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意識重于一切--對SCM、ERP和BPR的剖析
編者按：如何有效地研究與應(yīng)用SCM、ERP和BPR的思想與方法，推進企業(yè)信息化建設(shè)，進而提高我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平，時至今日仍然是我國大多數(shù)企業(yè)感到十分困惑的一個現(xiàn)實問題。為此，本刊摘要發(fā)表著名管理專家金達仁先生近年來在北京大學、清華大學和國家行政學院作學術(shù)演講時闡述的基本思想與觀點。金先生的思想與觀點基于大量的研究與實踐，特別提出了企業(yè)是應(yīng)用SCM、ERP和BPR的主體這一基本思想，以及企業(yè)實施SCM、ERP和BPR的要點、方法與步驟。希望引發(fā)讀者理性思考中國SCM、ERP和BPR實施戰(zhàn)略的問題，并以積極的態(tài)度進行探索與實踐，從而增強主體意識，再創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)缺乏有效管理
中國企業(yè)缺什么?缺管理。這既不是說中國企業(yè)沒有管理，也不是說中國企業(yè)不缺人才、技術(shù)、資金、廠房和設(shè)備等，而是說中國企業(yè)缺乏有效管理。這種現(xiàn)狀已經(jīng)導(dǎo)致中國企業(yè)管理水平與西方工業(yè)發(fā)達國家的企業(yè)相比有著很大的差距,特別是在全球化市場競爭與合作環(huán)境下明顯感到處于落后狀態(tài)，并嚴重影響著中國企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力的提高，乃至國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。為此，中國企業(yè)要從全球化發(fā)展戰(zhàn)略高度審視供應(yīng)鏈管理（SCM）、企業(yè)資源計劃（ERP）、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和信息技術(shù)（IT）的原理與作用，盡快、科學的做出包括應(yīng)用SCM、ERP、BPR和IT在內(nèi)的各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的決策。力求通過管理創(chuàng)新，迅速提高自身的管理水平和生產(chǎn)力水平，再創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)缺乏有效管理，從表面來看問題主要表現(xiàn)在，企業(yè)資源不能優(yōu)化配置；生產(chǎn)作業(yè)計劃的準確率與調(diào)控能力較差；庫存大，資金占用多；財務(wù)預(yù)算不嚴謹，財務(wù)報告不準確，不及時；產(chǎn)品成本高，且成本管理方法不科學；組織機構(gòu)臃腫，組織職能不明確；業(yè)務(wù)流程不暢，效率低；各種信息嚴重失真，且不集成；規(guī)章制度不完善，且執(zhí)行力度很弱；整個生產(chǎn)經(jīng)營過程不能動態(tài)的反映各種費用的發(fā)生情況；信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流未能實行有機的集成和統(tǒng)一等。核心問題是企業(yè)缺乏有效的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理體系和市場營銷體系；缺乏科學的人力資本管理、企業(yè)效績評價體系和信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。
據(jù)權(quán)威統(tǒng)計資料顯示，美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次/年，日本為7次/年以上，而我國國有及規(guī)模以上非國有企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62次/年。2000年，我國這些企業(yè)的流動資產(chǎn)平均余額為51,910.37億元，同期這些企業(yè)的銷售收入僅為84,151.75億元。此外，2000年，我國制造業(yè)工業(yè)增加值為30，700.03億元，僅為1998年美國的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我國裝備制造業(yè)工業(yè)增加值占制造業(yè)工業(yè)增加值的比重為26.46%，遠低于美國（1997年為35.24%），日本（1997年為37.31%）和德國（1997年為37.28%）。上述統(tǒng)計資料從一個側(cè)面充分說明了中外企業(yè)的管理水平及其差距。假如我國企業(yè)的流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能達到美國、德國和日本的一半水平，就可大大的減少流動資產(chǎn)平均余額，提高資金利用率，將更多的資金用于更大規(guī)模的企業(yè)發(fā)展和國民經(jīng)濟建設(shè)。
