中國式“結(jié)婚”

 京東方科技集團股份有限公司創(chuàng)立于1993年4月，是一家在中國深圳證券交易所上市的高科技股份制公司。截至到目前，公司注冊資本為14.64億元人民幣，總資產(chǎn)144.7億元人民幣；公司主營業(yè)務(wù)收入從創(chuàng)立初期的人民幣1.2億元增長至2003年的111.8億元人民幣，集團合并收入達(dá)到161億元人民幣。

    京東方擁有國內(nèi)外5個研發(fā)中心，6個制造基地，營銷和服務(wù)體系覆蓋全球各主要地區(qū)的跨國高科技企業(yè)集團。下屬幾十家獨立核算企業(yè)，此次實施ERP的分別是京東方現(xiàn)代和京東方電子材料。

關(guān)于需求

    主持人：很多時候，企業(yè)最重要的是弄明白自己到底要什么，這也是一件說起來容易做起來難的事情。你們雙方當(dāng)初是怎么確定需求的？

    甲方：京東方集團下屬幾十家子公司，其中大部分獨立核算。在這些分公司中，大型企業(yè)的銷售額能達(dá)到幾十億，中型企業(yè)的銷售額在5億左右，最小的企業(yè)一年的銷售額也能達(dá)到1000多萬�？偛繉Ψ止�司的控制主要靠派財務(wù)人員、總經(jīng)理、人事主管駐扎在下面，扮演總部代表的角色。我們公司希望能夠找到適合這種管理模式的信息系統(tǒng)，真正地提高企業(yè)效率，踏踏實實地提高整個集團的信息化管理水準(zhǔn)。

    乙方：根據(jù)我們的調(diào)研，京東方一方面要集中式管理，一方面要分布式經(jīng)營。由于下面各自分公司都是獨立的，因此ERP第一要解決分公司自己經(jīng)營管理問題，第二是解決母公司對子公司管理的問題。

    主持人：從行業(yè)劃分的角度來看，京東方屬于制造型企業(yè)，為什么不選擇MRP II做得比較好的ERP軟件，反而選擇了側(cè)重于物流和財務(wù)的SAP Business One？

    甲方：坦白地說，我認(rèn)為中國的很多制造企業(yè)不適合用MRP II。大多數(shù)制造企業(yè)不注重制造管理水平的提高，他們不愿意花錢提升工人的素質(zhì)，企業(yè)唯一的競爭力就是盡量把工人的工資壓低。由于員工工資低，因此員工個人也沒錢去自我培訓(xùn)，很難掌握信息化的應(yīng)用。同時，中國的大部分制造類企業(yè)制造過程比較簡單，產(chǎn)品卻多變，用MRP II來管理生產(chǎn)項目實施變數(shù)極大，風(fēng)險無法控制。

關(guān)于投入

    主持人：選型與企業(yè)準(zhǔn)備的投入是息息相關(guān)的，不能否認(rèn)的是，很多時候雙方最后關(guān)注的焦點總會落到價格上，京東方當(dāng)時在投入上是怎么權(quán)衡的？

    甲方：我想問問，如果一個病人要上手術(shù)臺，他會與醫(yī)生砍價嗎？就一個項目而言，如果企業(yè)已經(jīng)投了1000萬，就不會再與對方就10萬討價還價。這是一個價值對比的問題。如果甲方一定要砍到990萬，那對方顧問沒準(zhǔn)就少來5天，甲方不是一樣要受損失？項目的過程是一個博弈的過程，誰也騙不了誰。

    乙方：有些時候，項目額太少會導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視，失敗的可能性也可能增大，這是一個很重要的心理因素。事實上，如果把信息化的投入看成是費用，實際上不花錢最佳，如果把它看成是投資的話，那就要看你的企業(yè)要多少回報了。所以不應(yīng)該單純地看價格因素，應(yīng)考慮性價比才對。

    甲方：當(dāng)然，也不能說為了引起領(lǐng)導(dǎo)的重視甲方自己抬高價錢，這是絕對不行的。不過，為了順利地完成項目，甲方需要理智地算一個動態(tài)的價格。比如我這個項目，咨詢公司派5個顧問在我這里做了5個半月，如果一個顧問的月薪7000元，算上呆滯成本和交通費用、勞保等等，一個人一個月要14000元，5個顧問5個半月就需要38.5萬的費用。乙方要付出這么多成本，我不可能把項目投入壓得太低。

