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中美企業(yè)人力資源管理的五大差異
人力資源是存在于人身上的社會財富的創(chuàng)造力，亦是人類用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的體力、技能和知識的綜合反映�，F(xiàn)在，美國的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。以下是小編整理的中美企業(yè)人力資源管理的五大差異，希望對大家有所幫助。
中美企業(yè)人力資源管理的五大差異
一、美國企業(yè)比我國國有企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)對雇員的招聘雇傭和培訓(xùn)、使用，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
我國國有企業(yè)現(xiàn)有人事管理，大多數(shù)還是延用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，強調(diào)人事管理本身管理功能的發(fā)揮，著重規(guī)章管理，以解決企業(yè)當前的問題和執(zhí)行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業(yè)人力資源管理仍還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養(yǎng)、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能的利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使我國企業(yè)人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置的機制，企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美國的大型企業(yè)對招聘雇員的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人以及是否對職業(yè)進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。這一舉措在我國大中型企業(yè)的招聘中還不多見。
二、美國企業(yè)比我國企業(yè)更重視人力資源的開發(fā)與員工素質(zhì)的培養(yǎng)。人力資源開發(fā)是通過有計劃、持續(xù)性的組織實施培訓(xùn)、教育和開發(fā)計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業(yè)對雇員的培訓(xùn)并不僅僅是象我國企業(yè)進行的崗位技能培訓(xùn)，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓(xùn)項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發(fā)人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰(zhàn)略，通過培訓(xùn)的手段，培訓(xùn)高素質(zhì)高技能的員工，幫助將來有可能成為有才干的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓(xùn)方面投入500萬美元，項目有“中國雇員的管理計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強化發(fā)展”計劃，還派出300名雇員到海外受訓(xùn)。美國福特汽車公司的人力資源培訓(xùn)，其高層管理人員認為教育的關(guān)鍵是改變公司員工對公司的態(tài)度，要求他們以股東的心態(tài)對待工作。比如在職工培訓(xùn)中，一項“發(fā)展創(chuàng)造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節(jié)省公司開支和增加收入為目的而提出的，結(jié)果員工提出的方案使公司的生產(chǎn)效率大幅度提高。其“管理人員培訓(xùn)”課程是針對有潛質(zhì)的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學(xué)習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)者有全方位的了解，尤其是資源調(diào)配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內(nèi)掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
在我國，國有企業(yè)的培訓(xùn)工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業(yè)務(wù)部門分別舉辦短期培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，常著眼于當前。這常見于企業(yè)引進先進設(shè)備和IS09000系列達標驗收等的應(yīng)急培訓(xùn)。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的經(jīng)理人的規(guī)劃。就目前國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀看，職工自身素質(zhì)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，人才得不到發(fā)掘，企業(yè)的興衰多系于主要領(lǐng)導(dǎo)人身上。
