娃哈哈ERP：速戰(zhàn)速決

以速度著稱的娃哈哈在2004年上演了一場速戰(zhàn)速決的ERP實施大戰(zhàn)，新的系統(tǒng)將進一步打通娃哈哈的內(nèi)外脈絡，讓它跑得更快

　　悠閑的杭州人可以花一個下午的時間坐在西湖邊喝茶聊天，但位于這座城市另一端的娃哈哈公司的節(jié)奏卻快得出奇。1991年兼并杭州罐頭食品廠后年銷售額開始呈億元級增長；1996年與法國達能集團合資后實現(xiàn)十億元級增長；到2003年，人們就看到了這家公司“銷售沖百億”。娃哈哈在其18年的歷史中的銷售收入年增長率高達74%，如今，娃哈哈已經(jīng)牢牢占據(jù)中國飲料行業(yè)老大的地位，飲料產(chǎn)銷量在全球排名第五位。

　　2004年，娃哈哈在ERP項目的實施上又一次展現(xiàn)了“快速”。2月，娃哈哈召開ERP項目啟動大會；9月4日，娃哈哈ERP項目中的R3（管理信息）系統(tǒng)按計劃在三家分公司成功上線，上線的分公司當日就開始了正常的收發(fā)貨；原定于12月全面上線的APO（供應鏈預測系統(tǒng)）被稍微延后到明年。而國外的典型經(jīng)驗是“一般先花一年上R3，第二年甚至第三年再花一年做APO”。

　　娃哈哈正處于一個食品和快速消費品交叉的行業(yè)，不論是從保質(zhì)期還是商業(yè)運作方面都必須適應“快”的要求，而這些系統(tǒng)正是為了保證娃哈哈在未來跑得更快。

　　中國第一個APO

　　娃哈哈集團的總部所在地下沙經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)遠離杭州市區(qū)，但這里依然一派翠綠。作為集團二三十個生產(chǎn)基地之一，這里聚集了生產(chǎn)非常飲料、純凈水以及其它碳酸飲料和瓶蓋的分公司。

　　中午時分，生產(chǎn)基地倉庫外的場地上，許多工人在熱火朝天的備貨，綠色外包裝的果奶、藍色外包裝的純凈水都被搬運到了一個大貨車上。這幾乎是娃哈哈每天都要做的事，因為客戶需要的是不同分公司的不同產(chǎn)品，娃哈哈則要把這些產(chǎn)品按訂單的量集中起來“拼”到一起交給客戶。

　　“拼車”不是一件簡單的事情。對于娃哈哈這類規(guī)模較大的公司，不同的產(chǎn)品分散在不同的地方生產(chǎn)。為了滿足客戶需求，娃哈哈需要把非�？蓸�、果奶或純凈水等等“打包”成“解決方案”賣給用戶，APO正是用來管理這些事務的。娃哈哈APO項目的一個小組負責人鄭虹說，“項目正在進行的過程中，我們一直在測試如何做到更好的‘拼車’。如果做得好的話，APO最大的經(jīng)濟效益也就體現(xiàn)出來了，成本降低了�！�

　　在ERP項目啟動以前，娃哈哈從去年10月開始就花了3個月時間寫了一本厚厚的針對ERP實施的需求分析報告，其中最大的需求即是“優(yōu)化供應網(wǎng)絡降低成本”。娃哈哈最終選用了SAP的ERP，主要包括R3、APO、信息技術和變革管理4個項目，其中APO的作用在于準確預測供、銷，優(yōu)化配置，指導生產(chǎn)。引進國際先進的APO系統(tǒng)，娃哈哈在國內(nèi)還是第一家。

　　據(jù)娃哈哈公司計算機中心主任徐旭東介紹，娃哈哈的APO系統(tǒng)分為供求計劃、供應網(wǎng)絡計劃和運輸計劃三個方面。運輸是娃哈哈非常希望通過APO來控制成本的一個環(huán)節(jié)，目前，娃哈哈在全國的成品運費達到了銷售額的7%，它希望APO能把運費降低到5%。APO根據(jù)這樣一些因素來形成運輸計劃：客戶是不是離鐵路比較近；客戶是不是在時間上要求比較緊而必須采用公路運輸。根據(jù)APO給出的預測，相關部門就可以提早安排生產(chǎn)、作好準備，一旦客戶有需求可以馬上供貨，并且有充裕的時間采用鐵路運輸以降低成本。

