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關(guān)于國際財務(wù)管理論文（精選3篇）
在學(xué)習(xí)和工作的日常里，大家總少不了接觸論文吧，論文是討論某種問題或研究某種問題的文章。那要怎么寫好論文呢？以下是小編幫大家整理的關(guān)于國際財務(wù)管理論文（精選3篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
國際財務(wù)管理論文1
文章就國際財務(wù)管理體系構(gòu)建的問題,在學(xué)習(xí)、吸收現(xiàn)有理論的基礎(chǔ)上,根據(jù)目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況,以及我國國際企業(yè)在國際財務(wù)活動這方面的情況,提出一點看法,希望國際財務(wù)管理這個問題的研究更趨于全面和完善,從而全方位地、更直接地指導(dǎo)我國企業(yè)走出國門,走向世界。
一、健全財務(wù)規(guī)章制度
醫(yī)院財務(wù)控制系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的根底是完善的組織部門和規(guī)章制度，只要合理分配財務(wù)職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行財務(wù)工作，并停止相應(yīng)的監(jiān)管催促，才干有效地保證財務(wù)管理系統(tǒng)工作的正常展開，從而完成財務(wù)管理的目的。醫(yī)院要嚴(yán)厲恪守《醫(yī)院財務(wù)制度》的規(guī)則，實行“統(tǒng)一指導(dǎo)，集中管理”，有條件的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制定總會計師制度，在院長或總會計師的指導(dǎo)和指示下，統(tǒng)一停止醫(yī)院財務(wù)活動；醫(yī)院要完善內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，明白崗位分工，詳細(xì)包括院長、總會計師的工作，財務(wù)部門擔(dān)任人的工作，普通財務(wù)人員的工作等。財務(wù)部門與其他部門的關(guān)系，財務(wù)核算方式與范圍，有關(guān)工作人員的逃避等，同時也要增強對經(jīng)濟(jì)的核算，進(jìn)步資金的應(yīng)用率。醫(yī)院設(shè)置和劃分科室部門時，要根據(jù)本身的實踐經(jīng)濟(jì)狀況，以內(nèi)部牽制和控制準(zhǔn)繩，明白各個崗位的權(quán)限職責(zé)，樹立科學(xué)的管理、監(jiān)視、執(zhí)行機制，使各個部門之間互相監(jiān)視，保質(zhì)保量地完成任務(wù)，確保財務(wù)工作有法可依，有章可循，財富物資保管地平安完好。
二、增強財務(wù)核算管理
醫(yī)院財務(wù)核算管理包括對貨幣資金和資產(chǎn)的管理。其中貨幣資金管理包括三個方面：對醫(yī)院貨幣資金日常運用狀況的管理，對醫(yī)院籌集資金狀況的管理和對醫(yī)院投資狀況的管理。醫(yī)院是一個獨立停止經(jīng)濟(jì)核算的實體，具有一定數(shù)額的資金是醫(yī)院正常運營的經(jīng)濟(jì)根底。依據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)狀況，在恪守《現(xiàn)金管理條例》的前提下，科學(xué)核算和運用各筆資金。醫(yī)院的資金主要有三個來源：政府的財政補貼，藥品的差價收入和醫(yī)療效勞收入，但是這三條來源的資金數(shù)額有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)處理不了醫(yī)院的'資金短缺問題，因而醫(yī)院要擴(kuò)展籌集資金渠道，也能夠自創(chuàng)一下企業(yè)的財務(wù)管理經(jīng)歷。