實用的市場細(xì)分

［摘要：有一種流行的意見認(rèn)為：顧客關(guān)系營銷、因特網(wǎng)的互動性、現(xiàn)在計算機可以收集、處理和提取大量用戶的詳細(xì)信息讓市場細(xì)分方式發(fā)生了變化，從傳統(tǒng)的細(xì)分方式轉(zhuǎn)向了個人細(xì)分（segment-of-one)。但本文作者認(rèn)為，這種“大規(guī)模個性化”不大可能會取代用于戰(zhàn)略決策參考的市場細(xì)分，而且，信息革命反而可能會促進(jìn)公司進(jìn)行市場細(xì)分，以便更好地利用數(shù)以百萬計的顧客的信息。本文主要講述的是以價值為標(biāo)準(zhǔn)的市場細(xì)分的方法，其中包括選擇目標(biāo)、自我選擇兩種簡單的方法和評價模型、雙目標(biāo)細(xì)分兩種及其有效的方法�！�

　　當(dāng)市場營銷并不復(fù)雜時，會有以下營銷情況。比如您的部門在一個可管理的地理區(qū)域中開展業(yè)務(wù)。您將目標(biāo)顧客按照年齡、性別和收入進(jìn)行劃分。如果您做的是對公業(yè)務(wù)，則把它們按照公司的大小來劃分。

　　但在當(dāng)前迅速全球化的市場上，品牌和渠道的數(shù)量快速增長，即使最有經(jīng)驗的市場營銷人員也會感到無所適從。在這樣的環(huán)境下，您的市場營銷隊伍將如何根據(jù)客戶情況來制定自己的營銷戰(zhàn)略呢?不同的顧客有著不同的看法、需求和好惡，但老辦法已經(jīng)幫不上什么忙了。那么今天應(yīng)該注意什么呢?是客戶當(dāng)前的購買習(xí)慣嗎?是他們追求的利益嗎?是人口結(jié)構(gòu)或者是在對公業(yè)務(wù)中類似的“公司”結(jié)構(gòu)嗎?

　　福特公司的“T”型戰(zhàn)略——不管你想要什么顏色，我只出售黑色的汽車——一直大行其道，直到顧客有了其他選擇。許多公司開始注意到這一問題，特別是某些公用事業(yè)公司，他們所從事的領(lǐng)域?qū)⒀杆匍_放。這些公用事業(yè)公司要使能夠帶來最大利潤的顧客群成為忠誠的用戶，而不被競爭對手搶走，他們該怎么做呢?公用事業(yè)公司在過去很少需要市場營銷，也不知道該如何進(jìn)行市場營銷或提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才能讓顧客即使有其他選擇，仍然保持忠誠。

　　公司經(jīng)常細(xì)分市場，同一市場細(xì)分里的顧客和潛在的顧客帶有相同的人口結(jié)構(gòu)(比如收入或年齡)或價值和需要方面的屬性。舉幾個突出的例子：攝像機生產(chǎn)廠商從那些準(zhǔn)備迎接第一個孩子的家庭身上賺取了利潤。電話公司努力向那些家里有十幾歲的孩子的家庭出售電話等候業(yè)務(wù)。USAA保險公司把軍人作為展業(yè)的對象，因為他們相信這一群體同其他群體相比明顯地更忠誠，當(dāng)然也就更有利可圖，而事實也正是如此。

　　簡單的案例可以讓市場營銷人員在顧客群中找出有意義的不同點，并進(jìn)行區(qū)分。我們稱這種現(xiàn)象為“實用的細(xì)分”。不幸的是，這樣的案例很少。更多的時候是這樣的，盡管對基本模型進(jìn)行了長達(dá)幾十年的研究和修改，細(xì)分過程仍然讓市場營銷人員大傷腦筋。毫無疑問，像聯(lián)合分析和潛在級分析這樣的方法可以讓他們用價值、需要或態(tài)度來對所有顧客進(jìn)行分組．(比如：按價格主導(dǎo)、服務(wù)主導(dǎo)和質(zhì)量主導(dǎo)進(jìn)行市場細(xì)分)。但結(jié)果是，很難辨別出這些細(xì)分里到底有哪些顧客。沒有對所有的顧客進(jìn)行全面詢問，你怎么才能確定顧客主要關(guān)心的是服務(wù)還是產(chǎn)品質(zhì)量?一家總部設(shè)在美國的保險公司為了解決這一問題，花費了大量的時間、金錢和人力進(jìn)行市場細(xì)分，最后還是無功而返。

