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麥肯錫的學(xué)習(xí)機(jī)制與知識(shí)管理
摘要：麥肯錫咨詢(xún)公司在其漫長(zhǎng)的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來(lái)自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢(xún)公司等其他強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但是，麥肯錫公司通過(guò)有效的知識(shí)管理和卓越的學(xué)習(xí)機(jī)制，培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，與時(shí)俱進(jìn)，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。一、公司的創(chuàng)立和前期發(fā)展歷程
1926年，芝加哥大學(xué)James Mckinsey教授創(chuàng)立了麥肯錫咨詢(xún)公司。隨后，這家以他姓氏命名的會(huì)計(jì)及管理咨詢(xún)公司得到了迅速的發(fā)展。到了20世紀(jì)30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業(yè)形象塑造成一個(gè)“精英薈萃”的“企業(yè)醫(yī)生”，把麥肯錫的遠(yuǎn)景規(guī)劃描繪成致力于解決企業(yè)重大管理問(wèn)題的咨詢(xún)公司，聚集最優(yōu)秀的年輕人，恪守嚴(yán)格的道德準(zhǔn)則，以最高的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和最卓越的技術(shù)，為客戶(hù)提供一流的服務(wù)，并不斷提高公司在行業(yè)中的地位。
在以后的10年里，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個(gè)合伙人和同事，并把各地的分支機(jī)構(gòu)組織成一個(gè)緊密合作的整體，打破公司內(nèi)的地域分割，強(qiáng)調(diào)所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個(gè)公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個(gè)分支機(jī)構(gòu)對(duì)其提供的服務(wù)，整個(gè)公司都必須對(duì)其負(fù)責(zé)；利潤(rùn)則在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行分配，而不是由各地的分支機(jī)構(gòu)自負(fù)盈虧，以此來(lái)確保公司上下團(tuán)結(jié)一致，增強(qiáng)公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀(jì)50年代實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，成為美國(guó)國(guó)內(nèi)咨詢(xún)業(yè)首屈一指的領(lǐng)先者，并為其隨后于60年代在國(guó)際市場(chǎng)上的拓展作好了充分的準(zhǔn)備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場(chǎng)享有盛譽(yù)的大型咨詢(xún)公司。
二、公司發(fā)展過(guò)程中遇到的困境和面臨的挑戰(zhàn)
(一)10年危機(jī)
從20世紀(jì)70年代初開(kāi)始，內(nèi)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年里，外部環(huán)境和公司內(nèi)部都出現(xiàn)了許多不利于公司發(fā)展的因素，如70年代初的石油危機(jī)導(dǎo)致歐美各國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，因而也給公司業(yè)務(wù)量帶來(lái)急劇減少；公司對(duì)客戶(hù)的管理越來(lái)越復(fù)雜化；波士頓咨詢(xún)公司等新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不斷從其鎖定的細(xì)分市場(chǎng)中爭(zhēng)奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內(nèi)外問(wèn)題交困，使得麥肯錫公司原本發(fā)展起來(lái)的自信和滿足情緒仿佛在一夜之間就蕩然無(wú)存，取而代之的是自責(zé)、自我懷疑與否定。
這時(shí)，麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，歐洲及北美的經(jīng)濟(jì)衰退并不止是周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)問(wèn)題，消極地寄希望于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是無(wú)濟(jì)于事的，必須主動(dòng)采取行動(dòng)擺脫蕭條對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響。在這樣的形勢(shì)下，麥肯錫公司召集了公司內(nèi)最精銳的咨詢(xún)專(zhuān)家組成一個(gè)專(zhuān)門(mén)的研究委員會(huì)，分析當(dāng)時(shí)的宏觀經(jīng)濟(jì)問(wèn)題及公司的出路。1971年4月，研究公司目標(biāo)及使命的委員會(huì)在一份分析報(bào)告中指出：麥肯錫公司現(xiàn)在所陷入的困境，在很大程度上是因?yàn)楣厩捌诎l(fā)展速度過(guò)快。他們認(rèn)為，前一階段公司在地域上擴(kuò)張過(guò)快，并不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使得公司無(wú)暇顧及提高自身的業(yè)務(wù)水平，導(dǎo)致公司現(xiàn)在發(fā)展后勁不足。這份報(bào)告還指出，麥肯錫公司過(guò)去接受過(guò)多例行程序性的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，把時(shí)間浪費(fèi)在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個(gè)新增客戶(hù)身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗(yàn)和新技能；缺乏有一定難度的咨詢(xún)?nèi)蝿?wù)來(lái)提升公司的水平和實(shí)力。
