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企業(yè)薪酬管理中基層工會的作用
企業(yè)薪酬管理中基層工會的作用作者/ 王玲
摘 要：隨著國有企業(yè)改革的力度不斷地加大，企業(yè)內部外部環(huán)境都發(fā)生了深刻地變化，呈現(xiàn)出經濟結構多元化，勞動關系復雜化，就業(yè)方式多樣化。企業(yè)里員工的工作理念及生活理念不斷更新，他們希望自己的勞動得到合理的回報，同時更希望企業(yè)的資源管理高效，人性。因此企業(yè)基層工會在薪酬管理中的作用是不可缺失的。
關鍵詞：基層工會 薪酬管理 人才
穩(wěn)定和諧的勞動關系是構建和諧社會的重要基石，是企業(yè)管理核心內容與工作重心；企業(yè)的工會組織是國家法定的工人維權組織，在構建和諧的勞資關系中起著關鍵的協(xié)調作用。隨著經濟環(huán)境的變換，企業(yè)之間的人才競爭日趨激烈，國有傳統(tǒng)的工資分配方式遇到了極大的挑戰(zhàn)。建立健全有效的合理的薪酬管理機制，保障職工民主權力，滿足職工精神文化需求，落實職工社會利益等多方面發(fā)揮工會的重要作用。
一、薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準，發(fā)放水平，要素結構進行確定，分配和調整的過程。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標，選擇薪酬政策，制定薪酬計劃，調整薪酬結構四個方面的內容。
薪酬管理的影響因素有外在環(huán)境因素，包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等；內在因素，財務能力，預算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)劃，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素；個人因素，年資，績效，教育程度，發(fā)展?jié)摿�，個人能力等。
在當今社會，價值觀日益多元化，員工對薪酬管理的要求日益提高。組織薪酬管理已經不再是簡單地發(fā)發(fā)工資，節(jié)假日搞點福利或增加工資那么簡單。作為企業(yè)既要滿足員工需求，激發(fā)員工的積極性，留住人才，使企業(yè)保持競爭力，又要適當控制運作成本，盡量降低成本負擔，保持競爭優(yōu)勢，而薪酬又是企業(yè)成本的重要方面，這往往形成了企業(yè)與員工兩個矛盾體。
在這樣的現(xiàn)實面前，基層工會無論從哪個方面都沒有可以借鑒的經驗，只有在圍繞企業(yè)經濟發(fā)展目標上找準位置，參與，協(xié)調和幫助企業(yè)與員工之間在制度建立中按照工會法律，相融相通共贏上出謀劃策，才能使薪酬管理制度落實，為企業(yè)的發(fā)展服務。
二、國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題
�。ㄒ唬┬匠暝O計方法缺乏科學性
首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性。當前企業(yè)在薪酬調查上只是粗線條地觀察市場總體行情。收集資料缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，對勞動差別缺乏定量依據(jù)。一方面對勞動技能，勞動強度，勞動責任，勞動條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，技能高與一般化工資差別不能合理拉開；(企業(yè)管理論文 www.panasonaic.com)另一方面，對勞動者本身所具有的技術，業(yè)務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且都是軟指標。在這種情況下，企業(yè)制定工資等級的標準，還是按照老習慣，參照有關文件加以確定，而對實際情況缺乏科學定量。
�。ǘ┤狈ν晟频慕洜I者薪酬分配機制
國有企業(yè)經營者的薪酬體制最主要的嘗試是年薪制和期權股，經營管理者的薪酬分配體系還很不完善。一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是未有統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，也不平衡。三是目前中國資本市場很不健全。在股票市場上的表現(xiàn)是缺乏一個成熟，穩(wěn)健，法制化的股市，期權期股實施的基層不穩(wěn)固。現(xiàn)代企業(yè)制度的實行，使得國有企業(yè)資產的所有權和經營權相分離，從而大大提高了企業(yè)的運作獨立性。但是，對于企業(yè)經營者來說，可能盡職盡責地為企業(yè)創(chuàng)造了大量的財富，但自己所獲收益相比較而言確實太少，久而久之，企業(yè)的經營者的積極性會降低，國有企業(yè)也逐漸失去競爭力。
（三）薪酬制度與企業(yè)的經營戰(zhàn)略脫節(jié)，大鍋飯情況普遍
企業(yè)經營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但國有企業(yè)實行統(tǒng)一的薪酬策略，在一定程度上與企業(yè)的經營戰(zhàn)略脫節(jié)。比如，本企業(yè)經營是多元的，貿易是成熟業(yè)務，依據(jù)目前國內國際的經營環(huán)境不可能用成熟企業(yè)的薪酬去設定；地產也處于成熟業(yè)務，但是按照原有的薪酬標準人才是留不住的。因此經營戰(zhàn)略與成長階段的不同，成長階段與市場的不同，薪酬制度也應相應變動。
