美日人力資源管理模式的比較及對(duì)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示

【摘　要】　 2 1世紀(jì)企業(yè)管理的重心將由物資資源的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理 ,知識(shí)將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源 ,人才將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力 ,從而提高組織效率 ,是各國(guó)、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計(jì)、改進(jìn)工作制和工作報(bào)酬是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容 ,必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國(guó)的人力資源管理模式是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的典型 ,日本的人力資源管理模式是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的代表 ,本文通過對(duì)兩者的比較分析 ,揭示了人力資源管理的外在決定因素 ,再結(jié)合我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的實(shí)際情況 ,推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。希望此文能對(duì)中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理能有所啟示。

　　人力資源管理 ,在不同國(guó)家、不同行業(yè)、不同企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征。舍棄表象因素 ,對(duì)“黑箱”進(jìn)行解構(gòu) ,揭示不同管理模式的最終決定因素 ,找出內(nèi)在的因果關(guān)系規(guī)律 ,是目前人力資源管理領(lǐng)域深化研究的突破點(diǎn)。本文試圖采取“先歸納、后演繹”的方法 ,對(duì)東方的日本企業(yè)和西方的美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行比較分析 ,先歸納探究其模式產(chǎn)生的根源 ,再?gòu)闹袊?guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)這一特定對(duì)象所面臨的輸入因素出發(fā) ,演繹推導(dǎo)出其人力資源管理模式的輸出特征。

一、美日人力資源管理模式特點(diǎn)比較

    人力資源管理模式的特點(diǎn) ,可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵(lì)的措施四方面 ,進(jìn)行概括和描述。

(一 )美國(guó)人力資源管理模式的特點(diǎn)

    這里談到的美國(guó)人力資源管理模式是在上世紀(jì)末本世紀(jì)初形成的 ,至今仍是美國(guó)企業(yè)顯著特征 ,它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1  人力資源配置上 ,主要依賴外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。美國(guó)企業(yè)具有組織上的開放性 ,市場(chǎng)機(jī)制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè) ,幾乎任何時(shí)候所需任何人才 ,都可在勞動(dòng)力市場(chǎng)上 ,通過規(guī)范的程序招聘 ,或通過有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,從其他企業(yè)“移植” ,企業(yè)過剩的人員 ,流向勞動(dòng)力市場(chǎng)。作為供給方的勞動(dòng)者 ,會(huì)根據(jù)自身?xiàng)l件選擇職業(yè) ,即使從業(yè)后對(duì)自己潛能有了新的認(rèn)識(shí) ,或有了更理想的工作 ,也會(huì)從容遷移。企業(yè)和勞動(dòng)者之間是簡(jiǎn)單的短期供求關(guān)系 ,沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于 ,通過雙向的選擇流動(dòng) ,實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人 /崗位最優(yōu)化匹配 ;缺點(diǎn)是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差 ,不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工 ,有 70 %在本企業(yè)工作時(shí)間超過 1 0年 ,而相應(yīng)的數(shù)字 ,美國(guó)是 3 7%。

2 人力資源管理上 ,實(shí)現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性 ,重視剛性制度安排 ,組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級(jí)層次 ,分工明確 ,責(zé)任清楚 ,講求用規(guī)范加以控制 ,對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對(duì)其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》 ,詳細(xì)描述每個(gè)崗位對(duì)人員素質(zhì) ,包括知識(shí)、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密 ,專業(yè)化程度很高 ,員工在各自崗位上工作 ,不得隨便交叉。這種手段的好處在于 ,工作內(nèi)容簡(jiǎn)化 ,易勝任 ,即使出現(xiàn)人員“空穴” ,也能很快填充 ,而且簡(jiǎn)化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度 ,擺脫經(jīng)驗(yàn)型管理的限制 ;缺點(diǎn)是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降 ,不利于通才的培養(yǎng)形成。