醫(yī)院的投資活動主要集中在對大型醫(yī)療設(shè)備的置辦和高端技術(shù)的引進(jìn)上，在投資前，財務(wù)部門要配合各個科室做好調(diào)研、剖析和論證工作，保證可行性報告的有效性，避免自覺置辦和引進(jìn)，減少資金的糜費。另外資產(chǎn)的管理主要觸及固定資產(chǎn)、資料物資和無形資產(chǎn)的管理。合理有效天時用固定資產(chǎn)，并對其停止恰當(dāng)?shù)鼐S修和頤養(yǎng)，可以進(jìn)步醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，有助于加強醫(yī)院的競爭力。醫(yī)院資料物資包括藥品、庫存物資、低值易耗品等，財務(wù)部門必需嚴(yán)厲把好進(jìn)貨關(guān)，樹立完善的采購入庫、領(lǐng)用程序，依據(jù)醫(yī)院的詳細(xì)狀況，科學(xué)合理地按采購距離期采購藥品。良好的名譽，作為一種無形資產(chǎn)，可以為企業(yè)帶來宏大的經(jīng)濟(jì)收入，因而醫(yī)院財務(wù)管理要經(jīng)過樹立良好的醫(yī)院形象，詳細(xì)化無形資產(chǎn)，使其為醫(yī)院的運營活動效勞。
三、完善內(nèi)部控制制度
醫(yī)院財務(wù)管理的中心工作是建立內(nèi)部控制制度，只要增強建立內(nèi)部控制制度，才干充沛完整地發(fā)揮財務(wù)管理的職能，促進(jìn)醫(yī)院的開展。醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)控主要包括受權(quán)審批，限制接觸和不相容崗位別離。要想有效地發(fā)揮這些功用，首先要樹立內(nèi)部牽制制度、崗位輪換等制度，經(jīng)過樹立這些制度約束財務(wù)人員的職權(quán)，其次，明白職責(zé)分工，分離醫(yī)院的詳細(xì)狀況，樹立相順應(yīng)的考核規(guī)范，定期對員工停止職責(zé)考核，并將考核結(jié)果作為日后對員工獎懲的參考根據(jù)，鼓舞工作人員認(rèn)真恪守內(nèi)部控制制度，堅決根絕發(fā)作義務(wù)落實不到人的現(xiàn)象；另外，增強對財務(wù)人員的學(xué)問、技藝培訓(xùn)，定期組織他們學(xué)習(xí)和理論鍛煉，使他們深入理解和控制國度的會計法律法規(guī)，樹立和組織功用強大的財務(wù)部門，以順應(yīng)市場的開展請求。最后，將電算化融入到財務(wù)管理中，并穩(wěn)固增強，電算化的大范圍運用，增加了計算機立功的幾率，也加大了內(nèi)部控制管理的難度，因而要嚴(yán)厲控制財務(wù)軟件的運用狀況，管理好崗位受權(quán)和運用密碼，嚴(yán)禁越權(quán)操作和非法操作。對會計業(yè)務(wù)處置的流程也要嚴(yán)厲控制，同時樹立程序操作制度，明白處置會計憑證和財務(wù)報表的工作，不時完善崗位義務(wù)制。
四、搞好財務(wù)剖析工作
搞好財務(wù)剖析的關(guān)鍵是要得到醫(yī)院指導(dǎo)的注重，要注重會計信息的精確性，積極推進(jìn)醫(yī)院財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，進(jìn)步財務(wù)工作人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)剖析是財務(wù)管理部門的重要事情，需求各部門的支持和配合。醫(yī)院指導(dǎo)要轉(zhuǎn)變工作理念，統(tǒng)一思想，明白各自的義務(wù)，發(fā)明良好的工作環(huán)境。財務(wù)部門要嚴(yán)厲執(zhí)行《會計法》、《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院會計制度》，標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)工作流程，嚴(yán)厲按請求停止賬務(wù)處置，保證提供的會計信息真實、完好、牢靠。