從中國網通高層互換說起

    摘要：分析了中國網通省級公司領導互換的利弊。從四個方面對我國運營商建立領導選撥和培養(yǎng)機制提出了一些建議；領導的培養(yǎng)和選撥是最高領導必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內容；企業(yè)內部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計劃，管理者特別是高層領導的培養(yǎng)和選撥需要有序推進；培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓為輔助；發(fā)現和培養(yǎng)企業(yè)家需要給企業(yè)家人才提供實踐機會。

　　近日，中國網通集團公司依照“外地到總部，北方十省到南方，北方十省互換”的原則對公司的各個地方領導進行了互換：河南網通總經理楚俊國調任山東；浙江公司總經理沈明被調往河南；原中國網通南方公司副總經理姜正新任浙江公司總經理；吉林的＿把手榮萬程調到廣東，原職位由一名副總經理接替；２００４年２月剛剛由原廣東通信總經理升任網通南方公司副總經理張明天調往西北任總經理；原西北網通總經理段旭東調任黑龍江通信公司任總經理，而黑龍江通信公司總經理馬學全則調往遼寧；網通總部方面，原網通工程計劃建設部總經理劉守江調任山西通信公司總經理；原山西通信公司總經理朱立軍則上調總部。我們這里就從企業(yè)人員配置的角度出發(fā)，對網通的此次地方公司高層領導變動做了系統(tǒng)解析，從而提出﹁些相應的實施建議，希望對我國運營商建立完善的領導培養(yǎng)機制有所借鑒。

　　高層互換的利弊解析

　　網通集團通過此次人事調整，產生的積極影響是顯而易見的：中國網，通下轄16省市的主要領導實現了互換，對舊有的行政命令體制是一個很好的革新，既突出了網通集團公司提升內部管理水平塑造現代企業(yè)管理制度的決心，也展現了公司具有強大的整合全集團資源的能力，能有效地削減股民心目中電信運營商的“行政色彩”，這將有助于企業(yè)的上市融資.因此，從這個角度來講，這種人事調整的方式對于我國的其它國有大企業(yè)來說是一個值得借鑒的經驗。

　　但是，從另一個方面來說，高層領導變動同時也是一把雙刃劍，如此大規(guī)模的首要領導互換的弊端和風險也是顯而易見的：

　　首先，高層領導的互換要重視經營需求的特點。網通集團公司目前的經營現狀是北方十省是傳統(tǒng)的固話主導運營商，南方省市公司是新組建的固話運營商，這兩種公司的運營模式和運營重點是不一樣的。因此，對于領導的能力要求也是不一樣的。作為主導的固話運營商，資源的整合能力和企業(yè)品牌的塑造能力也許是目前企業(yè)領導最為重要的能力；而對于新進入的固話運營商來說，客戶關系資源的開發(fā)能力和網絡建設的規(guī)劃能力是最為關鍵的。從這個角度來說，能做好北方十省公司的領導人未必就能做好南方新公司的領導人，反之亦然。因此，此次網通集團公司提出的按照“南下、北上、東調、西進”的布局，按“總部到外地”、“北方10省到南方5省”的原則進行大范圍的領導互換其實是存在較大風險的，有可能會給企業(yè)未來的經營造成很多不可預料的波動和困難。

　　其次，對于傳統(tǒng)的電信運營來說，各個公司領導與外部的關系資源也是企業(yè)發(fā)展的一項重要資源。傳統(tǒng)運營商與本地政府各大部門、各個企事業(yè)機構、大公司領導之間的關系也是企業(yè)重要的資源優(yōu)勢。各大運營商在進行子公司的領導互換的時候，也要評估此項舉動可能帶來的損失，慎防人事變動導致的客戶關系不穩(wěn)定。因此，從客戶關系資源的角度來說，從各個子公司的副總級管理人才的互換做起，做好領導的培養(yǎng)機制，也許比直接進行簡單的各個子公司之間的一把手互換更為穩(wěn)定。