此外，報(bào)告還指出，麥肯錫公司的專(zhuān)業(yè)人員結(jié)構(gòu)也不盡合理。盡管絕大多數(shù)的咨詢(xún)?nèi)藛T都是很有效的問(wèn)題解決者，但大都只是一些“通才”；而客戶(hù)在解決實(shí)際問(wèn)題的過(guò)程中往往需要該領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的知識(shí)，但能適應(yīng)這種需求、具有某些特定領(lǐng)域深入、全面、具體的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的“專(zhuān)才”型咨詢(xún)專(zhuān)家公司非常緊缺。這就導(dǎo)致公司在解決特定領(lǐng)域的客戶(hù)問(wèn)題時(shí)缺乏針對(duì)性，難以提出有深度的高度專(zhuān)業(yè)化的調(diào)研分析和咨詢(xún)方案。這個(gè)缺陷為麥肯錫公司在人才儲(chǔ)備和發(fā)展方面指出了調(diào)整方向，公司開(kāi)始吸引一些具有特定行業(yè)背景知識(shí)的專(zhuān)才型專(zhuān)家，和通才型的咨詢(xún)專(zhuān)家一起，組成公司的“T”型人才結(jié)構(gòu)。
(二)與波士頓咨詢(xún)公司的競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了公司經(jīng)營(yíng)方式的變革
在這份關(guān)于公司的目標(biāo)及戰(zhàn)略調(diào)整方向的報(bào)告提出之后的9年時(shí)間里，一共有五任公司領(lǐng)導(dǎo)先后為實(shí)現(xiàn)報(bào)告提出的目標(biāo)而努力。在這段時(shí)間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢(xún)公司的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。兩者的運(yùn)作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展良好的客戶(hù)關(guān)系來(lái)拓展業(yè)務(wù)。通常，針對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的咨詢(xún)服務(wù)也在當(dāng)?shù)赝瓿伞６ㄊ款D咨詢(xún)公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，并致力于成為咨詢(xún)行業(yè)具有許多代表性的先進(jìn)理念和技術(shù)的創(chuàng)立者，成為這一行業(yè)內(nèi)的“思想領(lǐng)袖”。在這一理念的指導(dǎo)下，波士頓咨詢(xún)公司發(fā)展了一些雖然簡(jiǎn)單卻在實(shí)踐中非常有效的咨詢(xún)分析工具，如著名的經(jīng)驗(yàn)曲線；增長(zhǎng)—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用大大提高了波士頓咨詢(xún)公司的聲譽(yù)。并且，波士頓咨詢(xún)公司還牢牢占據(jù)了戰(zhàn)略管理咨詢(xún)這一細(xì)分市場(chǎng)。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，麥肯錫的客戶(hù)和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競(jìng)爭(zhēng)的失利使麥肯錫的高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，公司原有的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能適應(yīng)咨詢(xún)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)要求，公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整已經(jīng)勢(shì)在必行。麥肯錫首先對(duì)在紐約的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改革，試點(diǎn)成功后再將改革方案在全公司范圍內(nèi)迅速推廣。主要的改革舉措是，在原來(lái)按地域設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推行針對(duì)不同行業(yè)顧客的行業(yè)分類(lèi)事業(yè)部制，以便彌補(bǔ)麥肯錫在專(zhuān)業(yè)知識(shí)上的弱勢(shì)，強(qiáng)化行業(yè)背景的分析。按行業(yè)劃分的部門(mén)涵蓋了日常消費(fèi)品部門(mén)、工業(yè)品部門(mén)、銀行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)等。這項(xiàng)改革舉措將公司原來(lái)解決顧客具體問(wèn)題的模式改為產(chǎn)品(服務(wù))驅(qū)動(dòng)模式，弱化了原來(lái)分區(qū)制下的當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)與客戶(hù)之間的緊密聯(lián)系，因而在公司內(nèi)部遭到來(lái)自前任領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)和反對(duì)。但是，在公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)決推動(dòng)下，這種以行業(yè)劃分為基礎(chǔ)的事業(yè)部制得以順利實(shí)施，并很快發(fā)展起各自的客戶(hù)基礎(chǔ)。