如今網(wǎng)絡(luò)越來越提高，特別要增強財務(wù)網(wǎng)絡(luò)建立，充沛應(yīng)用計算機對數(shù)據(jù)的搜集、整理、計算、剖析等功用，進(jìn)步財務(wù)剖析的效率和質(zhì)量，為處理財務(wù)本錢高、時效性差的問題提供理論數(shù)據(jù)支持。財務(wù)人員除控制根本的財務(wù)核算和管理等方面的會計學(xué)問外，還要理解經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、投入產(chǎn)出學(xué)問等，并熟習(xí)單位的實踐狀況。醫(yī)院要從多種途徑培育優(yōu)秀的財務(wù)員工，進(jìn)步他們對數(shù)據(jù)剖析的技術(shù)才能和技巧。
五、結(jié)語
醫(yī)院財務(wù)管理體系的構(gòu)建是一個長期的過程，而且需求多方面的努力，但是不論是哪方面的倡議和意見都必需付諸理論才干發(fā)揮成效，只要實踐的行動才干保證醫(yī)院的良性循環(huán)，并進(jìn)步醫(yī)院的效益。
國際財務(wù)管理論文2
1 項目在決策階段的投資
一個建設(shè)項目從投資意向開始到投資終結(jié)的全過程,大體分為四個階段:項目決策階段;準(zhǔn)備工作階段;實施階段;項目總結(jié)階段。項目策劃和決策階段的工作是投資項目的首要環(huán)節(jié)和重要方面,對投資項目能否取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)和社會效益起著關(guān)鍵作用。
投資估算是在項目決策階段,對項目的建設(shè)規(guī)模、工藝和工程方案、項目進(jìn)度計劃等進(jìn)行研究并初步確定的基礎(chǔ)上,估算項目投入總資金的過程。
按照《投資項目可行性研究指南》的劃分,項目投入總資金由建設(shè)投資(含建設(shè)期利息)和流動資金兩項構(gòu)成。投資估算時,需對不含建設(shè)期利息的建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金各項內(nèi)容分別進(jìn)行估算。投資估算的具體內(nèi)容包括:建筑工程費、設(shè)備及工器具購置費、安裝工程費、工程建設(shè)其他費、基本預(yù)備費、建設(shè)期利息及流動資金等。
2 工程投資估算編制的基本原則
2.1 投資估算的具體內(nèi)容
a建筑工程費;b設(shè)備及工器具購置費;
c安裝工程費;d工程建設(shè)其他費用;e基本預(yù)備費;f建設(shè)期利息;g流動資金。
可用公式作如下表示:
不含建設(shè)期利息的建設(shè)投資=a+b+…+e
建設(shè)投資=不含建設(shè)期利息的建設(shè)投資+f
建設(shè)投資=靜態(tài)投資+動態(tài)投資
靜態(tài)投資=a+b+…+e
動態(tài)投資=f
項目投入總資金=建設(shè)資金+g
2.2 投資估算的深度要求
由于不同階段工作深度和掌握的資料不同,投資估算的準(zhǔn)確度也就不同。隨著工作的進(jìn)展,工程造價會不斷深入,準(zhǔn)確度會逐步提高,從而對項目投資起到有效的控制作用。項目前期的不同階段對投資估算的允許誤差率如下(如表1):
2.3投資估算編制的依據(jù)及重要性
建設(shè)投資估算的`基礎(chǔ)資料與依據(jù)主要包括以下幾個方面:(1)擬建項目的工程方案及工程量;(2)專門機構(gòu)發(fā)布的工程建設(shè)項目估算辦法和費用標(biāo)準(zhǔn),及政府部門發(fā)布的物價指數(shù);(3)專業(yè)機構(gòu)發(fā)布的建設(shè)工程造價費用構(gòu)成、計算方法、計經(jīng)指標(biāo)等。
投資估算的作用可以概括如下:(1)投資估算是投資項目建設(shè)前期的重要環(huán)節(jié)。(2)是滿足工程設(shè)計招投標(biāo)及城市建筑方案設(shè)計競選的需要。
3 投資估算編制的基本方法
3.1 建設(shè)投資簡單估算法