    主持人：事實上我覺得像你這么理智的甲方并不多見，沒有人會不喜歡“便宜”。

    甲方：有的時候貴與便宜是相對的。比方說，我雖然在前期投入上多投了幾十萬，但是優(yōu)秀的實施顧問使我的項目早上線了一個月，早一個月使庫存下降50%，就能降低庫存占用資金1000萬。你說我是買貴了還是買便宜了呢？如果重新做這個項目，我會多給他增加10萬到20萬。那樣他就會派更有經(jīng)驗的顧問來，多呆一段時間，把前期的培訓(xùn)做得更好。要知道，實施是有風(fēng)險的。

    乙方：站在甲方的角度看，如果乙方說自己不要服務(wù)費，我都不敢讓他做。你想，如果他自己不要服務(wù)費，這個公司一定會做死的，你會和一個快死了的公司合作嗎？

    甲方：企業(yè)之間的關(guān)系與生態(tài)系統(tǒng)是一樣的，大家需要互助。

    乙方：因此企業(yè)要理性地善待乙方，善待乙方就是善待自己。去看醫(yī)生的時候，你不會去招標(biāo)，看誰便宜誰做吧……（笑）如果乙方出的價格太低，甲方就應(yīng)該果斷地拒絕。

    主持人：那么從乙方的角度講，應(yīng)該如何對待甲方呢？

    乙方 ：一個合格的乙方是要選擇甲方的，有的時候，不該你賺的錢你就別賺，也就是說，應(yīng)該有選擇地做客戶，這和結(jié)婚一樣，不是一方同意就可以的。

    主持人：我覺得這和結(jié)婚不太一樣，因為結(jié)婚有排他性，可是做ERP應(yīng)該是客戶越多越好，如果甲方已經(jīng)開始考慮我，我為什么要放棄跟進？

    乙方：首先，甲方對信息化的理解應(yīng)該和乙方差不多。也就是說，這個客戶是可以溝通的。如果由于甲方的不成熟造成項目失敗，前面所有投入的時間、人力都是成本。而如果耗了很長時間沒簽下來，也是一種成本上的浪費。

關(guān)于信任

    主持人：能談?wù)勀銈兙唧w的合作嗎？董博士對劉總有什么不滿的地方？

    甲方：在具體的實施中，說服工作很重要。因為要改變?nèi)说挠^念本來就是一件很難的事。有些時候，我出面說服并不能達(dá)到很好的效果，這個時候就需要乙方出面。我覺得他們說服力不夠。（笑）當(dāng)然我知道這也不能怪他們，人的觀念是最難改的。實施過程中，阻力確實很大。

    乙方：事實上使用ERP的都是部門的骨干，過去部門之間靠人來協(xié)同，如今過去的上下級都變成了系統(tǒng)中的角色，他會覺得以前都到我這來簽字，但是現(xiàn)在不來了，他會感到比較失落，“權(quán)力感”下降。

    主持人：技術(shù)上實施最難的時候是哪個階段？

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p;  甲方：系統(tǒng)剛上線，由于統(tǒng)計口徑不一樣，很多數(shù)據(jù)就對不上了。那個時候我會懷疑系統(tǒng)，懷疑乙方項目經(jīng)理說的不對，懷疑服務(wù)能力有問題，懷疑指導(dǎo)思路有問題。我想當(dāng)遇到問題的時候，所有甲方的腦海里都會閃現(xiàn)這些念頭。

    主持人：那劉總當(dāng)時是怎么解決的？

    乙方：人都會首先懷疑別人，這在我的意料之中。他們說出了一堆問題，我一點也不擔(dān)心，關(guān)鍵是如何解決這些問題。我從來沒懷疑過這個系統(tǒng)，因為這個系統(tǒng)在歐洲有2000多家用戶在用，如果真有毛病，不會只在這里出現(xiàn)問題。ERP的實施有一個幸福曲線，出現(xiàn)問題是必然的。這是黎明前的黑暗。當(dāng)時我就跟他們講，查找問題，最后發(fā)現(xiàn)哪里都沒問題，只是統(tǒng)計口徑不一致或是某個地方設(shè)的參數(shù)后來變了。事實證明我們的服務(wù)能力沒有問題。