同時(shí)，公司更加重視管理職能型專(zhuān)家。在管理職能方面，戰(zhàn)略制訂、組織規(guī)劃和政策執(zhí)行等都需要靈活多樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫公司加強(qiáng)這方面專(zhuān)家的培養(yǎng)，并在每個(gè)領(lǐng)域組成專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。麥肯錫把兩個(gè)至關(guān)重要的領(lǐng)域——戰(zhàn)略和組織作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)，分別任命了該領(lǐng)域領(lǐng)先的專(zhuān)家負(fù)責(zé)其發(fā)展。經(jīng)過(guò)一系列的改革與調(diào)整，麥肯錫公司終于于 20世紀(jì)80年代初走出低谷，重新開(kāi)始復(fù)興和繁榮。
三、通過(guò)完善的學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
麥肯錫公司從1980年開(kāi)始就把知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營(yíng)造一種平等競(jìng)爭(zhēng)、激發(fā)智慧的環(huán)境。在成功地戰(zhàn)勝最初來(lái)自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司扎下根來(lái)，這就是：知識(shí)的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢(xún)項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)性工作；不斷學(xué)習(xí)過(guò)程必須由完善、嚴(yán)格的制度來(lái)保證和規(guī)范。公司將持續(xù)的全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來(lái)以后，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識(shí)儲(chǔ)備，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了堅(jiān)實(shí)的基
礎(chǔ)。
有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來(lái)了兩個(gè)方面的好處：一是有助于發(fā)展一批具有良好知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)專(zhuān)家；另一是不斷充實(shí)和更新公司的知識(shí)和信息資源為以后的工作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而且還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干名在各個(gè)領(lǐng)域有突出貢獻(xiàn)的專(zhuān)家作為在每個(gè)部門(mén)推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們?cè)儇?fù)責(zé)從部門(mén)里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識(shí)管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的人員組成核心團(tuán)隊(duì)。
麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識(shí)到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對(duì)原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的知識(shí)傳遞方式并不能簡(jiǎn)單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為對(duì)正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充。由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識(shí)傳播的渠道，實(shí)現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的知識(shí)共享。
為了進(jìn)一步促進(jìn)知識(shí)和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶(hù)規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的是以知識(shí)貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門(mén)和每一個(gè)成員都受到知識(shí)貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅僅將工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶(hù)方面。
四、通過(guò)卓越的知識(shí)管理建立公司的知識(shí)儲(chǔ)備基礎(chǔ)