(1)比例估算法;(2)生產(chǎn)能力指數(shù)法;(3)朗格系數(shù)估算法;(4)投資估算指標(biāo)法。
投資估算指標(biāo)分為單位工程指標(biāo)、單項工程指標(biāo)、項目綜合指標(biāo)三種。建設(shè)項目綜合指標(biāo)一般以項目的綜合生產(chǎn)能力單位投資表示。單項工程指標(biāo)一般以單項工程生產(chǎn)能力單位投資表示。單位工程指標(biāo)按規(guī)定應(yīng)列入能獨立設(shè)計、施工的工程項目的費用,即建筑安裝工程費用。
3.2 建設(shè)投資分類估算法
分別估算各單項工程的建筑工程費、設(shè)備及購置費和安裝工程費;在匯總各單項工程費用的基礎(chǔ)上,估算工程建設(shè)其他費;估算基本預(yù)備費和漲價預(yù)備費;加和求得建設(shè)投資(不含建設(shè)期利息)總額;最后再根據(jù)項目的資金籌措方案計算建設(shè)期利息。以上加總求和即得出項目總投資估算。
其中,建筑工程費的估算方法有單位建筑工程投資估算法(單位建筑工程量投資*建筑工程總量)、單位實物工程量投資估算法(單位實物工程量投資*實物工程總量)和概算指標(biāo)投資估算法。前兩種方法比較簡單,后一種方法要以較為詳細(xì)的工程資料為基礎(chǔ),工作量較大,可根據(jù)具體條件和要求選用。
4 決策階段投資控制理論探討
價值工程(Value Engineering,縮寫為VE)又叫價值分析,它要求以最低的壽命周期成本可靠地實現(xiàn)工程的必要功能。其表達(dá)式為:價值=功能(效用)/成本(費用)或V=F/C 這個定義包含了三個方面的內(nèi)容:
(1)VE研究要從降低項目全壽命周期成本(Life-Cycle Cost,簡稱LCC)的角度來提高研究對象的價值。VE研究要重視降低全壽命周期成本,而不是僅考慮建設(shè)成本。價值工程的目的是以研究對象的最低壽命周期成本,來實現(xiàn)使用者所需功能。實施價值工程,可以避免一味的降低工程造價而導(dǎo)致研究對象功能水平偏低的現(xiàn)象,也可以避免一味的提高使用成本而導(dǎo)致功能水平偏高的現(xiàn)象,使工程造價使用成本及建筑產(chǎn)品功能合理匹配,節(jié)約社會資源。
(2)價值工程的核心是對項目進(jìn)行功能分析。通過功能分析,刪除過剩的功能和不合理的功能要求,加強不足功能,把節(jié)約成本放在有效保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上。功能分析的一個重要內(nèi)容是功能的數(shù)量化,把定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為定量指標(biāo)。
(3)價值工程是一種依靠集體智慧所進(jìn)行的有組織的系統(tǒng)工作。進(jìn)行價值工程研究,要組織各方面人員參加,并提出技術(shù)方案,吸取各方面的經(jīng)驗,把方案優(yōu)選和方案改進(jìn)結(jié)合起來,達(dá)到提高價值的目的。
價值工程本質(zhì)上是以功能為中心來規(guī)劃某項工作,其目的有以下幾方面:
�、賹崿F(xiàn)必要功能,剔除多余功能。
�、谇蟮帽匾δ芘c成本的最佳匹配。
�、凼垢鞑糠值墓δ軌勖篌w一致,以取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。
一般來說,提高產(chǎn)品的價值,有以下五種途徑:提高功能,成本降低。這是最理想的途徑;保持功能不變,降低成本;保持成本不變,提高功能水平;成本稍有增加,但功能水平大幅度提高;功能水平稍有下降,但成本大幅度下降。
5 結(jié)語
建設(shè)項目一般周期長、投資大、風(fēng)險也較高,而且建設(shè)項目具有不可逆轉(zhuǎn)性,一旦投入資金,工程建起來、設(shè)備安裝起來了,即使發(fā)現(xiàn)錯了,也很難更改,這樣勢必會造成巨大的損失和浪費。因此,投資估算是投資項目建設(shè)前期的重要環(huán)節(jié),科學(xué)合理的編制投資估算、進(jìn)行價值分析是有效提高建設(shè)項目競爭力、優(yōu)選項目方案的重要手段。