　　主要的困難是基于價值進(jìn)行的市場細(xì)分一般不能同按人口結(jié)構(gòu)的市場細(xì)分相吻合。于是，許多公司就避重就輕，開始按照人口結(jié)構(gòu)和公司的不同特征進(jìn)行細(xì)分。例如，消費品公司把顧客分為baby boomers(美國生育高峰時期出生的人)、第X代等等。同樣，許多做對公業(yè)務(wù)的公司把客戶按照公司規(guī)模、業(yè)務(wù)量和行業(yè)來進(jìn)行細(xì)分。不幸的是，盡管廣告公司和銷售人員發(fā)現(xiàn)這種方法很容易理解和付諸實施，但這種方法同按價值來細(xì)分的模式一樣都不是十分有效：因為baby boomers決不會有相同的好惡和購買習(xí)慣，同樣規(guī)模、同樣業(yè)務(wù)量和同一行業(yè)的公司很有可能有不同的價值和需求。

　　以人口結(jié)構(gòu)和公司特征為標(biāo)準(zhǔn)的市場細(xì)分很難應(yīng)用到實踐中；這些方法不能幫助您為顧客提供正確的產(chǎn)品和服務(wù)。在下面，我們將講述解決這一難題的四種方法。選擇目標(biāo)和自我選擇是最簡單的方法，可是卻像是隔靴搔癢，沒有解決問題：而評價模型和雙目標(biāo)細(xì)分則正中問題要害。 
選擇目標(biāo)

　　有時候一個細(xì)分戰(zhàn)略十分有效，即使你不知道這些區(qū)隔里的成員具體有哪些。

　　在20世紀(jì)90年代初，石油的價格戰(zhàn)威脅著石油公司的盈利。為改變這一狀況，美孚石油公司在一個市場細(xì)分研究中對2000名用戶進(jìn)行了調(diào)查、發(fā)現(xiàn)只有20％的用戶對價格十分在意，他們每年大約花費700美元來購買汽油，而其他市場細(xì)分中用戶每年用于汽油的費用達(dá)1200美元。盡管美孚石油公司不能確認(rèn)哪些顧客對價格敏感，哪些顧客對價格不敏感，但可以肯定的是有80％的用戶對價格不敏感，并且大量消費汽油，這一信息讓美孚石油公司把注意力從價格轉(zhuǎn)移到其他方面。結(jié)果，美孚石油公司每加侖汽油漲了兩美分，一年多賺了1．18億美元，這是一個了不起的成就。

　　通常，選擇目標(biāo)是進(jìn)行任何市場細(xì)分的首要任務(wù)。在擔(dān)心如何找出并接觸到某個市場細(xì)分中的個人用戶之前，有必要看一看是否該市場細(xì)分本身的集體特征就可以提供一個有效的市場戰(zhàn)略。

　　自我選擇

　　自我選擇法的基本思路是調(diào)換公司和顧客的角色：公司找出它想接觸的客戶群，并為他們提供享受公司服務(wù)的途徑，而不是試圖尋找客戶關(guān)注的焦點，比如價格。

　　公司讓消費者進(jìn)行自我選擇的最常見的方法是擴大商品種類(stock—keepunit)：包裝大小不一的麥片或洗衣粉就是最明顯的例子。處于各個市場細(xì)分的消費者到超級市場購買大小合適的產(chǎn)品。優(yōu)惠券是另一個經(jīng)典的選擇機制，可以調(diào)查用戶是否對價格敏感。盡管所有的消費者得到優(yōu)惠券都有折扣的機會，但只有對價格敏感并能不厭其煩地剪下并保留優(yōu)惠券的用戶才會去兌換折扣。結(jié)果，超級市場可以從這些優(yōu)惠券帶來的交易中賺取比較少的利潤，并從那些樂于全價的消費者身上得到更多的利潤。