　　再次，從傳統(tǒng)運營商領導的培養(yǎng)機制來說，雖然，各個子公司的管理文化有比較大的相似性，但是由于它們的獨立經營權相對比較強，各單位領導對本單位管理文化的影響是顯而易見的。更換子公司的領導勢必會引起單位管理文化的振蕩，至少會暫時影響企業(yè)的管理和控制能力。因此，進行各地區(qū)領導的調配和集團公司對公司文化的整合及變革是相輔相成的，集團公司在進行類似的高層領導的調配時，一定要考慮到不同地區(qū)的管理風格可能會對公司經營產生的不利影響，從而進行系統(tǒng)而全面的考慮。

　　最后，各個子公司領導的互換，還可能會對各個子公司中高層領導的職業(yè)生涯發(fā)展產生消極的影響。由于領導互換存在的偶然性，致使中高層領導會對自己未來的發(fā)展產生迷茫的心態(tài)，畢竟高層互換的決定權在集團公司，子公司只是一個被動的接受者，因此，從這個角度來講，由于單位領導的輪換，會導致子公司副總級管理者的晉升預期受到打擊。對于各大運營商來說，建立規(guī)范而明確的領導選拔機制或者是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，會有助于消除員工對晉升的迷茫，而且，對于領導的互換也會有比較合理的預期。

　　總之，我們認為，高層領導的互換對企業(yè)來說無疑是一次或大或小的變革，其產生的風險是需要進行謹慎判斷和積極預防的。當然，我們也肯定中國網通對各地方子公司具有絕對的控制能力，而且由于此次各個參加互換的領導都是中國網通內部又紅又專的內部人土，他們的互換也未必會對企業(yè)文化產生大的變化和影響。但是，在重大的人事決策之前，進行充分而周全的考慮對企業(yè)的經營是不無裨益的。下面我們從建立科學機制的角度出發(fā)對我國運營商的領導培養(yǎng)提出一些系統(tǒng)的建議。
 
　　建立領導培養(yǎng)和調配機制的建議

　　人才的正確選拔是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。對于任何企業(yè)來說，人才的培養(yǎng)都是一個長期的過程，各大運營商需要從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃人才的培養(yǎng)和選拔。《執(zhí)行》一書的作者認為，人員流程比戰(zhàn)略或運營流程都更為重要。他認為，無論是對市場情況的判斷、根據判斷制定相應戰(zhàn)略，還是將這些戰(zhàn)略付諸實施，人的因素都是至關重要的。面對企業(yè)無法自己控制的急劇變化和發(fā)展的電信技術和市場，運營商更應該對自己能夠控制的重要因素——員工的素質，尤其是那些身居要職的管理者的素質嚴加控制。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。如果人員配置出了問題，公司將永遠不可能充分發(fā)揮其企業(yè)潛力。當然，企業(yè)人才的選拔和培養(yǎng)，不僅是總經理的選擇和培養(yǎng)，而且包括整個管理階層和眾多管理人員的選拔和培養(yǎng)。

　　我們認為，人才戰(zhàn)略是我國電信行業(yè)未來競爭致勝的重要武器，而領導的選拔和培養(yǎng)機制則是當前各大運營商人才戰(zhàn)略的重中之重。那么，對于當前各大運營商來說，如何建立有效的領導選拔和培養(yǎng)機制呢?我們可以從國外企業(yè)家的選拔和培養(yǎng)經驗出發(fā)，探索我國運營商領導選拔的有益指導原則：

　　(1)領導的培養(yǎng)和選拔是最高領導必須親歷親為的戰(zhàn)略性工作內容。

　　如果仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業(yè)，你就會發(fā)現它的領導者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數百億的集團公司的總裁，還是企業(yè)的一個部門經理，公司最高決策者都不能把選拔和培養(yǎng)領導者的任務委托給其他人。這是一項公司最高決策者必須親力親為，而且必須喜愛的工作。

　　企業(yè)家的培養(yǎng)不是靠政府、靠社會，也不能完全靠市場，而是靠企業(yè)現有的領導人。當代企業(yè)家的一大職責就是培養(yǎng)企業(yè)家，對中國多數企業(yè)領導人來說，不能把培養(yǎng)接班人看成是上級組織部門或人事部門的事情，而應當主動承擔這一重任。通用電氣公司前任總裁瓊斯花了7年時間挑選和培

