訴我們究竟該如何形成一套自己系統(tǒng)的、有邏輯的思維方法，如何在解決大小問題時能向麥肯錫的咨詢顧問一樣思考，從而建立一套規(guī)范的、滿足系統(tǒng)要求的、邏輯自洽并行之有效的批判性思維。

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