　　同樣，航空公司經(jīng)常為那些愿意在旅途中度過周末的乘客降低機票價格。這些公司意識到處于價格敏感的市場細(xì)分中的消費者愿意犧牲靈活性來換取低價機票，他們可能不知道這些需要低價機票的消費者是誰，但是那些想買低價機票的消費者會自動找上門來。

　　把同樣的產(chǎn)品以不同的方式來包裝也能起到同樣的作用。位于加利福尼亞圣地亞哥的Quidel公司專門從事用于快速診斷測試用品的生產(chǎn)。他的一個產(chǎn)品能在最初階段迅速檢測出是否懷孕。Quidel最近才開始進(jìn)行消費者市場推廣，過去他一直專注于向醫(yī)生進(jìn)行推銷。在1993—1994年，該公司的懷孕和排卵測試產(chǎn)品占醫(yī)藥市場的80％，但在消費品市場上只有18％的份額。

　　Quidel公司進(jìn)行了市場細(xì)分調(diào)查，調(diào)查結(jié)果讓該公司針對兩種消費者分別采取了不同的市場戰(zhàn)略：想要懷孕的人(希望的)和害怕懷孕的人(害怕的)。毫無疑問人口結(jié)構(gòu)和相關(guān)的特征不能幫助公司區(qū)分這兩種市場細(xì)分，因此公司采用了不同的包裝。圖示1說明了兩種市場細(xì)分、品牌名、價格、包裝設(shè)計和貨架位置。

　　通過包裝進(jìn)行市場細(xì)分 希望的 害怕的 
品牌名 Conceive RapidVue 
價格 US$9.99

 US$6.99 
包裝 粉經(jīng)色盒，微笑的嬰兒 底色為紫經(jīng)色，沒有嬰兒形象貨架位置 在排卵檢測產(chǎn)品附近 在避孕套附近 

　　公司可以通過多種形式來提高自我選擇，最流行的方法是優(yōu)惠券、根據(jù)一天中時段和一星期中的某一天(電話公司或航空公司)所設(shè)計的價格結(jié)構(gòu)和以不同的形式包裝產(chǎn)品。針對消費者數(shù)量眾多但每次的交易金額較小的商品，用這種方法比較合適，此時其他方式的市場細(xì)分或大規(guī)模個性化的做法是不經(jīng)濟的。

評價模型

　　一家電信公司想要進(jìn)行市場細(xì)分，并由此對電信經(jīng)理們進(jìn)行了調(diào)查想找出市場是如何自然劃分的。通過根據(jù)價格、方便和質(zhì)量進(jìn)行細(xì)分，他們找到幾個消費群體。同樣，這些經(jīng)理們的需要不能通過他們就職的公司來預(yù)見。當(dāng)電信公司的推銷員用他們自己的判斷來把消費者劃到相應(yīng)的市場細(xì)分中時，其效果稍微好一些，但也區(qū)別不大。

　　為了讓市場細(xì)分能夠真正指導(dǎo)行動，該公司開發(fā)了一種評價模型——基于叫做區(qū)分功能分析(DFA：discriminant function analysis)的統(tǒng)計方法，讓消費者回答幾個主要問題，市場營銷人員通過答案來把消費者劃到各個細(xì)分中去。信用卡公司運用這種評價模型來評定消費者的風(fēng)險等級。

　　電信公司對市場研究調(diào)查的結(jié)果中的一半進(jìn)行分析，以盡可能準(zhǔn)確地建立起答案和市場細(xì)分之間的精確關(guān)系，用另一半來檢測模型的預(yù)測準(zhǔn)確度。也就是，這些答案分別被放在細(xì)分中，以檢驗細(xì)分預(yù)測的準(zhǔn)確性。

　　當(dāng)把銷售人員的直覺和模型的結(jié)果相比較的時候，最重要的發(fā)現(xiàn)是銷售人員傾向于把客戶放到價格主導(dǎo)的細(xì)分中去，因而忽略了價值。圖示2是簡單公司特征信息，銷售人員獨立判斷和評價模型等幾種細(xì)分方法的準(zhǔn)確率的對比。