3  人力資源使用上 ,采取多口進(jìn)入和快速提拔。美國(guó)企業(yè)重能力 ,不重資歷 ,對(duì)外具有親和性和非歧視性。員工進(jìn)入企業(yè)后 ,擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進(jìn)入管理階層 ,受教育多的人起點(diǎn)也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo) ,可以從內(nèi)部提拔 ,也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者 ,一視同仁。員工如果有能力 ,有良好的工作績(jī)效 ,就可能很快得到提升和重用 ,公平競(jìng)爭(zhēng) ,不必熬年頭 ,論資排輩。這種用人原則的好處在于 ,拓寬了人才選擇面 ,增加了對(duì)外部人員的吸引力 ,強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ,創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì) ;缺點(diǎn)是減少了內(nèi)部員工晉升的期望 ,削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷 ,導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。

4 人力資源激勵(lì)上 ,以物質(zhì)刺激為主。美國(guó)企業(yè)多使用外部激因 ,少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認(rèn)為 ,員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬�？梢圆幌騿T工說明此項(xiàng)工作的意義 ,但必須說明此項(xiàng)工作的操作規(guī)程 ,員工可以不理解工作本身的價(jià)值 ,但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報(bào)酬 ,員工得到認(rèn)為合理的報(bào)酬后 ,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此 ,員工的報(bào)酬是剛性的工資 ,收入的 95%甚至 99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。這種措施的好處在于 ,企業(yè)景氣的時(shí)候不用考慮對(duì)員工有額外的支付 ,減少了發(fā)展
成本 ;缺點(diǎn)是如遇經(jīng)濟(jì)不景氣 ,企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān) ,只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力 ,導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏信任 ,形成對(duì)抗性的勞資關(guān)系。

(二 )日本人力資源管理模式的特點(diǎn)二戰(zhàn)后 ,日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期形成的日本模式和美國(guó)相比 ,是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。

1  人力資源配置上 ,主要依靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對(duì)封閉性 ,內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對(duì)人力資源需求的主要方式。認(rèn)為 ,高素質(zhì)的員工 ,只要經(jīng)過培訓(xùn) ,就能勝任所有工作。所以 ,在聘

用員工時(shí) ,特別強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì) ,不看重個(gè)人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能 ,在培訓(xùn)員工上要花很大功夫 ,日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國(guó)企業(yè)的 25倍。培訓(xùn)時(shí)不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能 ,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識(shí)”和“軟技能”。它的一個(gè)特點(diǎn)是 ,職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用 ,一旦離開就會(huì)失去 ,沒有市場(chǎng)價(jià)值。這種方式的好處在于 ,就業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng) ,員工不愿離開熟悉的企業(yè) ,企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工 ,這有利于特殊人力資本的形成和積累 ;缺點(diǎn)是增加了培訓(xùn)費(fèi)
用 ,阻滯了員工的流動(dòng) ,難以實(shí)現(xiàn)社會(huì)范圍內(nèi) ,人力資源的最佳配置。

2  人力資源管理上 ,具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系 ,重視富有彈性的制度安排 ,組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義 ,側(cè)重于靠人對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。一方面有嚴(yán)明的紀(jì)律和嚴(yán)格的要求 ,另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制 ,企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰 ,灌輸價(jià)值觀念 ,潛移默化地影響員工的行為 ,使其自覺地與企業(yè)目標(biāo)和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系 ,情感上的互動(dòng) ,是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵(lì)職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時(shí) ,學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識(shí) ,實(shí)行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于 ,極大地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性 ,滿足了個(gè)人愛好和興趣 ,有利于專業(yè)
的深化 ,個(gè)人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā) ;缺點(diǎn)是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。

