世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇

一、韋爾寄：長(zhǎng)壽總裁

　　以2000年8月15日的市值計(jì)算，全球100大上市公司的總市值排名中，通用電氣以5629億美元重登冠軍寶座。總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州的通用電氣公司于1878年由發(fā)明家托馬斯愛迪生創(chuàng)辦，是一家集生產(chǎn)、技術(shù)與服務(wù)為一體的多元化公司，在全球100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬(wàn)員工。其業(yè)務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融服務(wù)、全國(guó)廣播公司（NBC）、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)等。然而這個(gè)百年老公司，近19年中，在董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場(chǎng)價(jià)值的公司。19年來，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。因?yàn)樗麆?chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說：“本世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因?yàn)樗麨樗�的公司確立了一套將成為21世紀(jì)公司仿效的現(xiàn)代管理新模式�！边@種企業(yè)管理新模式就是積極引入提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。企業(yè)的股票價(jià)值從1981年的119億美元?jiǎng)≡鲋恋浇裉斓?800億美元。2001年杰克·韋爾奇將從通用電器董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的位子上退下來。這個(gè)“全球頭號(hào)經(jīng)理”的回憶錄也很快成為出版商的搶手貨。2000年7月14日，韋爾奇創(chuàng)下了一項(xiàng)世界紀(jì)錄：以710萬(wàn)美元的無價(jià)將他計(jì)劃在明年春季出版的一本書名尚未確定的自傳，賣給了時(shí)代華納屬下的貿(mào)易出版公司，這個(gè)數(shù)字還只限定在北美版權(quán)的范圍。710萬(wàn)美元巨額預(yù)支版稅意味著出版商至少在北美售出190萬(wàn)冊(cè)精裝本。出版商對(duì)此信心十足。韋爾奇隨后宣布將這本自傳的所有出版收入捐給慈善機(jī)構(gòu)。

　　二、韋爾奇：世紀(jì)經(jīng)理人

　　杰克·韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時(shí)，通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。無獨(dú)有偶，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》作出的調(diào)查結(jié)果也連續(xù)兩年將通用電氣排在全球最受尊敬公司的首位。1999年，韋爾奇更被《財(cái)富》雜志稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”。然而韋爾奇并不認(rèn)為和30年前的樣子有多大變化，他說“不認(rèn)為自己有何特殊之處，我高中時(shí)的朋友現(xiàn)在還和我交情莫逆。我父親是個(gè)火車司機(jī)，我上的是公立中學(xué)，你覺得這難以想象嗎？”

　　三、激流勇退

　　韋爾奇對(duì)自己在精力依然旺盛的時(shí)候離開公司并不感到遺憾。他說：“即使我不打算退出商界，那也是該離開的時(shí)候了。公司需要新的面孔和新的活力�！蓖ㄓ秒娖鞯母呒�(jí)職員實(shí)行65歲退休制度，即使是韋爾奇這位經(jīng)理楷模也毫不例外。在談到自己的3位繼任者候選人時(shí)，韋爾奇評(píng)價(jià)道：“這3位都很有天賦，但迥然相異。他們都很有眼光并且精力充沛。”“我確實(shí)不知道理想的進(jìn)程是怎么樣的。在我當(dāng)時(shí)，首席執(zhí)行官的繼任者有7個(gè)。首席執(zhí)行它把我們調(diào)到總部康涅狄格州的同一棟樓中工作了3年�，F(xiàn)在這些候選人在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)著各自的業(yè)務(wù)，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，沒辦法一塊兒吃午餐。這樣更好些�！蓖ㄓ秒娖饕�求任何一位經(jīng)理人都必須找出自己的繼任候選人，以便能隨時(shí)接替一個(gè)空缺的職位。韋爾奇對(duì)自己退休后，通用電器的持續(xù)發(fā)展充滿信心，“公司擁有自己的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)和社會(huì)架構(gòu)。推進(jìn)此二者將是我繼任者的職責(zé)。我們?cè)?年中所取得的成就，我的繼任者可能只需要2年就可以說：‘我的上一任到底是個(gè)什么家伙？’”

