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渠道沖突的根源
一、 主導渠道矛盾。直銷渠道和經銷渠道的地位平等，市場的控制力是對等，在這種平等的渠道關系中，經銷商無法確定自己的地位，雙方的渠道將為提高自己在市場中的發(fā)言權而斗爭。二、 渠道主體矛盾。直銷渠道具有高效、穩(wěn)定性較高的特點，其忠誠度與經銷渠道的忠誠度更是無可比擬，使經銷商感到產生本能的懼怕和防范心理。經銷商認為，直銷是勒在他們脖子上的一道繩索，傳統(tǒng)的經銷方式無法與直銷方式競爭，擔心等到市場培育成熟，失去利用價值時，自己會被辦事處的直銷所取代。
三、 渠道目標矛盾。本質是渠道之間是不同的利益主體，追逐的利益點卻有所不同，經銷商以盈利為目的，而辦事處側重于開發(fā)市場。
四、 渠道政策矛盾。直銷渠道的政策是專為開發(fā)新市場設計，在某些特殊地域實行特殊政策，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導致有的渠道成員不理解，引發(fā)矛盾。
五、 渠道協(xié)作矛盾。辦事處和經銷商之間沒有形成一股強有力的凝聚力，使各渠道成員緊緊團結在自己的周圍。
六、 渠道能力矛盾。各渠道的資本、技能、素質、認識等各方面的差異。
有效避免渠道沖突
一、明確主導渠道。以K企業(yè)辦事處為例，在市場開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確N市渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如N市渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動權在經銷商手中，使企業(yè)對經銷商區(qū)域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。
采用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發(fā)空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優(yōu)勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關系。
二、保障各渠道的利益。傳統(tǒng)渠道對網絡的掌控是具有一定的優(yōu)勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關系的積累，與終端的關系達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環(huán)節(jié)都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防范辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。
三、渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一批商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業(yè)首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優(yōu)勢渠道，當企業(yè)提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，
四、向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商并不能采取歧視的態(tài)度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質的服務，經常性、系統(tǒng)性的進行指導和培訓，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關系。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業(yè)化、公司化發(fā)展對銷售通路中所有網點做到定區(qū)、定點、定人、定時、細致的服務與管理，達到對市場狀況的全面管控，使信息得到有效的傳達和反饋，在銷售通路中以靈活性逐步獲得對市場的掌控能力。
五、合理解決渠道之間利益分配。渠道利益的沖突一般發(fā)生在市場開拓的后期，由于終端網點的交叉，使渠道為爭奪利益而發(fā)生的矛盾，從根本上講是利益再分配的矛盾。
辦事處業(yè)務員為開拓市場立下汗馬功勞，可是如何讓他們得到相應的利益回報是解決問題的關鍵。在前期辦事處的業(yè)務員開拓新市場的時候應該是以銷量拿提成，但是在市場開拓的后期這個提成占據收入的比例就應該降低，否則由于利益的原因，業(yè)務員將原本應該移交的終端也會扣住不放，無論怎樣安排，都是把最好的終端留給自己，并且移交時候還會有種失落感，影響到工作的積極性，因此辦事處必須讓自己的業(yè)務員感到自己業(yè)務員在前期辛勤的勞動得到回報，但是這個回報不應該來源于市場。
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