市場營銷游擊戰(zhàn)原則

在軍事史上，中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實了游擊戰(zhàn)的威力。在商業(yè)上，游擊戰(zhàn)也具有一種保存實力的戰(zhàn)術優(yōu)勢，它使得小公司也有可能在大公司的領地上一顯身手。


　　當然，規(guī)模的大小總是相對的。最小的汽車公司（如美國汽車公司），也要比最大的剃須刀公司（如吉列公司）大得多。但是，美國汽車公司應開展一場游擊戰(zhàn)，而吉列應進行的，則是一場防御戰(zhàn)。可是，比你自己的規(guī)模的大小更重要的事情，是要看你的競爭對手的規(guī)模如何。市場營銷戰(zhàn)的關鍵是要按照競爭對手的狀況，而不是根據(jù)你自己的情況，來決定你所應采取的策略。


　　1．游擊戰(zhàn)原則


　�。�1）游擊戰(zhàn)原則之一：在市場上尋找一小塊你足以防御的市場部分。這種“小”，可以是地理意義上的，也可以是數(shù)量意義上的，還可以是其它一些大公司難以進攻的方面。進行游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)當中的數(shù)學和哲學（大公司依然壓倒小公司），只是一場游擊戰(zhàn)總是要求減小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。用一句通俗的話來說，即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚。


　　同樣，地理上的細分也是實現(xiàn)這一目標的傳統(tǒng)方法。在一些城市或小鎮(zhèn)上，你總能發(fā)現(xiàn)一些百貨商店、餐館、旅館，它們的規(guī)模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當?shù)氐姆值甏�。且地方的企業(yè)可以根據(jù)地方的習慣來提供一些適宜的商品、食物和服務。


　　這倒不是什么新鮮的東西，幾乎每一個地方企業(yè)都可以自動地做到這一點，真正的要點是，那些想要獲得成功的游擊者，必須在其它情況下，如市場部分的劃分是十分清楚的狀況下，也應該具有同樣的思想方式。


　　例如，羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車行業(yè)中，進行一場高價格的游擊戰(zhàn)。它們在價值10萬美元以上的汽車市場上取得了優(yōu)勢。事實上，它們已經(jīng)擁有這一市場，沒有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。因為一方面，現(xiàn)存的市場太小，另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開始階段戰(zhàn)勝巨大的優(yōu)勢，數(shù)學意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。


　　你曾聽說過一個名叫幻想計算機(Computer-vision)的計算機公司嗎？他們在CAD工作臺方面，甚至比國際商用機器公司還要強大，這是一種典型的游擊戰(zhàn)略，即集中在一個能擋得住行業(yè)領導者進攻的小的市場部分或方面。例如，在計算機CAD方面，幻想計算機公司與國際商用機器公司相比，其市場份額是21∶19。這一現(xiàn)狀應是幻想計算機公司的管理人員最為關心的事情，他們必須不惜一切代價讓它保持下去。如果游擊戰(zhàn)開始在自己的地盤內(nèi)吃敗仗，那么這場戰(zhàn)爭將會很快地輸?shù)�。與其它事情相比，游擊戰(zhàn)更需要取得市場領導者的信任，哪怕這一市場再小，也是如此。


　　在某些方面，游擊戰(zhàn)與側翼戰(zhàn)看起來有些相似。你可能會說，羅爾斯——羅伊斯就是一個在高價方面展開進攻的側翼進攻者。其實，在側翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)之間，是有著重大的差異的。一場側翼進攻戰(zhàn)的發(fā)動，大多故意地接近領導者的陣地，其目標就是逐漸榨取或肢解領導者的市場份額。梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個針對著卡迪拉克(Cadillac)的高價側翼進攻者，它成功地從通用汽車公司的領地內(nèi)搶走了一些生意，使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville)，以防御客觀存在的地盤。但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動的，則是一場真正的游擊戰(zhàn)。從字面上來理解，羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意，但它的戰(zhàn)略設計并非是要奪取某個競爭者的陣地。羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷商可能從另一個汽車經(jīng)銷商那里搶來了一些生產(chǎn)，但也可能是從一個市政債券代理商或一個珠寶商店那里搶來的。


　　至于游擊戰(zhàn)到底應在多么小的市場上展開，則是需要你來判斷的地方。一般來說，要盡量挑選那些能足以使你成為其領導者的小的市場部分�？墒�，現(xiàn)實中的傾向則剛好相反，人們總是試圖去攫取一個盡可能大的市場，這實在是一個錯誤。