中國企業(yè)缺管理的原因是多方面的，深層次的，需要認真研究，逐步解決。一是中國尚未實現(xiàn)工業(yè)化，大多數(shù)企業(yè)未能親身感受到全球化市場競爭和我國入世后帶來的挑戰(zhàn)和壓力，也未真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，時至今日仍處于傳統(tǒng)、粗放的管理狀態(tài)。二是多數(shù)企業(yè)缺乏有效的激勵機制和約束機制，未能最大限度地發(fā)揮人力資本的作用，充分調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人和科技人員的積極性和創(chuàng)造性。三是一些企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)面對新經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)和壓力，明顯缺乏危機意識、管理意識和創(chuàng)新意識。四是大多數(shù)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人缺乏必要的培訓(xùn)教育，對新理論，新思想和新方法知之甚少；五是多數(shù)企業(yè)未能引入現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術(shù)加強企業(yè)管理，推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程。
綜上所述，有效的提高企業(yè)管理水平是新經(jīng)濟時代和我國入世后廣大企業(yè)提高競爭力，參與全球化市場競爭的一項戰(zhàn)略舉措，具有十分重要的現(xiàn)實意義。我國企業(yè)必須面對現(xiàn)實，增強主體意識，加大創(chuàng)新力度。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發(fā)揮主體作用,才能再創(chuàng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。提高企業(yè)管理水平離不開應(yīng)用包括SCM、ERP、BPR和IT在內(nèi)的各種先進管理思想和方法。然而欲使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，關(guān)鍵在應(yīng)用。
SCM、ERP和BPR的研究
SCM模式是當今世界全球化市場競爭與合作環(huán)境下的一種最有效的企業(yè)管理模式。事實上，只要有商品市場和商品交換，供應(yīng)鏈和SCM模式就已客觀存在。早期的SCM模式的表現(xiàn)形式是農(nóng)夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農(nóng)作物由作坊和工匠進行加工，產(chǎn)成品進入店鋪出售，最后由買主去購買，這些單體活動聯(lián)結(jié)到一起，就是一個最原始的SCM模式。新經(jīng)濟時代的SCM的基本思想就是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和雙贏原則為商業(yè)運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、研發(fā)中心、供應(yīng)商、制造商、銷售商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。SCM具有以下九個特點，即：需求性、競爭性、協(xié)同性、完整性、緊密性、雙贏性、復(fù)雜性、交叉性和動態(tài)性。
支撐供應(yīng)鏈管理模式運作除了信息技術(shù)平臺以外，還有起著主導(dǎo)作用的，包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資本、市場營銷、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源計劃、協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理、價值鏈管理、物流和電子商務(wù)等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法在內(nèi)的管理平臺。兩者相輔相成，互為依存。當前，在研究SCM模式和供應(yīng)鏈競爭力水平時，不能僅著眼于供應(yīng)鏈本身的物理結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系，一定要深入研究SCM模式中每一個合作伙伴自身競爭力水平和管理水平，每一個環(huán)節(jié)及活動的內(nèi)容、形式與方法，以及他們之間的合作模式與合作機制。只有這樣，才能使供應(yīng)鏈管理模式研究落到實處，實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值和利潤的最大化。
ERP的由來與發(fā)展主要分以下幾個階段。1).訂貨點法（ OP Order Point 20世紀40年代）是一種以控制庫存量為目的，基于定期、定量采購方式的企業(yè)庫存管理思想和方法。2).物料需求計劃（ MRP Material Requriment Planning 20世紀60年代中期）是一種以加強物料的計劃與控制，對產(chǎn)品進行生產(chǎn)組織為目的，基于按期、按量采購方式的企業(yè)生產(chǎn)與庫存管理思想和方法。3).制造資源計劃（ MRPII Manufacturing Resources Planning
20世紀70年代末期）是一種以企業(yè)資源優(yōu)化配置，確保企業(yè)連續(xù)、均衡的進行生產(chǎn)，實現(xiàn)信息流、物流與資金流的有機集成和提高企業(yè)整體水平為目的，以計劃與控制為主線，面向企業(yè)產(chǎn)、供、銷、財?shù)默F(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。4).企業(yè)資源計劃（ERP Enterprise Resources Planning 20世紀90年代初期）是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機集成和提高客戶滿意度為目的，以計劃與控制為主線，以網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信息集成和業(yè)務(wù)流程重組等功能為一體，面向SCM的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。