三、美國企業(yè)人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展所需的企業(yè)文化。美國企業(yè)的人事管理部門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標，參與企業(yè)管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業(yè)的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業(yè)上下建立開誠布公、互相尊重、關(guān)心、協(xié)作的工作環(huán)境。美國摩托羅拉公司創(chuàng)始人保羅兩兄弟就經(jīng)常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關(guān)心的問題，不斷滿足員工實現(xiàn)自我發(fā)展的成就感，使公司積聚了許多優(yōu)秀人才和忠實于企業(yè)的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權(quán)人事部雇用那種服務(wù)意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經(jīng)理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展。企業(yè)文化的核心內(nèi)容，主要是指企業(yè)內(nèi)部具有明確統(tǒng)一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。
我國國有企業(yè)的人事管理部門是不負責營造和推進企業(yè)文化的形成和發(fā)展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。事實上，我國國有企業(yè)人事部門未把企業(yè)文化納人人力資源管理，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
四、美國企業(yè)比我國企業(yè)更注重不斷地完善符合企業(yè)激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業(yè)的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業(yè)給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰(zhàn)。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業(yè)。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創(chuàng)造性。公司根據(jù)各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務(wù)價值分為五個系列，各系列都規(guī)定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復(fù)雜程度依次遞增，其職務(wù)價值也愈高。低級系列的最高額并不是第二系列的是最低額，相當于第二系列中等偏上，
而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那么他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限于最高額。對于不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出“請給我做再難一點的工作”，向第二系列工作挑戰(zhàn)。各部門的管理者也會向他建議，從而引導(dǎo)員工漸漸向價值高的工作挑戰(zhàn)。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領(lǐng)導(dǎo)進行調(diào)整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務(wù)等部門的評價，則設(shè)法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)的報刊雜志上刊登的關(guān)于IBM的報導(dǎo)收集整理，把有利的報導(dǎo)與不利的報導(dǎo)進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
在職工工資類別等級上，我國國有企業(yè)與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業(yè)有效益，職工于好干壞都能升資；對職工的業(yè)績考評，則更是情高于法，激勵作用蕩然無存。
五、美國企業(yè)人事部門工作人員比我國企業(yè)人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統(tǒng)的人事管理比較，人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略部門。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業(yè)對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營效能，促進其成長與發(fā)展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質(zhì)。據(jù)美國口香糖公司國際人事部門負責人Warren Barshas比先生指出，當前美國大中型企業(yè)專業(yè)人事管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力主要有：
1)具有善于交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。
2)具有較高的語吉表達能力。
3)具有協(xié)調(diào)解決問題的能力(即協(xié)調(diào)雇員關(guān)系)。
4)能運用統(tǒng)計技巧闡述勞動及相關(guān)狀況。
5)具有法規(guī)方面的知識(如勞工法雇傭標準法及相關(guān)法規(guī))。
6)管理領(lǐng)導(dǎo)的能力(即能引導(dǎo)和培訓(xùn)各層管理者建設(shè)性地做好管理工作)。
7)對公司情況要熟悉，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標要了如指掌，并參與職能部門的目標制訂工作。
中美企業(yè)人力資源管理的差異
1、相對于本國企業(yè)，美國企業(yè)更注重人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。
美國企業(yè)注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來對員工進行培訓(xùn)，其目的為了使員工更有效的為企業(yè)效力，幫助企業(yè)達成管理的戰(zhàn)略目標。對美國的大型企業(yè)為招聘雇員的要求，不局限于職位的要求并測試了人際交往技能、個人素質(zhì)、熱愛生活、樂觀向上等，是否具有較強的緊迫感和責任感，把員工的素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。這是很值得贊揚的和學(xué)習的。