　　你難得看到有什么公司會因其市場收縮得太小而衰敗了，相反，你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過度的擴張——在太大的地域內(nèi)、在太多的市場中推出了太多的商品，而最終分崩離析！當然，有時候對一個游擊者來說，改變其戰(zhàn)略去進行某一側翼的進攻，可能確實是一大誘惑。換言之，即誘導它試圖通過逼近行業(yè)領導者并奪取它的陣地，來增加自己的市場份額。例如，為什么羅爾斯——羅伊斯就不應該推出一種更便宜的汽車，并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳，以及IBM那里搶來一些生意呢？其實，關鍵的問題在于資源。游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎？有時候也許會有，但更多的時候是沒有！為了同一個大的團體相較量，游擊者有時忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地，進入到一個開闊的地帶中去。


　　那么，為什么游擊者就不能二者兼顧，既保持其游擊陣地，同時又發(fā)起側翼進攻呢？為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續(xù)銷售其價值15萬美元的汽車在同時，也銷售價值5萬美元的小汽車，以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場側翼進攻呢？對這一思考方式，我們稱之為“貨色擴張陷阱”。一個品牌不能同時承擔起兩種不同的觀念！低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價產(chǎn)品市場中的地位，且經(jīng)常地，低價的產(chǎn)品也賣不出去。試想誰會愿意買一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車呢？這不僅是理論上如此，實踐中也同樣是如此。在30年代，派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價形象的高價汽車派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper)，結果，便宜的克里帕汽車賣掉了，而高價的汽車則賣不掉。是派卡德商標從汽車行業(yè)中消失的最主要的原因。


　　另外，集中也是二者不能兼顧的原因之一。從它的屬性來看，游擊戰(zhàn)總是從有限的力量開始發(fā)展起來的。因此，為了生存下去，游擊者必須堅定不移地抵制擴展的誘惑，因為那樣只能帶來災難。


　�。�2）游擊戰(zhàn)原則之二：不管你多么成功，但永遠也不要像領導企業(yè)那樣行事。對一個開展游擊戰(zhàn)的公司來說，它為其董事長訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車的日子，也即是這一公司將走下坡路的開始。


　　大多數(shù)開展游擊戰(zhàn)的公司都很幸運，因為他們的領導人大多沒進過哈佛商學院，沒有學過怎樣像通用汽車公司、通用電力公司，以及通用動力公司等那樣來開展其市場營銷活動。當然這并不是說，世上的商學院就從來都沒有培養(yǎng)出來過優(yōu)秀的領導人員，相反，它們培養(yǎng)游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，與那些運用于《幸�！�500家以上的大企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，是截然相反的！成功的游擊者的經(jīng)營要依賴于一個不同的組織結構和一個不同的時間表！


　　讓我們來看看一個大公司是怎樣運轉的吧。最典型的是，一般大約有一半以上的雇員是用來為另一些雇員提供服務的，公司只有一小部分的力量是直接對外的。只有他們才是真正地與其敵人，也即競爭對手作戰(zhàn)的！而有些雇員在公司中干了多年，卻從來沒有會過一個顧客，沒有見到過一個競爭對手的人員，這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。


　　一個開展游擊戰(zhàn)的公司應該消除這一弱點，使其在“火線”

上的人員所占的比例盡可能地高一些。它應該抵制這些誘惑，如：描繪出正規(guī)的組織結構圖、職業(yè)說明書、經(jīng)歷狀況，以及其它一些繁瑣的組織程序，而應盡其可能地使所有的人都成為作戰(zhàn)人員，而不是職員。況且，簡潔的組織結構不僅僅只是把其力量更多地投入到戰(zhàn)斗中去的一個策略，它也能有效提高游擊者對市場上所發(fā)生的變化的反應速度。“杰克應該是敏捷的，杰克應該是迅速的”，這一古老的格言，是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。


　　另外，一個開展游擊戰(zhàn)的公司還可以在決策的迅速制定上，因其規(guī)模較小而獲得優(yōu)勢。這一點在它與一個大的全國性的公司（它的迅速決策即意味著用6個星期的工作來取代平時6個月的工作）展開競爭時，可望成為一筆寶貴的財富。


　�。�3）游擊戰(zhàn)原則之三：一旦被注意，就要準備著撤離。一個撤退了的公司還可以在某一天再次出現(xiàn)并展開戰(zhàn)斗！


　　這一忠告是由切·格瓦拉提出來的。如果戰(zhàn)斗轉為不利于你，那么就要毫不猶豫地放棄一個陣地或某一產(chǎn)品。一個開展游擊戰(zhàn)的公司不應將資源浪費在一場失敗的戰(zhàn)爭中，它應該迅速地放棄掉它，轉移到其它地方去，這也就是機動靈活性的優(yōu)勢所在，是一個簡單的組織結構真正得到報償?shù)牡胤剑阂粋�開展游擊戰(zhàn)的公司無須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內(nèi)部摩擦或壓力，就可以開辟一些新的戰(zhàn)場。