目前，ERP正在基于全球化市場競爭與合作及企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢，朝著協(xié)同商務(wù)方向發(fā)展，實現(xiàn)更大范圍的集成。如美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會（APICS）認為未來的ERP將是一個全面企業(yè)集成（TEI）的系統(tǒng)；美國加特納（GG）公司則稱未來的ERP為ERPII。未來的ERP的擴展功能主要有：1).支持集多種生產(chǎn)類型、多種經(jīng)營方式和多種產(chǎn)業(yè)為一體的，跨區(qū)域的SCM模式；2).支持以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和雙贏原則為商業(yè)運作模式的SCM體系；3).支持市場分析、銷售分析和客戶關(guān)系管理；4).支持包括先進計劃與排產(chǎn)技術(shù)( APS )在內(nèi)的多種計劃和優(yōu)化排產(chǎn)方法；5).支持電子商務(wù)；6).支持物流和配送體系管理；7).支持集團的資本運作管理；8).支持更大范圍的管理集成、信息集成、技術(shù)集成和系統(tǒng)開放。
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中一組連續(xù)、相互關(guān)聯(lián)的活動。BPR的核心思想就是要連續(xù)、不斷的對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的思考和管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程不是憑空設(shè)計，孤立存在的，它將遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律和管理模式。因此，企業(yè)實行BPR的原則首先是自上而下，其次是上下結(jié)合。企業(yè)實行BPR要著力研究整個業(yè)務(wù)流程中輸入、處理、輸出三個環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容、形式和方法，兩者不能分離。企業(yè)效績評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成。其中，評價指標體系按類型可分為經(jīng)濟指標和管理指標兩大類；按層次可分為基本指標、修正指標和評議指標三個層次；按特征可分為企業(yè)競爭力和企業(yè)管理水平兩個方面。然而，我們建立企業(yè)效績評價體系的關(guān)鍵是要對各種指標的權(quán)重和指標值進行設(shè)定，并針對差異分析，提出解決問題的基本思想和方法。
企業(yè)是應(yīng)用SCM、ERP和BPR的主體
SCM、ERP和BPR作為現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，其原理并不深奧復(fù)雜，然而欲使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，乃只有通過有效的研究與應(yīng)用。大量的研究與實踐已經(jīng)充分表明，SCM、ERP和BPR在我國應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、網(wǎng)絡(luò)、軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識。企業(yè)是應(yīng)用SCM、ERP和BPR的主體。企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法首先要提高思想認識，轉(zhuǎn)變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發(fā)揮主體作用，才能確保這些項目的成功。
我國企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在學習、研究和應(yīng)用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎(chǔ)上，盡快改變我國落后的企業(yè)管理模式，進而建立起一套新的符合市場經(jīng)濟體制的企業(yè)管理模式。企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和BPR一定要帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，進而推動我國工業(yè)化進程，確保國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。SCM、ERP和BPR項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于SCM、ERP、BPR和系統(tǒng)工程等現(xiàn)代科學技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和BPR與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。
事實上，大力推廣應(yīng)用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我國企業(yè)管理朝著更加科學化、合理化和規(guī)范化方向發(fā)展的一種具體思想、方法和途徑。誰能從發(fā)展戰(zhàn)略高度審時度勢，及時掌握和應(yīng)用這一思想、方法和途徑；誰就能通過管理創(chuàng)新迅速改變自己管理落后的面貌，縮小與西方工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)在管理水平和生產(chǎn)力水平上的差距；誰就能在21世紀全球競爭中提高自己的競爭能力、生存能力與發(fā)展能力。