    甲方：（笑）從我的角度講，有的時候我雖然知道問題可以解決，但我要與乙方保持相當(dāng)?shù)穆?lián)系，我要讓這些問題引起他們的注意。不過，從另一方面看，管理者千萬不要把自己的懷疑隨意地表現(xiàn)出來，影響到下面的執(zhí)行者。因為執(zhí)行者千萬不能懷疑系統(tǒng)，再好的東西，軍心散了，也不會實施成功。所以，項目管理者在項目推進中也要有策略才行。

關(guān)于如何成功

    主持人：如果再做一次，你們覺得哪些方面還能做得更好呢？

    甲方：我覺得事前培訓(xùn)第一重要，我們當(dāng)時并沒有意識到培訓(xùn)的重要性。（笑）屬于初次結(jié)婚，沒經(jīng)驗。應(yīng)該在實施以前先給使用者做2~3個星期的培訓(xùn)，告訴大家怎么操作這個項目，告訴他們自己在項目中扮演什么角色。先把這些人的觀念統(tǒng)一起來，這樣實施阻力就能小很多。

    主持人：這個培訓(xùn)應(yīng)該由哪方來做呢？

    甲方：這個培訓(xùn)兩方誰做都行。目的并不是讓他多熟悉這個軟件，而是讓他明白公司沒有這個系統(tǒng)不行，不是可有可無。

    主持人：劉總的看法呢？

    乙方：培訓(xùn)確實很重要，但我覺得項目管理更重要。乙方項目經(jīng)理不是被動地接受甲方的意見，而是要影響甲方按照一個正確的流程走，這是一個溝通、博弈的過程。如果再做一次，我想我們不會用這么長的時間（5個半月）。在實施中，我們確實走了一些彎路。

    甲方：劉總說的沒錯，這個項目流程組織得還應(yīng)該更科學(xué)。我們當(dāng)時是先調(diào)研、制定方案然后實施，如果再做就可以在做方案的時候進行培訓(xùn)。

    主持人：在你們剛才的言論中，都在用婚姻比喻ERP實施，我想知道的是，你們認(rèn)為“婚姻”成功的最重要的因素是什么?

    乙方 ：成功的婚姻就是兩個人都成功了，不可能一個成功，一個失敗。很多人都認(rèn)為ERP是否成功在乙方，所以大家在選型的時候會那么慎重。實際上，ERP是否成功有80%在甲方。

    甲方：劉總說的有一定道理，因為最后很多準(zhǔn)備都需要甲方做。但是婚姻里也有主動和被動，我更愿意認(rèn)為項目是一個博弈的過程。大家其實都沒有功利色彩。從更高的層次看，甲方乙方是應(yīng)該門當(dāng)戶對的。如果與我合作的不是劉總，而是一個能力比較弱的人，我一定會不自覺地鄙視他，并且過多地發(fā)表意見，而乙方過分地依附。事實上，我的意見不可能完全對，這對項目的實施是很不利的。相反，甲方也要具有一定的水平。
所以我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)很重要，因為乙方相對來說已經(jīng)專業(yè)化了。甲方在水平上也要與乙方基本差不多，不能被乙方牽著走。ERP失敗的原因很大程度上在于雙方的不均衡。在博弈的過程中，如果一方非要強壓另一方，項目一定會失敗。因為甲方對很多系統(tǒng)知識不了解，而乙方雖然是專家，但對企業(yè)不了解。

    主持人：如果產(chǎn)品確實選錯了呢？雙方要怎么解決？

    甲方：如果確實產(chǎn)品有問題，我覺得雙方都應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

    乙方：其實一個產(chǎn)品不可能100%地滿足你的要求，就和結(jié)婚一樣，當(dāng)你決定結(jié)婚的時候就一定要開始面對包容。如果對方有缺點你一定就會離婚嗎？你是不是因為ERP有某個缺點就不用了呢？如果這個軟件實現(xiàn)不了，別的軟件也可能實現(xiàn)不了，也有可能所有的ERP都不能實現(xiàn)。也就是說，如果你要挑的缺點天下所有的男人都有，那你顯然就是不想過了。（笑）曾經(jīng)有一個客戶問我，上了ERP以后還用Excel表嗎？我說為什么上ERP之后就不用EXCEL表了呢？可能會用得更多了呢!這是兩個互相補充的系統(tǒng)。我覺得系統(tǒng)上線以后只要能滿足企業(yè)60%的管理需求就行，然后把省下來的時間解決剩下40%中的60%，這是一個漸進的過程。

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