　　截止到11月中旬，娃哈哈APO的成效初步顯現(xiàn)，但在全面上線之前還有許多參數(shù)需要進一步調(diào)整。鄭虹表示，由于SAP是來自德國的公司，它并不完全了解中國的情況，而娃哈哈擁有一個面向全中國的營銷網(wǎng)絡，繁多的客戶、運輸方式和線路讓APO目前的預測運算速度不夠理想。每次運算所需的十幾個小時對于每天都需要生成各種計劃的娃哈哈來說，尚不能滿足業(yè)務需求。另外，“拼車”的方式也還沒有達到娃哈哈的理想狀態(tài)。鄭虹說，“APO的實施對于我們來說太新了，沒有可以學習的模版�！�

　　打通脈絡

　　8月23日，100多位來自ERP項目組及各部門、分公司的員工一同聚集在娃哈哈杭州總部參加了ERP上線的電話會議。8月25日晚上6時，ERP上線前一項必須的準備工作—盤庫準時開始，公司所有的生產(chǎn)、出庫業(yè)務一律停止。連續(xù)36小時的工作之后，娃哈哈在全國各地的所有46個外地中轉(zhuǎn)庫和成品倉庫、24個杭州倉庫的所有實際庫存情況被導入R3系統(tǒng)，成為R3系統(tǒng)的初始數(shù)據(jù)。9月4日，R3系統(tǒng)成功上線。首先實施R3的是保健、非常和飲料這三家分公司。徐旭東指出，這三家分公司在娃哈哈比較有代表性，它們能為其他公司的實施提供一個比較全面的樣板。

　　娃哈哈的模式很獨特，每個分公司自己進行生產(chǎn)，但全集團所有對外銷售的食品飲料產(chǎn)品均需通過銷售公司，各分公司使用的大部分原輔包材料等均需通過供應公司采購。在不同的分公司之間，R3系統(tǒng)不可能合在一起，APO就成為聯(lián)系的紐帶：不同的需求全部整合到APO，在APO運行優(yōu)化之后再把需求發(fā)給R3，告訴它們?nèi)绾我宰顑?yōu)的方式生產(chǎn)、運輸，各個分公司的R3則是執(zhí)行者。

　　“以銷售系統(tǒng)為例，娃哈哈過去的銷售系統(tǒng)已經(jīng)很完善了，但缺乏繼承性。”娃哈哈ERP項目“關鍵用戶組”的一名成員曾巧蓮說，“我們自己的老系統(tǒng)由一個個模塊組成，業(yè)務流程是‘分裂’的。比如原來的采購是由采購員下單，但倉庫卻不按照采購單入庫；以前制訂生產(chǎn)計劃的能力比較弱，訂單下來以后還需要人工進行統(tǒng)計。集成R3以后，系統(tǒng)能夠在接收到需求后馬上制訂出生產(chǎn)計劃�！蓖薰�哈因而對生產(chǎn)管理流程進行了較大的調(diào)整。

　　娃哈哈也根據(jù)自身的情況在R3系統(tǒng)上增加了自己的東西。曾巧蓮說，“事實上，舊系統(tǒng)的銷售功能可能比R3還要好，例如在配送政策這一塊，R3缺乏靈活性，它沒有充分考慮到中國市場的需求：有的客戶希望當時及時送貨，有的希望購買之后再送貨，有的希望在送貨達到一定數(shù)量后提供返利，而R3只有最直接的方式。”

　　能想到這些細節(jié)的并不是程序員，而是像曾巧蓮一樣的“關鍵用戶”，他們所在的“關鍵用戶組”是一個臨時成立的小組，組員是從各個崗位抽調(diào)上來的，項目完成后這個小組就會解散，組員將返回原來的崗位。因而，曾經(jīng)是銷售內(nèi)勤的曾巧蓮能夠明確的告訴開發(fā)人員需求是什么，在哪里才能獲得需求的數(shù)據(jù)。這算是娃哈哈一個相當成功的模式。據(jù)徐旭東介紹，整個ERP項目組有六七十人，現(xiàn)在隨著R3的上線大部分已經(jīng)撤退了，回到了以往所屬的業(yè)務部門，他們是真正打通娃哈哈脈絡的人。

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