企業(yè)實行BPR是應(yīng)用SCM、ERP和推進信息化建設(shè)的基礎(chǔ)，對推動企業(yè)管理現(xiàn)代化必將起到明顯和積極的作用，事實上也正是如此。然而，我們在學習、研究和應(yīng)用哈默博士提出的BPR的基本思想和方法時，其思想認識不能僅停留在企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和信息化建設(shè)的需求方面，而主要是著眼于面對新經(jīng)濟時代的競爭和挑戰(zhàn)，為了切實提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的需求方面。為此，企業(yè)在自身的生存和發(fā)展過程中必須不斷地實行BPR。
在新經(jīng)濟時代，知識已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新和提高企業(yè)生存與發(fā)展能力的主要資源。而人作為企業(yè)和知識的主人，其掌握和運用知識的能力也直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新、生存與發(fā)展能力，最終決定著企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和BPR一定要使企業(yè)全員，特別是職業(yè)經(jīng)理人和科技人員接受新理論、新思想和新方法的培訓(xùn)和教育。
在SCM、ERP和BPR應(yīng)用過程中，我們應(yīng)該提倡、注重和堅持"一把手"領(lǐng)導(dǎo)下的分工負責制，按照企業(yè)制定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新和IT規(guī)劃，充分發(fā)揮企業(yè)副職、中層主管和相關(guān)部門的主動性、積極性和創(chuàng)造性，各司其職，有職有權(quán)，努力工作，遇有重大問題再請示"一把手"或董事會研究解決。重要的是應(yīng)用中要加強管理，要靠管理機制、規(guī)章制度和加大機制、制度的執(zhí)行力度，從根本上確保應(yīng)用工作的順利進行。也就是說要通過法治，而不是人治來抓好SCM、ERP和BPR應(yīng)用及企業(yè)各項工作。
在我國，一方面一些科研游離于產(chǎn)業(yè)之外、科研脫離企業(yè)需求與實際應(yīng)用和科研成果不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的現(xiàn)象十分普遍。另一方面，在SCM、ERP和BPR應(yīng)用領(lǐng)域，一些針對如何提高應(yīng)用水平，努力促使我國企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平的跨越式發(fā)展，進而推動我國企業(yè)管理現(xiàn)代化進程，且經(jīng)過實踐驗證為行之有效的科研成果，也長期不能被那些正在建立或準備建立這些系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入的認識和應(yīng)用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的現(xiàn)象也十分普遍。
建立項目變革管理體系
盡管國內(nèi)外目前尚無ERP應(yīng)用效績評價標準，以及人們對評價標準的認識也不盡統(tǒng)一，但總的來看ERP在我國應(yīng)用成功率確實不高（主要表現(xiàn)在應(yīng)用數(shù)量、時間、周期、范圍、水平和效績六個方面），這已成為不爭的事實。如同我國經(jīng)濟學家分析指出的那樣，中國目前仍屬于世界發(fā)展中國家，東西部經(jīng)濟發(fā)展極不平衡，存在著巨大的差異。截至2000年，中國仍有2,600
萬人口處于貧困狀態(tài)；我國目前仍無航母級跨國企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)入世后明顯缺乏核心競爭力；國企重組成功率不高，……。所有這些，人們都不必大驚小怪，遮遮掩掩，更不必望而卻步，畏縮不前�？陀^、科學的分析討論ERP應(yīng)用成功率的目的在于正視問題和解決問題，是非常必要和有意義的。
企業(yè)應(yīng)用SCM、ERP和BPR，一定要按照客觀規(guī)律科學地建立項目變革管理體系（PCM Project Change Management），重點突出變革管理。首先，我們要加強以人為本的管理工作，積極營造人與企業(yè)一起成長，共同發(fā)展的良好環(huán)境。建立相應(yīng)的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，把應(yīng)用SCM、ERP和BPR與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理創(chuàng)新和全員業(yè)績考核有機地結(jié)合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都能自覺地投入到SCM、ERP和BPR應(yīng)用中來，并能盡職盡責；其次，培訓(xùn)教育不能僅限于SCM、ERP、BPR原理和信息技術(shù)方面，而應(yīng)把相關(guān)管理科學技術(shù)都包括進來；第三，企業(yè)需求分析不是一個簡單的問題歸類，而應(yīng)深入分析指出這些問題的嚴重程度和根源所在，以便有針對性的去加以解決；第四，SCM、ERP和BPR應(yīng)用目標一定要明確、量化；第五，BPR要立足于根本性的思考和管理創(chuàng)新，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范和嚴格的管理基礎(chǔ)。特別是各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要具有準確性和時效性；第六，要引入管理咨詢與實行項目監(jiān)理制和應(yīng)用效績評價制，加強項目風險控制。