育了現任總裁韋爾奇，而韋爾奇早在1991年就已經明確了自身的責任：“從現在起，我最重要的決策就是挑選我自己的接班人。這幾乎占據了我每一天相當多的時間”。

　　(2)企業(yè)內部要有一套完整的管理人才培養(yǎng)計劃，管理者特別是高層領導的培養(yǎng)和選拔需要有序推進。

　　一般來說，企業(yè)家是企業(yè)內部眾多杰出管理人才中的代表人物，企業(yè)要培養(yǎng)出杰出的企業(yè)家，首先必須培養(yǎng)出眾多的杰出管理人才。而要做到這一點，必須有非常徹底、非常連貫的管理人才培養(yǎng)計劃，包括管理人才的選拔、培訓、崗位鍛煉、考核、篩選等。通過這一計劃的組織實施，保證企業(yè)的任何級別和任何崗位上都有人才儲備。美國普羅克特—甘布爾公司的做法是：不管公司處于逆境還是順境，對未來經理們的培養(yǎng)每年都要進行，自下而上，一直到高層管理人員，力求在任何時候在任何管理崗位上都有兩三個人有能力接班。

　　(3)培養(yǎng)企業(yè)家要從企業(yè)內部層層抓起，以系統(tǒng)的培訓為輔助。

　　領導人才的成長有一個過程，需要從企業(yè)內部層層挑選和培養(yǎng)，這樣可以保證管理人才從思想上、作風上和業(yè)務上都得到充分鍛煉，使他們最終有能力領導一個企業(yè)。由于傳統(tǒng)和歷史的原因，在我國，優(yōu)秀、成熟的企業(yè)領導人才極度缺乏，因此，領導的培養(yǎng)對于我國運營商來說更是一項艱巨的任務。國外有許多企業(yè)在選拔企業(yè)領導人的過程中都采取逐層選拔系統(tǒng)培訓的方式。以美國柏克德公司為例，該公司選拔管理人員的過程如下：首先，從2萬名管理人員和工程師中選5000人作為基層領導，讓他們自學管理知識，組織他們參加40小時的管理知識培訓，再從中選拔3000名基層領導人員。然后，從基層領導中選拔1100人參加“管理工作基礎”的訓練和考核，從中挑選600人分別進行專業(yè)訓練，使他們承擔專業(yè)經理的職務。最后，從專業(yè)經理中挑選300人，進一步培養(yǎng)、篩選，以補充高層經理。如果要調任不同工作或派往國外工作，則要參加公司訓練中心所安排的專題課程學習；進大學管理學院作短期進修；參加專業(yè)協(xié)會活動，參與與政府打交道的活動；參與董事會的咨詢委員會并工作兩年等。經過鑒別，確有才干者，最后被董事會任命為高層經理或高層經理的副手。

　　(4)發(fā)現和培養(yǎng)企業(yè)家就要給企業(yè)家人才提供實踐機會。

　　判斷一個人是不是具備企業(yè)管理的能力，要用動態(tài)的觀點來看待。由于我國電信運營商經營模式正在面臨著從生產經營向市場經營方向的根本性轉變，因此，在原有的機制和經營中產生的企業(yè)領導管理人才未必就適合現在的經營需要，其中很多的管理者缺乏經營管理方面的專業(yè)知識，缺乏現代企業(yè)家應具備的創(chuàng)新能力和科學管理能力，他們的知識結構和適應現代經營管理知識的能力與企業(yè)發(fā)展需要存在著很多不相適應的地方。因此，在選人用人上，要保證平等競爭、擴大選人范圍、拓寬選人渠道，給有經營管理才能的人提供實踐機會。在選人形式上，要繼續(xù)推廣公開競聘，對于確有真才實學、確能打開局面的人，就要大膽使用，讓他們挑大梁，給他們實踐的機會。

　　當然，此次網通集團各地方省公司領導大規(guī)�；�換的變革和示范效用顯然是不可抹殺的，由于對網通公司此次人事決策的具體過程缺乏全面了解，因此對網通的此次人事變動所做的分析可能是欠周全的，筆者這里的分析只是一種基于事件進行的理性探索，而不是對網通集團此次決策過程的判斷。希望能夠為我國運營商在領導選拔和培養(yǎng)方面提供一些有借鑒意義的思考。

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