我國國有企業(yè)雖然改革開放以來進行過一系列的政策改革和發(fā)展，但企業(yè)人力資源管理仍然處于古板的人事管理階段，國有企業(yè)受國家宏觀調(diào)控的影響，只重視解決企業(yè)內(nèi)部問題而忽視企業(yè)的人力資源的問題，把人視為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發(fā)和流動，從而造成人才閑置、浪費等嚴重現(xiàn)象。
2、美國企業(yè)更注重人力資源的開發(fā)與培養(yǎng)員工素質(zhì)。人力資源開發(fā)是通過有持續(xù)性計劃的組織實施教育與培訓(xùn)，提高員工企業(yè)的工作績效的活動，在美國企業(yè)中，對員工的培訓(xùn)不僅崗位技能培訓(xùn)，還增加了綜合的培訓(xùn)項目。目標是提高員工的工作技能，更重要培養(yǎng)人能力、具備高級管理人才的潛能。在我國國有企業(yè)的培訓(xùn)工作一般是人事部門組織開展的，這類培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)無技能培訓(xùn)，員工自身素質(zhì)達不到企業(yè)的發(fā)展需求和人才能力要求，人才得不到挖掘。
3、美國企業(yè)更加注重企業(yè)激勵、機制的不斷完善鼓勵員工和留住人才。在美國，企業(yè)的人事部門可以通過完善和提高員工工資福利來促進員工的激勵。企業(yè)給雇員的工資是逐年變化的。同一職位都有工資幅度的變化。對于那些在同一時間進入同一位置的人，無論能力，都處于較低水平工資。每年上升幅度不相同，達到較高工資則需要晉升職位來獲取更多工資。這就不斷的激勵員工對較高職位的追求。在職工工資范疇上，我國國有企業(yè)與外國企業(yè)有類似。但在工人工資上，缺乏激勵。只要企業(yè)有效益，職工無論好壞都能加薪。
4、 相對于我國的企業(yè)人事部門，美國企業(yè)人事部門的工作人員更具有綜合能力。人力資源管理更具有戰(zhàn)略性相較于傳統(tǒng)的人事管理。人力資源決定國際競爭、企業(yè)競爭。這就是人力資源成為企業(yè)管理方面最具有重要意義的內(nèi)容。
中美企業(yè)人力資源管理解析
在人力資源管理的各個領(lǐng)域，美國企業(yè)都會有一套嚴格而完整的規(guī)章制度，具體表現(xiàn)為分工明確，責任清晰，對常規(guī)問題處理的程序與政策都有明文規(guī)定。
美國企業(yè)奉行能力主義的人員任用政策。在人員任用上，相對于資歷美國企業(yè)更看重能力，只要具有獨特的能力和優(yōu)秀的工作業(yè)績的員工將會在美國企業(yè)中能夠快速提升與重用。在薪酬管理上采用了績效付酬制度。工資作為一種重要的報酬形式，能夠極大的影響員工的工作行為與工作績效。在適合的條件下，績效付酬制度能夠激發(fā)出員工對工作需要的潛能；能夠吸收和挽留成就導(dǎo)向型的員工；可以激勵表現(xiàn)優(yōu)異的員工，同時又讓表現(xiàn)不佳的員工發(fā)憤圖強，而更加努力的工作，提高工業(yè)業(yè)績，使員工彼此之間形成一個競爭圈，循環(huán)往復(fù)的為企業(yè)做貢獻，進而最大的提高企業(yè)的效益 。
人性化管理系統(tǒng)化的趨勢---以人為本，尊敬人性。追求利益是人的本能，追求群體是人的本性，追求成就是人的來源，這是自然規(guī)律的客觀存在。每個人都有自己的個性特點，且人的個性本無好壞之分，專看領(lǐng)導(dǎo)者是否把合適的人放到合適的崗位上。看重個人成長，以人為本的公司強調(diào)職工與組織的共同發(fā)展。公司的成長建立在職工提高的基礎(chǔ)上，職工的提高得益于公司的良性發(fā)展，二者的長處與宗旨應(yīng)當高度的一致。滿足職工個性化需要，不一樣的年齡、不一樣的背景、不一樣層級的員工要求大相徑庭。提倡以人為本的治理最主要的工作就是覺察職工不同階段的需要，公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)了，員工個人需求也就獲得了滿足。把正確的人放在正確的位置，每個員工的個性、技能、價值觀、動機、知識等因素。知人方能善任。把正確的人放在正確的位置上，是員工的人格、事業(yè)發(fā)展、專業(yè)意志的尊重。只有將正確的人在最正確的位置，才會讓職工創(chuàng)造最佳的結(jié)果可能。
中美企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)
1、觀念更新不快，對人力資源開發(fā)與管理認識不足。我國大部分企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的勞動人事思想和方式，管理上注重安置人，目的是控制人，只關(guān)注技術(shù)和操作層面的問題，忽視了對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理，缺乏從戰(zhàn)略性的高度來整合優(yōu)化人力資源。
2、管理模式古板，管理內(nèi)容缺乏創(chuàng)新。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作,對人是一種“我要你做”的“被動反應(yīng)型”、保守的檔案式管理模式，在大多數(shù)場合下都是根據(jù)員工的自我條件和績效水平去管理。比如任用、獎懲、升降、調(diào)配、培訓(xùn)、工資待遇等。管理功能單一、分散，管理內(nèi)容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理。
3、憑親情憑關(guān)系選人用人，造成人事制度不規(guī)范。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，講究義氣和情分，這必然導(dǎo)致選人、用人制度的不規(guī)范，造成一系列問題。比如在組織機構(gòu)和人員設(shè)置上往往存在“因人設(shè)崗”、“因崗設(shè)人”、“情大于法”等問題。
4、忽視建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。目前我國僅有過半以上的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容大多比較粗放，與發(fā)達國家相比有一定的差距。企業(yè)尚未完全建立起科學(xué)完善的人力資源管理體系，缺乏有效的技術(shù)管理手段。
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