　　較少的領導和職員，也可以成為一個有利的條件。如果你是公司拉丁美洲業(yè)務部的執(zhí)行副經(jīng)理，那么，當公司試圖放棄拉丁美洲的市場時，你必然會竭盡全力地去爭斗，以保住你自己的位置。在一個大公司中，許多內(nèi)部的爭斗在事情本身開始改變之前，就已經(jīng)展開了。而一個小公司則可以沒有絲毫內(nèi)部的動蕩就改變它的狀況。


　　在另一方面，撤離的反面就是攻入。當發(fā)現(xiàn)了一個市場機會時，開展游擊戰(zhàn)的公司應該利用其靈活性，迅速地進入這一市場。在一個小公司中，一個人的靈感有時就足以推出一種新產(chǎn)品；而在一個大公司中，一個同樣的設想可能會在會議桌上被埋沒幾個月。鞋類進口商羅伯特·蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時，不知道怎樣處置它的鑰匙，而引起了口袋上的變革。因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側帶有拉鏈小口袋的運動鞋。這使它的銷售額迅速地上升了，一年可達7500萬美元。


　　有時候，一個開展游擊戰(zhàn)的公司可以進入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。當這一市場仍然存在時，一個游擊者經(jīng)常能迅速地進入，填補這一真空。當來利食品公司（Nalley’s Foods）發(fā)現(xiàn)卡夫公司(Kraft)正在減少供應它的人造蛋黃醬時，來利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類的產(chǎn)品，國際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個小公司，現(xiàn)在正在生產(chǎn)市場上最貴的輻式輪胎，并通過那些同米奇林公司（Michelin）放棄其“每個城鎮(zhèn)都有經(jīng)銷商”的特許經(jīng)營系統(tǒng)而被激怒了的、高質量的經(jīng)銷人員，來銷售它的產(chǎn)品。


　　2．游擊戰(zhàn)類型


　�。�1）地域游擊戰(zhàn)。幾乎任何一個全國性的產(chǎn)品或服務，都有可能在某一地域內(nèi)被攻破，這是一種典型的游擊戰(zhàn)術。《商業(yè)周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。如果你再想發(fā)行一種全國性的商業(yè)雜志，那將是極其困難的，代價也必然十分高昂，說不定成百萬美元投進去了，成功的希望依然很渺茫。但是，轉過來看看，你會發(fā)現(xiàn)城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。當?shù)貐^(qū)商業(yè)雜志協(xié)會于1979年剛剛成立時，它只有19種刊物，5年以后，它所發(fā)行的刊物已達88種之多且發(fā)行量頗為可觀。擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長米曷爾·K·魯索說，他每種周刊的發(fā)行額差不多能達到75萬美元。


　　克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個典型的成功的游擊戰(zhàn)案例。它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng)刊發(fā)行的。這一周刊花了3年時間才打進黑人讀者中去。如今，克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬家訂戶，其續(xù)訂率驚人地高達75%，稅前邊際利潤據(jù)說是在25%到30%之間。當然，千萬份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬份發(fā)行量比較起來，似乎沒有什么值得大驚小怪的。但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志，在芝加哥地區(qū)的訂戶，也不過只有3.6萬家，因此，克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區(qū)是勝于《商業(yè)周刊》的。


　　但是要注意，游擊戰(zhàn)并不能改變市場營銷戰(zhàn)中的數(shù)學哲學，相反，一個游擊者應盡量縮小戰(zhàn)爭的規(guī)模，以取得某種相對的力量優(yōu)勢。幾乎任何行業(yè)都足以用來說明有關游擊戰(zhàn)的經(jīng)營觀念。就拿銀行業(yè)來說吧，你幾乎在每一個城市或地區(qū)都可以發(fā)現(xiàn)一些小銀行的存在，且它們一定知道怎樣去和大銀行展開競爭。在紐約這個大都市中，大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領域城中居于優(yōu)勢地位。但是，一些小的銀行通過游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術的運用，在各自的區(qū)域內(nèi)干得非常漂亮。其關鍵是以其聲譽作為開端，再不斷加強其地方特色。聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點。