　　評價模式的效果 細(xì)分系統(tǒng) 準(zhǔn)確率 
按公司特征進(jìn)行細(xì)分 33 
銷售人員的獨立判斷 47 
評價模型 72 

　　類似的方法幫助了一家美國公司向日本的企業(yè)用戶銷售辦公設(shè)備。因為公司需要和一個在市場上根深蒂固的競爭對手展開競爭，該公司在日本的市場份額要大大低于其在國內(nèi)的市場份額。市場調(diào)查顯示日本市場分為三個部分，分別傾向于競爭對手的產(chǎn)品、方便和價格等優(yōu)勢。因為該公司潛在用戶之間的區(qū)別不大，無法預(yù)見某個特定用戶到底屬于哪個市場細(xì)分。

　　該公司首先建立了一個評價模型來確認(rèn)可能喜歡競爭對手產(chǎn)品的用戶，另一個模型把其他用戶放在重視方便或價格的市場細(xì)分中去。這些評價模型建立在公共信息基礎(chǔ)(比如公司的收入和全職員工的人數(shù))上，銷售人員在同銷售對象見面之前，通過電話取得主要問題的答案。(圖示3)把那些不愿意購買競爭對手公司產(chǎn)品的公司劃到重視方便或重視價格的細(xì)分中去，銷售人員就知道對哪些用戶推銷全功能的產(chǎn)品，對哪些用戶推銷功能簡單的產(chǎn)品。盡管公司沒有增加銷售人員，公司的銷售額還是增長了40％。

　　評價模式：案例

公司的銷售代表想要把“設(shè)備A”賣給公司X。公司X有200名員工，6個部門，沒有設(shè)備A。通過打電話進(jìn)行了一些詢問，并制成一個評價模型。 
問題 可能的答案 答案得分 公司X的得分 
貴公司有多少部門？ <9
10-49
50或更多 1
2
3 1 
有設(shè)備A嗎？ 有
沒有 1
0 0 
貴公司有多少員工？ <10
10-50
>50 1
2
3 3 
計算
得分=1.59/0.046(問題1）0.166(問題2）+0.08(問題3）=0.24
結(jié)論
因為得分小于1.5，公司X屬于重視方便程度的市場細(xì)分。 
　　雙目標(biāo)市場細(xì)分

　　最近在市場研究和模型技術(shù)的進(jìn)步可以讓不實用的市場細(xì)分模式轉(zhuǎn)化為實用的模式。

　　從根本上說，雙目標(biāo)細(xì)分模型(DOS)是通過對以價值為標(biāo)準(zhǔn)的市場細(xì)分和以人口結(jié)構(gòu)為標(biāo)準(zhǔn)的市場細(xì)分進(jìn)行優(yōu)化綜合，犧牲一點準(zhǔn)確度來大幅度提高確認(rèn)顧客的能力。

　　舉一個例子。一個著名的技術(shù)公司認(rèn)識到許多在歐洲開展業(yè)務(wù)的公司面對歐洲紛亂的市場，為了減少成本和集中力量從事核心業(yè)務(wù)，熱衷于將信息技術(shù)部分的業(yè)務(wù)外包給別的公司處理，于是這家技術(shù)公司就想向這些公司提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理服務(wù)。在開始之前，這家公司邀請資深技術(shù)經(jīng)理們來找出促使這些公司外包信息技術(shù)項目的因素。根據(jù)經(jīng)理們的回答，他們把市場分為了6個細(xì)分以達(dá)到準(zhǔn)確度和覆蓋范圍之間的最佳平衡。

　　分析很快就顯示了客戶大小和客戶是否購買之間沒有多少聯(lián)系。更麻煩的是，在6個細(xì)分中有4個的外包率在40％—50％之間，外包率過低的市場細(xì)分太多了。對細(xì)分進(jìn)行進(jìn)一步研究，發(fā)現(xiàn)了四個有希望的客戶群(他們分別追求性能、重視管理整個網(wǎng)絡(luò)的能力、重視操作、追求技術(shù))，但公司仍不知道該對哪一個或哪兩個群體進(jìn)行重點開發(fā)。