國際財務(wù)管理論文3
隨著世界全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)，加之信息的到來。使得企業(yè)的跨國經(jīng)營成為世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。在企業(yè)的跨國經(jīng)營過程中，以資金為中心的管理，也處在了日趨重要的地位。采取何種國際財務(wù)管理策略，是擺在企業(yè)管理者面前必須解決的首要問題。下面，有兩種國際財務(wù)管理策略也許會給企業(yè)管理者帶來很大的啟發(fā)。這就是集權(quán)式財務(wù)管理策略和分權(quán)式財務(wù)哲理策略。
一、集權(quán)式財務(wù)管理策略
集權(quán)式財務(wù)管理策略是指把財務(wù)管理的決策權(quán)集中在公司總部，以便統(tǒng)一調(diào)度和使用資金，來實現(xiàn)公司整體利潤的最大化。
1.集權(quán)式財務(wù)管理策略的優(yōu)點
（1）發(fā)揮總部財務(wù)專家的作用。跨國公司，特別是悠久和規(guī)模大的跨國公司，在其總部通常以高薪聘請優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能夠在更大的范圍和程度上利用專家的智慧和才干，提高公司財務(wù)管理水平。
（2）獲取資金調(diào)度和運用中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。例如：由公司總部根據(jù)海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位的需求統(tǒng)一籌措款項，可在條件較好的資金上，以較低的利率借入大量的資金，降低資金使用：由公司總部集中管理海內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營單位計劃額度外的現(xiàn)金，可增大現(xiàn)金存款的總額和相對延長部分現(xiàn)金存款的期限，得到較多的利息收入。
�。�3）優(yōu)化內(nèi)部資源配置，滿足子公司對資金的不同需求。于公司所面臨的資金市場條件不同，其對資金的需求因時、因地而有所變化。由公司總部集中行使財務(wù)管理決策權(quán)，可以在高層次調(diào)整公司內(nèi)部各單位的資金余缺，優(yōu)化資金配置、保證資金供給，同時也有利于公司總部加強對全球性生產(chǎn)經(jīng)營的控制。
�。�4）提高克服外匯風(fēng)險的能力。海外子公司的營運資本和銷售收人主要是以單一貨幣計價的，其所在國的外匯市場往往是狹小的，甚至是非規(guī)范化的。因此，海外于公司更容易遭遇外匯風(fēng)險，其克服外匯風(fēng)險的能力也很有限。集中的財務(wù)管理可以使公司總部的財務(wù)專家靈活調(diào)整公司的外幣種類和結(jié)構(gòu)，在國際市場上進(jìn)行外匯的買賣和保值交易，減少或避免外匯風(fēng)險給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失。
2.集權(quán)式財務(wù)管理策略的缺點
�。�1）易挫傷子公司經(jīng)理的積極性。財務(wù)管理決策權(quán)是公司總部向子公司經(jīng)理授權(quán)的重要組成部分，特別是財務(wù)管理決策權(quán)的大小與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動和經(jīng)濟(jì)利益分配都有密切的聯(lián)系。集中的財務(wù)管理會在一定程度上削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使他們變得消極，甚至對公司總部抱有不滿情緒。