　　同樣，許多游擊戰(zhàn)式的經(jīng)營方式也已進入了航空業(yè)。其中有些是成功的，但也有一些因試圖擴充其經(jīng)營規(guī)模而失敗了。人民捷運公司(PEOPLExpress)開始以低收入顧客為其目標展開了它的游擊進攻，后來，它購買了許多飛機，并開辟了許多新的航線，最根本的是，它以放棄最初助它起飛的機動靈活性為代價，從游擊戰(zhàn)轉為側翼戰(zhàn)。由于它沒有足夠的資源來與美國航空公司、聯(lián)合航空公司，以及達爾塔航空公司展開競爭，因此，它的未來肯定是黯淡的。


　�。�2）顧客游擊戰(zhàn)。另一種典型的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)術是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素，如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來的。


　　一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰(zhàn)。這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志，自從它于1979年發(fā)行以來，已經(jīng)取得了非凡的成功。在它發(fā)行的第一年，就接了價值約600萬美元的648頁的廣告生產(chǎn)，這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志，并不像它們表面上所說的那樣，是“商業(yè)周刊”，在真正意義上，它們應被稱之為“大商業(yè)周刊”，因為即使它的發(fā)行狀況良好，達到100萬份，相對于美國500萬家的公司來說，它的訂閱率還是很小的。于是，《有限公司》成為最早出現(xiàn)在小業(yè)主市場上的開拓性刊物。有些游擊戰(zhàn)是把區(qū)域細分和顧客細分結合起來運用的�！洞蠼帧冯s志——另一取得較大市場營銷成功的公司，其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。


　�。�3）行業(yè)游擊戰(zhàn)。另一種典型的游擊戰(zhàn)略是集中在某一特定的行業(yè)中。如今，在計算機行業(yè)中，這一戰(zhàn)略正以“垂直營銷方式”而為人們所熟知。例如，有些計算機公司先選定一個行業(yè)，如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等，然后專門設計一些計算機系統(tǒng)，來解決那些只會在這一行業(yè)中出現(xiàn)的問題。有時候，這些系統(tǒng)既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件，也包

括一些特殊的軟件。


　　加利福尼亞州的特瑞德系統(tǒng)公司設計了一種計算機系統(tǒng)，用來處理汽車零部件批發(fā)商所遇到的復雜的存貨問題（一個典型的批發(fā)商要備有2萬多種零部件）�，F(xiàn)在，特瑞德每年所獲的收益超過了100萬美元，這對一個游擊者來說，實是一個相當大的數(shù)目了。


　　行業(yè)游擊者成功的關鍵，是要專而深，而忌廣而淺。當一個行業(yè)游擊者開始把它的產(chǎn)品零賣給其它行業(yè)時，可以預料它很快就會出現(xiàn)麻煩了。


　　（4）產(chǎn)品游擊戰(zhàn)。許多游擊者通過某種單一的產(chǎn)品，集中在一些小的市場上而賺了不少錢。雖然它們的銷售額從來也沒有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。例如，在過去的10年中，美國汽車公司每年賣掉10萬輛以上的吉普車，在此同時，通用汽車公司有什么必要來生產(chǎn)一種吉普車式的產(chǎn)品，并每年銷它一個三、四萬輛呢？


　　不幸的是，美國汽車公司的戰(zhàn)略思想?yún)s不似通用汽車公司這種通達。美國汽車公司在吉普車上賺的錢，統(tǒng)統(tǒng)被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專門與雪佛萊競爭的轎車本身上了。而在美國汽車公司生產(chǎn)的小汽車里，最為成功的是那種四輪轎車，體型、駕駛室都是吉普車的鷹牌轎車。換言之，即是它充分發(fā)揮了它的吉普車方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。


　　另一個運用單一產(chǎn)品作戰(zhàn)的游擊者，是唐德默計算機公司。它生產(chǎn)的一種計算機在處理過程中出了差錯都沒有什么關系，故稱之為“不停頓”系統(tǒng)。在這種計算機中，有兩個處理系統(tǒng)，因此，即使有一個出了錯，另一個仍可以繼續(xù)運行。


　　（5）面向高收入消費者的游擊戰(zhàn)。在今天普遍較富裕的社會中，在高收入階層的消費者市場上，存在著許許多多的游擊者，其中，斯太威鋼琴、精工手表，以及脆斯來特食品加工機，即是著名的三例。