　　雙目標(biāo)細(xì)分

　　現(xiàn)在，細(xì)分計劃原來的要求是把該技術(shù)公司將所有的顧客放到其最適合的細(xì)分中。但無論采取什么分類方法，細(xì)分中都有明確屬于這個細(xì)分的顧客，也不可避免地有一些周邊的顧客被比較牽強地劃到該細(xì)分中了。在雙目標(biāo)細(xì)分模型的過程中，一臺計算機通過某種算法，經(jīng)過試驗性地重新對顧客進(jìn)行分類，把一個細(xì)分周邊的顧客劃到另一個細(xì)分中去，對細(xì)分系統(tǒng)進(jìn)行微調(diào)。然后，由計算機分析細(xì)分中的顧客和外包的可能性之間的關(guān)系。

　　當(dāng)然把顧客從一個細(xì)分劃到另一個看起來并不合適的細(xì)分是有代價的：細(xì)分的劃分變得模糊了。但這一做法的好處是，在細(xì)分成員和外包的可能性之間建立了更緊密的聯(lián)系。最后，34％的提供答案的公司被重新劃分。在DOS后的數(shù)字明顯地指出，公司應(yīng)該把性能追求者和技術(shù)追求者作為開展業(yè)務(wù)的目標(biāo)——一個可行的方法(圖示5)。由此，銷售人民認(rèn)識到只有這兩個市場細(xì)分中的顧客才應(yīng)該大力爭取。經(jīng)過訓(xùn)練后，銷售人員向所有新的客戶詢問幾個問題，并根據(jù)回答把他們劃到合適的細(xì)分中。

　　當(dāng)公司特征本身不能為預(yù)見客戶的行為提供什么幫助的時候，DOS讓人受益匪淺。我們運用DOS方法來進(jìn)行另外三個案例研究(圖示6)。第一個通過對消費者關(guān)于健康生活的因素的看法的分析，估計出食物補充劑的市場潛力。第二個通過對化學(xué)家關(guān)于氯化溶劑的未來需求的調(diào)查，了解到該產(chǎn)品的市場前景。第三個是要確定什么促使經(jīng)理們擴大他們公司的保險范圍，把長期殘障保險也包括在內(nèi)。
犧牲細(xì)分的清晰度來建立細(xì)分中顧客同購買習(xí)慣的關(guān)系

　　像在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司的案例中一樣，在建立DOS關(guān)系前，潛在的溶劑用戶的特征和態(tài)度之間的聯(lián)系很不明顯：在DOS后，其百分比提高了一倍。在食物補充劑和長期殘障保險

的案例中，由于在建立DOS之前，其聯(lián)系就比較明確，所以經(jīng)過DOS后，提高并不顯著——分別是34％和3％。最重要的是，在所有案例中，聯(lián)系準(zhǔn)確性的提高只在與公司和細(xì)分相符合方面造成了5％的誤差。

　　把問題弄明白只是整個事情的一大部分，不是全部。許多市場細(xì)分方案先被實施，然后被忽視，因為重要的決策者并沒有參與市場細(xì)分工作，也不知道這些方案是如何實施的。公司的開展市場細(xì)分活動，應(yīng)該有重要的人員參與。認(rèn)真地討論市場細(xì)分會給公司帶來什么樣的影響至關(guān)重要。要想讓這些人員參與研究，且使他們與研究利益相關(guān)的途徑之一，就是讓他們思考某個特定市場的細(xì)分會是什么樣的，可以采取什么行動來吸引每個細(xì)分中的顧客。

　　在細(xì)分行動之后和進(jìn)行市場營銷活動之前，要記住與決策者們進(jìn)行溝通。他們會用他們的語言，而不是你的語言展示他們需要什么和如何完成。他們的觀點也是對市場細(xì)分方案的一次實踐檢驗。當(dāng)然，市場細(xì)分方案不會完全有效。由于這些細(xì)分方案的不可避免的局限性，在全國或全球推廣之前，一定要進(jìn)行試點。循序漸進(jìn)的做法可以降低風(fēng)險。

　　最后，要做好準(zhǔn)備去超越這些當(dāng)前的細(xì)分模型。細(xì)分活動通常會揭示服務(wù)客戶的新方式、新渠道、開展業(yè)務(wù)的新方法、培訓(xùn)和支持銷售隊伍的新途徑。你會發(fā)現(xiàn)你的目標(biāo)和你的顧客群一同發(fā)展。 

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