（2）易傷害子公司與當(dāng)?shù)鼐用�、特別是當(dāng)?shù)爻止扇说年P(guān)系。公司總部的財務(wù)管理決策是從全球性生產(chǎn)經(jīng)營角度出發(fā)，以實現(xiàn)公司整體利益最大化為根本且的。因此，集中的財務(wù)管理狠可能忽視子公司的具體情況和直接利益，進(jìn)而引起公司外部的利益主體、當(dāng)?shù)鼐用窈彤?dāng)?shù)爻止扇说姆磳Α?/p>
�。�3）易造成母國與東道國間的磨擦。集中的財務(wù)管理使公司總部更加方便地采用轉(zhuǎn)移價格等手段抽調(diào)子公司的生產(chǎn)要素、產(chǎn)品、利潤，逃避子公司所在國的關(guān)稅和所得稅，繞過當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的限制。這一切都會引起東道國政府的不滿，導(dǎo)致兩國間的摩擦。
（4）易給子公司經(jīng)營業(yè)績的考核增加困難。由于實行集中的財務(wù)管理，一些子公司不得不放棄子公司可捕捉到的機遇和可以得到的利益，以服從公司全局的需要；而另一些子公司卻因公司總部的策略安排，得到其它子公司的支持，獲得本不屬于它的額外好處。這樣，總部就難以真實、公平地考核子公司的經(jīng)營業(yè)績，評價他們對公司整體的實際貢獻(xiàn)。
二、分權(quán)式財務(wù)管理策略
分權(quán)式財務(wù)管理策略是指公司授予區(qū)域中心和海外子公司較多的財務(wù)管理決策權(quán)，以便能在世界范圍內(nèi)抓住機遇、避開風(fēng)險，因地制宜地運用資金；進(jìn)而從整體上提高公司的資金使用效益。
1.分權(quán)式財務(wù)管理策略的優(yōu)點
（1）信息專門化。下級管理人員通過觀察和實踐，可得到一些有關(guān)市場情況，當(dāng)?shù)貏趧恿λ刭|(zhì)等方面的信息，這些信息很難全部及時傳遞結(jié)公司總部，且有的難以數(shù)量化，難以描述，而影響公司總部對于公司所提供信息的判斷。分權(quán)式管理，可將決策制訂放在需要信息、儲存信息、選取信息及加工信息的地方，獲取信息的專門化效益。
�。�2）反應(yīng)迅速。分權(quán)式管理可以使子公司在某種程度上具有決策權(quán)�？梢缘玫椒稚⒔�(jīng)營單位在制訂和實施決策過程中迅速反應(yīng)，而不必使所有行動方案均等到公司總部同意方可實施。
�。�3）減少規(guī)模管理引起的復(fù)雜性。人們所能解決的復(fù)雜問題是有限的、即使采用計算機，也不可能集中合理地解決有限的資源分配問題。當(dāng)外部具有不確定性時，集中決策所要求的單純化和直接推斷，易導(dǎo)致做出的決策不如分散做出的決策正確。分權(quán)式管理可將較大的問題分為較小的、更易管理的部分，使復(fù)雜的問題簡單化。
（4）有利于子公司人員的培訓(xùn)。由于分權(quán)，各級經(jīng)理都可制訂決策。通過對較小問題的實踐，子公司的經(jīng)理們可學(xué)會如何做大的決策，母公司可通過考察下級經(jīng)理所做決策的結(jié)果，評估他們潛在的發(fā)展能力，以便得以提升為高級決策者。
�。�5）激勵子公司管理人員的積極性。優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該雄心勃勃，對自己的工作充滿自豪感。如果他們的作用僅限于執(zhí)行上級指令，他們就可能會對分配給他們的工作失去興趣。分權(quán)式管理賦予子公司管理人員更大的自主權(quán)，使他們對分配的任務(wù)更主動、興趣更濃，極大的提高丁工作效率。
2.分權(quán)式財務(wù)管理策略的缺點
�。�1）目標(biāo)一致性問題。采用分權(quán)或管理時，各責(zé)任中心經(jīng)理可能將最好地實現(xiàn)本部門的目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而把其它中心或總公司的'目標(biāo)排除在外，以致?lián)p害公司的整體利益。即組織功能失調(diào)。避免該情況主要應(yīng)通過選擇適當(dāng)?shù)目刂瓶己酥笜?biāo)和獎懲方法來實現(xiàn)，尤其要注意考核標(biāo)準(zhǔn)的綜合性和完整性，另外，總公司要為各責(zé)任中心編制預(yù)算、并使子公司預(yù)算與總公司預(yù)算協(xié)調(diào)一致。通過一系列控制步驟，促使各責(zé)任中心在實現(xiàn)各自目標(biāo)的同時實現(xiàn)總公司目標(biāo)。