3  人力資源使用上 ,采取有限入口和內(nèi)部提拔。日本企業(yè)具有保守性和排他性 ,有新的工作需要時(shí) ,一是從學(xué)校吸收 ,二是盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足 ,因?yàn)閺膭趧?dòng)力市場(chǎng)上招聘的人員 ,或許只具備新工作需要的硬技能 ,卻大都不會(huì)擁有在企業(yè)工作需要的軟知識(shí)和軟技能 ,重新培訓(xùn)已具備軟知識(shí)和軟技能的員工再去掌握新的硬技能 ,比起招聘外人來得快捷、劃算。因而日本企業(yè)人才使用的入口狹窄 ,進(jìn)入企業(yè)必須從基層干起 ,通過按部就班的培養(yǎng)過程 ,逐步了解企業(yè)、認(rèn)可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益 ,求得提拔重用。對(duì)人的評(píng)價(jià)與提升采取比較慎重的態(tài)度和漸進(jìn)式的方法 ,不以一時(shí)一事取人 ,側(cè)重于全面、歷史地考察。這種用人原則的好處在于能夠比較客觀深入地對(duì)人做出評(píng)價(jià) ,鼓勵(lì)人們踏踏實(shí)實(shí)工作 ,樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作觀念 ,避免短期行為 ,保證人才選拔的正確性 ;缺點(diǎn)是縮小了人才選擇面 ,不利于吸引外部人才 ,不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4 人力資源激勵(lì)上 ,以精神激勵(lì)為主。日本企業(yè)在重視使用外部激因同時(shí) ,更多地使用內(nèi)部激因 ,發(fā)揮內(nèi)酬的作用。采取終身雇傭制度 ,不輕易解雇工人 ,即使企業(yè)處于困難時(shí)期 ,它可放假、停工也不會(huì)將工人趕出工廠 ,除非職工犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤或觸犯刑律 ,才會(huì)解職。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間 ,雇主與雇員之間 ,以及職工之間 ,除了工作上互相配合、通力協(xié)作外 ,還注重不斷增強(qiáng)相互間的親密感和信任感 ,努力創(chuàng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的氣氛。使員工有充分的安定感、滿足感、歸屬感 ,在工作中體味人生的樂趣和意義。企業(yè)還吸收職工參加管理 ,使職工不但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握 ,而且能對(duì)重大問題的決策發(fā)表意見 ,形成合作性的勞資關(guān)系。物質(zhì)激勵(lì)也是彈性工資 ,工人收入的 2 5%左右是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況得到的紅利。這種措施好處在于 ,精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)了普通職工的積極性和獻(xiàn)身精神 ,工資成本的靈活性使日本企業(yè)無需大批解雇工人也能比較容易地渡過經(jīng)濟(jì)不景氣難關(guān) ;缺點(diǎn)是淘汰率低容易影響員工進(jìn)取心 ,集體決策影響決策的果斷性和時(shí)效性。

二、中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式分析

    通過對(duì)美日人力資源管理模式分析 ,我們可以建立以下定性模型 :
(ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4)Ｔ=(ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4)Ｔ·(ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4)
其中 ,ｙ1 ,ｙ2 ,ｙ3 ,ｙ4分別代表配置、管理、使用、激勵(lì)四方面特征 ;ｘ1 ,ｘ2 ,ｘ3 ,ｘ4分別代表文化、技術(shù)、產(chǎn)品市場(chǎng)、勞務(wù)市場(chǎng)四種因素 ;ｆ1 ,ｆ2 ,ｆ3 ,ｆ4代表四個(gè)函數(shù)關(guān)系。從這個(gè)人力資源管理定性模型看出 ,每一特征都是四種因素綜合作用的結(jié)果。從當(dāng)前中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的環(huán)境因素 ,也可分析出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點(diǎn)。

(一 )當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境

    當(dāng)前 ,中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于深化階段 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期 ,企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間 ,相對(duì)于發(fā)展初期 ,發(fā)生了很大的變化。