　　四、個(gè)性化管理

　　韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過600多次兼并打入國(guó)際市場(chǎng)從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893億美元、分布在全球100多個(gè)國(guó)家的27．6萬(wàn)員工的企業(yè)王國(guó)的最高主管又是如何管好的呢？韋爾奇用聚會(huì)、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個(gè)人風(fēng)格的方法領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)世界最大的公司。當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動(dòng)，并對(duì)公司的戰(zhàn)略和公司十幾個(gè)部門擔(dān)任重要職務(wù)的人加以考驗(yàn)。韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報(bào)者到小時(shí)工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因?yàn)檫@些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當(dāng)事人就會(huì)收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管1997年通用電氣公司計(jì)劃增加工資只有4％，但是，一年內(nèi)基本工資增長(zhǎng)幅度即便在本人不提升的情況下也高達(dá)25％。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150％，占基本工資的19％～70％。優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。目前大約有2．7萬(wàn)人——約占公司被雇用的專業(yè)人員的1／3獲得了這種認(rèn)股權(quán)。其中包括800多名高級(jí)經(jīng)理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，首次獲得認(rèn)股權(quán)的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25％。連續(xù)3次獲得的人數(shù)不得超過50％。

　　五、企業(yè)“生產(chǎn)”的是人才

　　許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。韋爾奇將一生中的大部分時(shí)間花費(fèi)在與人有關(guān)的問題上。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物�！彼�認(rèn)為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁�。這對(duì)一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非�？�

重這一點(diǎn)。

　　六、大公司也要擁有靈活性

　　有一段時(shí)間，一些新崛起的小型互聯(lián)網(wǎng)公司曾讓一大批百年老企業(yè)相形見絀。但是當(dāng)63歲的韋爾奇發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)是個(gè)有用的東西時(shí)，便不遺余力地在通用電器推行，很快這家百年老店的電子商務(wù)成績(jī)就讓別的網(wǎng)絡(luò)公司也相形見絀。韋爾奇說：“以一家網(wǎng)絡(luò)公司為例。這家新公司需要在開發(fā)和打造品牌方面進(jìn)行大量投資。它需要租用辦公室。剛開始時(shí)，支出和虧損都將增加，無法保證何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)盈虧相抵。相反，一家傳統(tǒng)的大型公司可能看上去處于劣勢(shì)。它的規(guī)模太大，管理成本太高。它將會(huì)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)而付出代價(jià)，這將會(huì)影響它的企業(yè)業(yè)績(jī)。但如果處理得當(dāng)，大型企業(yè)因擁有成熟的企業(yè)架構(gòu)，可以在數(shù)月或數(shù)年時(shí)間中實(shí)現(xiàn)盈虧相抵。而這種公司將是市面上最具有吸引力的。我們應(yīng)該感謝年輕人為我們帶來了很好的主意，令我們有能力改變游戲規(guī)則。我們將會(huì)由此獲得可觀的利潤(rùn)�！�1999年，通用電器被《互聯(lián)網(wǎng)周刊》評(píng)為“本年度電子商務(wù)企業(yè)”。對(duì)于大公司能否在保持創(chuàng)造性的同時(shí)還能擁有靈活性這個(gè)問題，韋爾奇表示，那種認(rèn)為只有獲得諾貝爾獎(jiǎng)的發(fā)明才能創(chuàng)造出新興企業(yè)的想法是個(gè)大錯(cuò)誤。你只需要3個(gè)人就可以在車庫(kù)里創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)站。我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部做了一些創(chuàng)新。我們的管理費(fèi)用達(dá)到250億美元，新經(jīng)濟(jì)使我們有能力將其降低，去掉一部分不具有附加值并且員工不感興趣的工序。