知識(shí)管理是當(dāng)前企業(yè)界的熱門(mén)話題。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》的一項(xiàng)調(diào)查，在158家跨國(guó)公司中有80％的企業(yè)正在著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序。而麥肯錫公司被公認(rèn)為知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。麥肯錫把知識(shí)管理的重點(diǎn)放在了對(duì)隱性知識(shí)的發(fā)掘、傳播和利用上。盡管公司內(nèi)很多咨詢(xún)專(zhuān)家在工作中發(fā)展起來(lái)的許多富有創(chuàng)造的見(jiàn)解和思想都已成文，并發(fā)表于諸如《哈佛商業(yè)評(píng)論》等影響廣泛的學(xué)術(shù)性期刊、雜志和報(bào)刊上，甚至還有一些暢銷(xiāo)著作出版，如麥肯錫公司負(fù)責(zé)企業(yè)組織發(fā)展的專(zhuān)家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理發(fā)展的專(zhuān)家Ohmae的《戰(zhàn)略家的思想》等，在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界均受到極大的歡迎。但是，相對(duì)于公司內(nèi)大量有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和深邃的學(xué)術(shù)思想而言，這些已成文流傳的論文不過(guò)是“冰山的一角”。更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是作為隱性知識(shí)存在于專(zhuān)家們的頭腦中，沒(méi)有被整理成文，更淡不上在公司范圍內(nèi)交流與共享。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，麥肯錫創(chuàng)辦了一份內(nèi)部刊物，專(zhuān)門(mén)供那些擁有寶貴經(jīng)驗(yàn)卻又沒(méi)有時(shí)間和精力把這些經(jīng)驗(yàn)整理寫(xiě)成正式論文或著作的專(zhuān)家們，把他們的思想火花簡(jiǎn)單地概括出來(lái)，并與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識(shí)交流和傳播的門(mén)檻，使許多重要實(shí)用的新思想和新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛟诙潭桃粌身?yè)的摘要里面保存下來(lái)，并用于傳播。在每一篇這樣的短文后面，都附有關(guān)于作者的詳細(xì)信息，便于有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請(qǐng)教的專(zhuān)家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在公司內(nèi)得到有效的傳播，激勵(lì)創(chuàng)新和坦誠(chéng)的交流，而且也有助于提高知識(shí)提供者的個(gè)人聲譽(yù)，為他們?cè)诠纠锏陌l(fā)展提供良好的環(huán)境和機(jī)會(huì)。這種自由選擇的方法還有助于甄選真正富有價(jià)值的點(diǎn)子和思想。
為了使上述信息在公司內(nèi)更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個(gè)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的專(zhuān)門(mén)數(shù)據(jù)庫(kù)，用以保存在為客戶(hù)工作過(guò)程中積累起來(lái)的各種信息資源，還委派全職的專(zhuān)業(yè)信息管理技術(shù)人員對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行維護(hù)，確保庫(kù)中數(shù)據(jù)的更新；當(dāng)咨詢(xún)專(zhuān)家需要從數(shù)據(jù)庫(kù)中尋找信息時(shí)，由他們提供相應(yīng)的檢索幫助，提高使用效率。在數(shù)據(jù)庫(kù)的內(nèi)容管理方面，特別重視公司“T”型專(zhuān)家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)才型專(zhuān)家，從他們那里可獲取有關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)中專(zhuān)用知識(shí)的完善，使數(shù)據(jù)庫(kù)成為更為全面的信息資源。經(jīng)過(guò)數(shù)月的努力，這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)搜集了2000多份文件，為這個(gè)名為“麥肯錫實(shí)踐發(fā)展網(wǎng)絡(luò)”(PDNet)的數(shù)據(jù)庫(kù)的正式運(yùn)行提供了充足的資料儲(chǔ)備。
20世紀(jì)90年代以來(lái)，人類(lèi)社會(huì)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，環(huán)境的變革和組織的發(fā)展對(duì)每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，對(duì)于象麥肯錫這樣知識(shí)密集型國(guó)際著名大型咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領(lǐng)導(dǎo)者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進(jìn)步和時(shí)代發(fā)展，麥肯錫公司將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：如何管理好麥肯錫公司在全球84個(gè)分支機(jī)構(gòu)的7000多名咨詢(xún)專(zhuān)家，有效整合知識(shí)資源，并使組織高效率地更好地滿足客戶(hù)的需要，已變得越來(lái)越復(fù)雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續(xù)致力于完善公司的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)管理，才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代所面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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