1  文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國(guó)文化也屬農(nóng)耕文化 ,特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系 ,習(xí)慣于家庭式管理 ,尊重權(quán)力 ,樂于穩(wěn)定 ,功利主義較強(qiáng) ;講求互相關(guān)心 ,期望群體對(duì)自己關(guān)注 ,相應(yīng)地 ,對(duì)群體和組織忠誠(chéng)度也高。同時(shí) ,農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn) ,注重短期的眼前的利益 ,難以將個(gè)人利益同企業(yè)興衰長(zhǎng)期統(tǒng)一 ,“二兼業(yè)”的就業(yè)形式 ,使就業(yè)相對(duì)不穩(wěn)定 ,流動(dòng)性大。

2  技術(shù)分工不細(xì)。目前中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中 ,大規(guī)�，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù) ,絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對(duì)落后 ,自動(dòng)化、機(jī)械化的程度低 ,專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更

需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè) ,生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)作用大 ,技術(shù)上不宜分工過細(xì)。這對(duì)員工素質(zhì)提出的要求是 ,能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況 ,對(duì)各工種操作方法和工藝流程都有所了解 ,最好是“通才”。

3  產(chǎn)品市場(chǎng)不穩(wěn)定。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的限制 ,市場(chǎng)份額極不穩(wěn)定 ,產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地 ,企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性 ,過分拘泥于嚴(yán)格的規(guī)章制度會(huì)使企業(yè)僵化 ,降低活力 ,難以適應(yīng)不斷變動(dòng)的市場(chǎng)要求。

4 勞動(dòng)力市場(chǎng)欠發(fā)育。中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)尚處剛剛發(fā)育階段 ,難以對(duì)企業(yè)提供有效人才供給。一方面國(guó)民教育水平偏低 ,特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對(duì)很差 ;另一方面 ,人才的供給與需求脫節(jié) ,學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時(shí) ,對(duì)人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來 ,各省、市人才中介機(jī)構(gòu) ,人才交流活動(dòng)日益增多 ,人力資源總量上升 ,質(zhì)量提高 ,但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺 ,專業(yè)技術(shù)人才不足 ,地域分布不均衡 ,城鄉(xiāng)二元性特征顯著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以吸引和招聘急需人才。另外 ,勞動(dòng)力市場(chǎng)需要健全的機(jī)制來規(guī)范。目前 ,企業(yè)通過市場(chǎng)選擇勞動(dòng)者 ,存在了解不足、使用不當(dāng)、從業(yè)不穩(wěn)的顧慮 ;勞動(dòng)者通過市場(chǎng)選擇企業(yè) ,也存在缺乏利益保障和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)的擔(dān)憂。

(二 )鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點(diǎn)隨著環(huán)境因素的變化 ,美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢(shì)。中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點(diǎn) ,博采美日模式之長(zhǎng) ,融合提煉 ,形成獨(dú)具特點(diǎn)的人力資源管理模式。

1  人力資源配置上 ,應(yīng)當(dāng)以培育為主 ,引進(jìn)為輔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下 ,嚴(yán)重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。有限的實(shí)力又難以在欠發(fā)育的勞動(dòng)力市場(chǎng)上引進(jìn)充足的適用人才 ,全面改變企業(yè)員工的素質(zhì)。因此 ,從長(zhǎng)期看 ,必須立足于內(nèi)部培養(yǎng) ,企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計(jì)劃配套 ,要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)考核重要指標(biāo)。對(duì)于高級(jí)管理人員 ,要實(shí)行繼續(xù)教育 ,使其掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)理論和現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí) ,將學(xué)習(xí)成績(jī)納入干部考核指標(biāo) ;基層、中層管理人員應(yīng)全部參加國(guó)家承認(rèn)學(xué)歷的函授學(xué)習(xí) ,學(xué)習(xí)成績(jī)作為聘用干部標(biāo)準(zhǔn)之一 ;對(duì)于工作時(shí)間長(zhǎng)、文化水平低的員工 ,實(shí)行在崗培訓(xùn) ,必要時(shí)每年選派部分重要崗位職工到大、中專院校學(xué)習(xí)或到大型企業(yè)進(jìn)修 ;聘請(qǐng)?jiān)盒＝淌诤推蠊軐＜业狡髽I(yè)講座輔導(dǎo) ,提高員工整體素質(zhì)。從短期看 ,引進(jìn)人才是補(bǔ)充 ,通過招聘、借用等方式 ,吸納一部分專才、特才 ,依托人才引進(jìn) ,帶來新信息 ,啟動(dòng)新項(xiàng)目 ,開拓新市場(chǎng) ,發(fā)揮引進(jìn)人才的技術(shù)輻射作用�！耙�進(jìn)適用人才 ,培養(yǎng)未來人才 ,提高全員素質(zhì)” , 應(yīng)是當(dāng)前鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。