　　七、憎恨官僚主義

　　盡管在通用電器高級(jí)管理層辭職年是2％，但是在全球的500強(qiáng)企業(yè)中，有300多家公司的首席執(zhí)行官都曾有過在通用電器工作過的經(jīng)歷。韋爾奇說，“員工是我們的主要股東。在過去19年里，獲得股票期權(quán)的員工數(shù)目前已經(jīng)由190人增加到數(shù)千人。通用電氣公司辭職率最高的時(shí)候是在雇員進(jìn)入公司前5年。年輕人在獲得第一份職位時(shí)很怕官僚主義作風(fēng)，他們期望身處催人上進(jìn)的工作環(huán)境。我們可以通過特殊培訓(xùn)幫助他們渡過難關(guān)�！表f爾奇執(zhí)掌通用電氣之初作出的一個(gè)重要決策就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。而通用電器典型的美國(guó)文化背景，讓其他國(guó)家員工接受認(rèn)同通用電氣文化有一們跳的過程。韋爾奇說：“我們?cè)诿總�(gè)國(guó)家的員工都擁有表達(dá)個(gè)人意見和自尊的權(quán)利。這是我們公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀。你可以直接清楚地告訴員工他的工作情況怎樣。在這個(gè)層面上，從中國(guó)到印度，我認(rèn)為沒有人不愿意擁有表達(dá)個(gè)人意見和自尊的權(quán)利。”韋爾奇蔑視權(quán)力的特點(diǎn)在他的談話中不時(shí)流露出來，而這些正是通用電氣能不斷吸引勇于挑戰(zhàn)的優(yōu)秀年輕人加入的原因。韋爾奇一貫認(rèn)為：“如果你的經(jīng)理沒有善待你，你可以挑戰(zhàn)他的權(quán)力，或是辭職。我們?nèi)松�中大多�?shù)時(shí)間是在工作，那你為什么一定要和一位不稱職的經(jīng)理共事呢？你應(yīng)該擁有這樣的自由：沒有人有義務(wù)犧牲自己�！表f爾奇執(zhí)掌通用電氣的另一個(gè)重大決策就是將公司的目標(biāo)從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)為服務(wù)。對(duì)于這一點(diǎn)他認(rèn)為，一家公司沒有技術(shù)，不管是知識(shí)方面還是產(chǎn)品方面的技術(shù)，那么它就不可能成為一家服務(wù)型公司。而像通用電氣這樣的公司，要是沒有技術(shù)內(nèi)容而去做服務(wù)，成本可能是太高了。所以我們要做的是必須保證我們擁有一流的技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品，可以使我們服務(wù)于市場(chǎng)上現(xiàn)有的GE設(shè)備，為他們進(jìn)行技術(shù)改造。在金融服務(wù)領(lǐng)域也是這樣。假如我們要上網(wǎng)，創(chuàng)建以因特網(wǎng)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)我們現(xiàn)有的價(jià)值180億美元的租賃設(shè)備。這給我們客戶或工業(yè)家提供了一個(gè)正確的答案。因此，19年前，GE的產(chǎn)品銷售占75％～80％，服務(wù)占20％～25％，而今天已經(jīng)倒了個(gè)兒。服務(wù)其實(shí)知識(shí)含量很高，不應(yīng)該把產(chǎn)品與服務(wù)分割開來。沒有一流的產(chǎn)品，你就不可能擁有一個(gè)真正意義上的服務(wù)基礎(chǔ)。就21世紀(jì)的問題來說，仁者見仁，智者見智，但有一點(diǎn)是肯定的，那就是我們不能不越跑越快。在通用電氣公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，讓它放慢了發(fā)展的腳步，就必須除掉它�，F(xiàn)在，官僚主義時(shí)時(shí)都想乘虛而入。其他企業(yè)有的問題，通用電氣公司都有。但是你得與它們做斗爭(zhēng)。我們經(jīng)常帶在身邊的一張GE價(jià)值觀的卡片上寫著的第一條就是：憎恨官僚主義。要踢它，恨它，揍它。把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。通用電氣公司每天都在與官僚主義作斗爭(zhēng)。企業(yè)必須加快發(fā)展，更多地關(guān)注外部，也就是企業(yè)的客戶。這就是游戲規(guī)則——壓倒一切的游戲規(guī)則。

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