（2）中心外部影響問題。母公司對于公司的考核。應(yīng)只限于子公司所能控制的因素和范圍。外界不可控因素對責(zé)任中心的影響，應(yīng)從控制考核中剔除掉，否則該中心完成指標(biāo)的積極性就會受到影響。例，當(dāng)商品或勞務(wù)從一個單位轉(zhuǎn)移到另一個單位時，常常要為它們定價，以便為供應(yīng)單位確認(rèn)收入，為購貨單位確定投入要素的成本。這種轉(zhuǎn)移價格的制訂若不合理，就會影響到考核的公平性，從而使其中一方失去積極性，引起不同中心間的磨擦和競爭，有損整體利益。
三、如何選擇適合的國際財務(wù)管理策略
分權(quán)式和集中式財務(wù)管理各有利弊，并且在很大程度上其利弊是互為反正的。同時，每個跨國公司在財務(wù)管理決策權(quán)集中與分散之間所做的選擇是不相同和經(jīng)常變化的。盡管如此，跨國公司財務(wù)管理決策權(quán)的配置也有一定的規(guī)律可循。一般認(rèn)為，小型跨國公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務(wù)專家。往往較多地把財務(wù)決策權(quán)交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務(wù)管理，這樣，子公司在財務(wù)上是相對獨立的，它們要靠自己的財力擴(kuò)大子公司的規(guī)模。中型跨國公司擁有較強的經(jīng)濟(jì)實力和較多的財務(wù)專家，大多實行集中的財務(wù)管理。它們通過政策、下達(dá)命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)海外子公司的財務(wù)活動。由于集中的財務(wù)管理，列入中型跨國公司的全部子公司都在母國獲得了低息貸款優(yōu)惠，而大型和小型跨國公司獲得同樣的優(yōu)惠的只有60％。
大型跨國公司資金雄厚，有大批財務(wù)專家，它們試圖實行集中財務(wù)管理、但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復(fù)雜，而較多地實行集中與分散相結(jié)合或偏向于分散的財務(wù)管理。在這些公司，總部財務(wù)專家只定期向海外子公司提供指導(dǎo)、咨詢和信息。在不違背公司整體利益前提下，日常的財務(wù)管理決策大多由于公司經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)鼐唧w情況來制定。
除跨國公司規(guī)模外，跨國公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平也對財務(wù)管理決策權(quán)的配置產(chǎn)生影響。股權(quán)的集中與分散會產(chǎn)生不同的利益要求。如果跨國公司的海外子公司大多是獨資經(jīng)營的，那么其財務(wù)管理就會相對集中；如跨國的海外子公司大多是合資經(jīng)營的，則其財務(wù)管理就會相對分散。另外，在技術(shù)要求高的跨國公司、公司總部大多把主要精力放在技術(shù)開發(fā)方面而不是財務(wù)管理方面。因此傾向于分散的財務(wù)管理；在技術(shù)要求低的跨國公司，公司總部大多重視財務(wù)管理，因此傾向于集中的財務(wù)管理。
隨著國際競爭的加劇和生產(chǎn)經(jīng)營國際化的發(fā)展，跨國公司在資金返回、轉(zhuǎn)移價格制定、專利費、管理費和涉及公司整體利益的財務(wù)決策方面趨于集中管理，而在其他財務(wù)管理方面則趨于分散化。
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