　　價值250美元的脆斯來特是一種典型的以高價來取代高銷售量的戰(zhàn)略，其價格4倍于其所花費的成本，但脆斯來特有足以為這種價差辯護的特色和新發(fā)明。


　　有些潛在的以高收入消費者為目標的游擊者，正在猶豫著是否加入這一市場，他們擔心他們所設計的品牌名稱不具有神秘性，因而不能捍衛(wèi)他們所要訂的高價。因此，它們退讓了，而以低價推出了他們的產(chǎn)品，有時，為了與此相適應，他們不惜降低質量、減少其特色。結果，這些新產(chǎn)品從來沒有產(chǎn)生過神秘性，也從來沒有達到過他們希望的高銷量。實際上，他們在這里正好顛倒了因果。神秘性不是創(chuàng)造高需求或高銷量的原因，高價格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因，而這才能進一步創(chuàng)造出大量的需求來。因為高價格在分銷系統(tǒng)中能夠吸引人們的注意力：“嘿，看，那種產(chǎn)品怎么那么貴”，消費者不自覺地會想，然后，他們就會問個為什么，這自然會給你創(chuàng)造出一些機會來，讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價的緣由。這必然有利于提高產(chǎn)品的知名度，有利于擴大產(chǎn)品的銷售。


　　但是，在利用這一策略時，你必須是第一個占據(jù)高收入消費者市場的，否則，除非你具有無限的資源（而這幾乎是游擊者從來都沒有的），在脆斯來特之前，就沒有人賣過價格250萬美元的食品加工機。


　　成為一個面向高收入消費者的游擊者，可以給你贏來信任，并增添你的勇氣。人們會相信你以后的變革，并鼓勵你推出那些還未出名的產(chǎn)品。那些潛在的準備面向高收入消費者的游擊者經(jīng)常試圖在產(chǎn)品名稱方面也進行退讓。因為它們打算訂一個很高的價格，因此，它們覺得需要用一個有一定名聲的品牌來作其保證。這是“產(chǎn)品擴張陷阱”的另一種類型，是對一個公司獲得成功的經(jīng)常性的威脅。一種產(chǎn)品名稱不能同時支持兩種不同類型的戰(zhàn)略！


　　在高收入消費者市場上，存在巨大的機會。但它并不只限于那些價值10萬美金的賽車或1萬美元的手表，真正的機會是那些高收入消費者所使用的日常用品。如果問“有多少人能買得起一輛‘福拉瑞’”，可以肯定人數(shù)不會太多；但若問有多少人能買得起5美元一磅的鹽（是其正規(guī)價格的20倍），幾乎人人都能答買得起。當然，這并不是要你去賣5美元一磅的鹽，而是讓你尋找某些辦法，從而使這些鹽能夠值得這一價格。


　�。�6）建立同盟軍。在許多行業(yè)中，建立同盟是一個普遍的戰(zhàn)略，特別是那些優(yōu)勢的競爭者，它們常常是由一群地方游擊者所構成的。其典型的模式即是那種特許經(jīng)營者，它企圖在統(tǒng)一名稱、分別占有和控制的條件下，建立起一種全國性的連鎖系統(tǒng)。這種戰(zhàn)略可以用兩種不同的方法來實施，而自上往下式或自下往上式。


　　自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統(tǒng)一的“包裝”，并把它供應地方經(jīng)營者，讓其開展經(jīng)營。麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂都是一些典型的代表。換句話說，即是你發(fā)展某種觀念，然后招驀一支游擊部隊，讓他們來把它具體地加以實施。


　　更為積極的方式是自下往上式的組織方式。因為自下往上的經(jīng)營可以用更少的資源來開始，因此，它常常會帶來驚人的成功。一個典型的例子就是21世紀公司（Century21）。該公司吸收那些現(xiàn)存的房地產(chǎn)經(jīng)紀人到這一全國性的集團里來，讓他們在這里交換其情報和信息。21世紀公司的戰(zhàn)略思想特別高明，因為在這一行業(yè)中，那些買賣房子的顧客，經(jīng)常要從一個地區(qū)的不動產(chǎn)代理人這里，遷徒到另一個不動產(chǎn)代理人的地區(qū)去。


　　在建立同盟時，一個關鍵性的問題是要弄清楚誰是你的競爭對拭和。有時候，你的競爭者就是你的近鄰，有時候卻并非如此。 如一條大街上的兩家汽車旅館可能競爭十分激烈，原因是有一家加入了某一連鎖組織等。但有時，在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車旅館，其真正的競爭，可能是來自于幾千海里之外的另一個海島。因此，競爭并非是在對手相競爭。


　　在這一方面，我們會發(fā)現(xiàn)當公司間更加強調采取聯(lián)合營銷方案時，在孤立真正的競爭對手方面就會越來越老練。市場營銷戰(zhàn)中一個顯而易見的原則，即是不能樹敵太多。有時候，敵人只是那些反對你的人。我們希望更多地看到的，也正是這種協(xié)作的方式，即建立各式各樣的同盟，如產(chǎn)品同盟、地區(qū)同盟、人口細分同盟，以及許許多多其它方面的同盟。實力原則也必將促進游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來

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