2  人力資源管理上 ,應(yīng)是制度化加人情式。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全 ,員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范 ,隨意性很大 ,導(dǎo)致了員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定 ,員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng) ,員工缺乏必要的強(qiáng)制約束。因此 ,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度 ,使人才引進(jìn)、使用、考評(píng)、獎(jiǎng)懲規(guī)范化 ,使技術(shù)分工條理化、明確化 ,每位員工都對(duì)自己的權(quán)利義務(wù)責(zé)任非常清楚 ,這有利于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同 ,有利于生產(chǎn)效率的提高。在制度化管理的同時(shí) ,要注入人情式的手段 ,加強(qiáng)職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育 ,開掘人的精神潛力 ,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價(jià)值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆?dòng)中 ,轉(zhuǎn)化為員工價(jià)值觀 ,形成企業(yè)精神。關(guān)心員工生活、工作環(huán)境質(zhì)量 ,提供條件 ,滿足個(gè)人發(fā)展期望和精需求。員工情感上的回報(bào)會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)責(zé)任心和巨大創(chuàng)造力 ,使遵章守紀(jì)和自我約束融合 ,發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。

3  人力資源使用上 ,應(yīng)是多口進(jìn)入 ,快速提拔。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)各個(gè)層面都存在人才的短缺 ,所以 ,要有多個(gè)入口 ,多條渠道。一條途徑是與各類高等、中等院校加強(qiáng)聯(lián)合 ,使其為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)培養(yǎng)“用得上、留得住”的實(shí)用人才、高級(jí)管理人才、技術(shù)人才 ,直接進(jìn)入企業(yè)中、高層 ;另一條途徑是通過職業(yè)學(xué)校、短期培訓(xùn)等方式對(duì)具有初、高中文化的農(nóng)村青年進(jìn)行職業(yè)教育 ,充實(shí)到生產(chǎn)一線 ;還有一條途徑 ,是從大型企業(yè)、大專院校的離退休人員、國(guó)有企業(yè)下崗職工中進(jìn)行挖掘。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)應(yīng)保持靈活的用人機(jī)制 ,唯才是舉 ,不看學(xué)歷、資歷看實(shí)績(jī) ,創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境 ,對(duì)有能力、業(yè)績(jī)突出者委以重任 ,快速提拔 ,激發(fā)潛能。同時(shí) ,也應(yīng)注重對(duì)人才全面的、長(zhǎng)期的考察 ,避免用人失誤。

4 人力資源激勵(lì)上 ,應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵(lì)相結(jié)合。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營(yíng)方式 ,通過合同或契約 ,把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高員工收入、改善勞動(dòng)條件、增加福利要求的措施具體化 ,形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運(yùn) ,共謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。股份合作制改造就是這方面的有益嘗試 ,員工既是勞動(dòng)者 ,又是所有者 ,利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān) ,有利于形成利益共同體。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度 ,如職工代表大會(huì)制等 ,鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策 ,溝通上下關(guān)系 ,協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者之間的情感 ,正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系 ,有利于形成精神上的共同體。通過物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的綜合作用 ,使員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。

〔參考文獻(xiàn)〕
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業(yè)中的人力資源管理 .上海人民出版社 .
[2 ]王杜春 .人力資源開發(fā)是黑龍江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ) .黑龍江商學(xué)院學(xué)報(bào) . 1998(6 ).

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