實行項目監(jiān)理制是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例。盡管SCM、ERP和BPR管理系統(tǒng)工程不同于土建工程，但引入項目監(jiān)理的目的和作用是一致的，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。近年來我國許多不同類型的工程項目也都實行了項目監(jiān)理制，事實上，監(jiān)理的概念早已被廣泛的應(yīng)用于人類社會和經(jīng)濟活動的方方面面。因此，我們有必要在SCM、ERP和BPR應(yīng)用過程中實行項目監(jiān)理制，用這種社會化、科學化和專業(yè)化的管理取代以往這些項目企業(yè)自籌、自建、自管，目標不量化、方法不科學、質(zhì)量不保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位以及遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端。SCM、ERP和BPR項目監(jiān)理的內(nèi)容與范圍應(yīng)包括這些項目全過程，而不僅僅是這些項目的軟件實施部分。目前在我國實行項目監(jiān)理制尚需做好以下四項工作，一是加大宣傳力度，促使廣大企業(yè)和應(yīng)用人員充分認識實行項目監(jiān)理制的必要性和緊迫性；二是進一步制定和完善項目監(jiān)理的體系和規(guī)范；三是盡快建立一些具有權(quán)威性、獨立性和公正性，且是按照市場規(guī)律進行運作的項目監(jiān)理咨詢機構(gòu)；四是培養(yǎng)和提高一批項目監(jiān)理人員的職業(yè)道德和專業(yè)水平。
ERP應(yīng)用效績評價指標體系主要包括以下五個方面。參與評價的專家的專業(yè)構(gòu)成一定要有一個科學、合理的比例，應(yīng)以管理類專家為主。
1) 企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制；
2) 運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準確、及時，其準確率是否達到95％以上，如：物料數(shù)據(jù)、物料單數(shù)據(jù)、計劃數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)、加工路線數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等。其中，物料單數(shù)據(jù)的準確率應(yīng)爭取達到98％以上；
3) 有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、
業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、信息集成、信息處理、企業(yè)形象、科學決策和企業(yè)競爭力等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新；
4）通過財務(wù)分析，企業(yè)在市場預(yù)測分析、提高響應(yīng)速度、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和改善客戶服務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益；
5）評價企業(yè)競爭力的主要經(jīng)濟指標和企業(yè)管理水平的評測指標有無發(fā)生相應(yīng)的改進和提高，如：全員勞動生產(chǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、成本費用利潤率、工業(yè)增加值率、市場預(yù)測準確率、合同履約率、產(chǎn)品報價準確（及時）率、計劃準確率、交（到）貨準時率、期量準確率、存貨周轉(zhuǎn)率、庫存準確率、設(shè)備利用率、工程更改率、財務(wù)預(yù)算準確率、標準成本準確率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率、總帳準確（及時）率、信息準確（及時）率、客戶滿意率和投資回收期等。
作者簡介
金達仁 著名管理專家 漢普管理咨詢公司首席管理咨詢顧問、中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會常務(wù)理事、中國機械行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會委員、中國電子學會ERP專委會副主任和廣東省企業(yè)信息化專家組成員。
20世紀80年代初，金達仁開始研究、應(yīng)用現(xiàn)代企業(yè)管理理論，致力于中國企業(yè)管理現(xiàn)代化工作。主要研究方向：經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、集團管理模式、企業(yè)重組、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃和制造業(yè)信息化。
近20年來，他先后主持完成和參與完成了近百個制造業(yè)各類大中型企業(yè)的工程設(shè)計項目、管理變革項目和ERP系統(tǒng)的設(shè)計、研究、咨詢和實施工作。此間，他應(yīng)邀在清華大學、北京大學和國家行政學院等高校及國內(nèi)高層管理論壇上發(fā)表學術(shù)演講。在《人民日報》、《經(jīng)濟日報》、《中國經(jīng)濟時報》和《企業(yè)管理》等權(quán)威刊物發(fā)表學術(shù)與應(yīng)用方面的論文100多篇。
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