企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部關鍵崗位的工資（不可替代崗位）與一般員工工資收入差距不大，甚至沒有差距。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度，貢獻關系不大。企業(yè)員工的福利如社保公積金等平均發(fā)放。
三、國有企業(yè)薪酬管理的對策
企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以解決的，首先需要有外部良好的環(huán)境。國家要加大力度繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在國有企業(yè)上的政治，社會功能。
企業(yè)應加強薪酬管理的基礎工作，調整組織結構，建立工作分析和職位評價?度，改變機構臃腫，職能錯位和人浮于事現(xiàn)象，實行定崗定編，理順工資關系，使薪酬管理逐步脫離經驗管理，邁向科學管理的臺階。
深化企業(yè)內部分配制度的改革，首先在工作分析和職位評價的基層上實行不同的崗位技能工資制，貫徹以崗位工資為主，以技能工資為輔，并且在工資的發(fā)放中，保持較高的績效工資比例，真正開發(fā)出薪酬的激勵功能。并將所有的獎金和福利都納入到每個員工的收人中。
與薪酬改革的同時，配套進行績效考核制度的改革。主要根據(jù)員工實際的，最終的勞動成果來確定員工工資的薪酬制度。有多種形式，根據(jù)本企業(yè)的情況比較適合的是：目標績效制和計時計件績效薪酬制。工作績效和勞動生產力作為依據(jù)。
在過度時期，實行“一企兩制”，對于管理和業(yè)務骨干的市場稀缺人才，實行談判工資，建立工資特區(qū)。
四、基層工會在企業(yè)薪酬管理的作用
企業(yè)組織結構和隊伍機構的大幅度調整，給國有企業(yè)工會工作帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，基層工會必須清醒地認識和研究在企業(yè)管理中應有的作用，切實把自身建設成為組織健全，制度完善，維權到位，服務有力，作用明顯，黨委靠的住，行政離不開，職工信得過的基層工會組織。
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職工隊伍分化為不同的群體，工作對象變得復雜，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立，職工隊伍中出現(xiàn)了不同的利益群體，特別是行政地位和經濟待遇有了明顯的差距。一是經營者群體。這個群體過去是企業(yè)的黨政領導。企業(yè)改制后，成為企業(yè)的董事長，總經理，董事等，執(zhí)行的是年薪制，股權制的分配方式；二是關鍵崗位群體，主要是為企業(yè)帶來直接效益的人才；三是普通職工群體，他們在企業(yè)從事可替代的一般工作，也是最為龐大的群體；四是企業(yè)根據(jù)崗位需求臨時聘任的勞務員工。因為大鍋飯，勞動效率不高，企業(yè)為了追求經濟效益最大化和員工為了穩(wěn)妥保飯碗的矛盾越來越明顯。尤其是大多數(shù)從事一般工作（可替代崗位）的員工的危機感日益加大，對年薪制和特殊人才的薪酬不理解。
企業(yè)精簡機構，基層工會大都兼職，“有之不多，無之不少”的想法在基層企業(yè)表現(xiàn)的很充分，對工會在企業(yè)管理中能發(fā)揮作用沒有很明確的期待，雖然有《工會法》做保障，但往往也被看做成為企業(yè)管理中的應付差事的一塊牌子。
（二）參與薪酬管理要用求真務實的態(tài)度
始終把保持與員工群眾的密切聯(lián)系作為工會工作的生命線。密切聯(lián)系群眾是基層工會的最大優(yōu)勢，是企業(yè)管理基礎的鏈條和環(huán)節(jié)，讓員工切實感到基層工會是自己的組織，工會工作才能有生命力。要有實際的創(chuàng)新規(guī)范服務，用現(xiàn)代的信息等多種方式讓員工了解企業(yè)有哪些維護員工利益的舉措，讓他們知道基層工會的工作范圍，辦理程序，聯(lián)系方式，做到在薪酬管理方面事事有著落，人人心踏實。還要將企業(yè)對員工的利益訴求的回音準確，求實的溝通。多次往返，多次協(xié)商，讓員工懂得崗位職責的同時也通過薪酬制度的建立得到應有的回報。
（三）做好企業(yè)文化傳播，使薪酬管理獲得強有力的支撐
提高基層工會隊伍自身的建設，是幫助好企業(yè)管理的決定因素�！鞍褎e人認為不重要的工作當做重要的工作去做”是我們基層工會工作的口號。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向。國有企業(yè)受制于中國傳統(tǒng)文化“大鍋飯”年代的影響，對差別待遇在觀念上難以接受，更談不上實施。企業(yè)文化用一種無形的文化力量形成一種行為準則，價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感，積極性和創(chuàng)造性，引導企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力。它可以使員工確立共同的價值觀和行為準則，在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工能夠自我約束和自我激勵。創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一種能夠使員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一種能夠確保企業(yè)經營業(yè)績不斷提高，能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)。基層工會在參與企業(yè)制度的建立的同時又對制度實施過程中的監(jiān)督服務起到支撐的作用。
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