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2004成長(zhǎng)型企業(yè)ERP新樣板
在大企業(yè)ERP實(shí)施告一段落，中小企業(yè)ERP方興未艾的今天，ERP需求逐漸向中小企業(yè)遷移，而成長(zhǎng)型企業(yè)近期將成為ERP需求生力軍。對(duì)中國(guó)的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，一方面他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)迅速攀升，公司規(guī)模越來(lái)越大，發(fā)展勢(shì)頭呈良好態(tài)勢(shì)；另一方面，在快速發(fā)展的同時(shí)，他們所面臨的挑戰(zhàn)也越來(lái)越大：全球各行業(yè)巨頭相繼進(jìn)入中國(guó)；政府強(qiáng)制推行相關(guān)行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)現(xiàn)有管理水平與市場(chǎng)響應(yīng)存在巨大落差；多元化與“大企業(yè)病”苗頭初顯等。
所有這些都要求成長(zhǎng)型企業(yè)需要有一套快速的應(yīng)急機(jī)制和快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，并且需要一套更實(shí)時(shí)的信息系統(tǒng)作為自身快速應(yīng)對(duì)各種變化的有力手段。
而這一對(duì)信息系統(tǒng)的實(shí)時(shí)性需求正是2004年1月我們提出的RTS理念，即通過管理的提升、流程的優(yōu)化、適合的技術(shù)，使得政府和企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠更快更好地做出實(shí)時(shí)性反應(yīng)。
為探討、解決成長(zhǎng)型企業(yè)ERP建設(shè)過程中所遇到的問題，2004年2月中旬，我們和支點(diǎn)網(wǎng)合作共同推選符合RTS標(biāo)準(zhǔn)、并具有一定代表性的4家實(shí)施ERP企業(yè)的案例，作為2004年成長(zhǎng)型企業(yè)ERP的新樣板。
推選期間，盡管時(shí)間短暫和倉(cāng)促，但在我們與相關(guān)企業(yè)和ERP廠商推介、征集過程中，他們還是給予了我們大力支持，共收到他們推薦的有效案例100多份，覆蓋了IT、電子、醫(yī)藥、化學(xué)、食品、制造、煙草、酒類、房地產(chǎn)、汽車、傳媒等10多個(gè)行業(yè)，其中傳統(tǒng)制造業(yè)占到了72%，其次是醫(yī)藥、化工和食品行業(yè)。我們根據(jù)RTS標(biāo)準(zhǔn)和其他相關(guān)條件，在他們所推薦的ERP實(shí)施案例中精心挑選了4個(gè)案例，作為2004年成長(zhǎng)型企業(yè)ERP的新樣板（見后）。推選鎖定在RTS
在推薦過程中，我們通過與相關(guān)企業(yè)IT 部門聯(lián)系推薦，IT廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢服務(wù)商征集與推薦，《信息系統(tǒng)工程》雜志編輯、記者走訪等多種方式進(jìn)行了征集。而在評(píng)選過程中，我們也制定了相關(guān)評(píng)選條件，由支點(diǎn)網(wǎng)與《信息系統(tǒng)工程》雜志記者、編輯共同參與。具體條件為：
* 2003年建成或2003年在建的ERP系統(tǒng)；
* 系統(tǒng)符合RTS標(biāo)準(zhǔn)，即系統(tǒng)建設(shè)具有明確目標(biāo)、經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃，具有良好的擴(kuò)展性、兼容性、靈活性，系統(tǒng)之間不存在信息孤島等；
* 參選企業(yè)營(yíng)業(yè)額在1000萬(wàn)元以上，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)幅度在15%以上；
* 參選企業(yè)員工人數(shù)在50人以上；
* 所在行業(yè)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)或主流行業(yè)。
我們?cè)谌Χǔ砷L(zhǎng)型企業(yè)時(shí)，將目標(biāo)定在增長(zhǎng)幅度在15%以上，年?duì)I業(yè)額在1000萬(wàn)以上，人數(shù)在50人以上的企業(yè)，基本可以把大部分大型企業(yè)篩出。而對(duì)于ERP系統(tǒng)建設(shè)方面，我們則選擇在2003年正在建設(shè)或完成ERP實(shí)施的企業(yè)。
另外，由于成長(zhǎng)型企業(yè)本身都會(huì)不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，而且未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r預(yù)期良好，但自身管理水平有限，對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)變化的預(yù)測(cè)和掌握控制能力較差。所以，我們認(rèn)為所推選企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)該具備實(shí)時(shí)性、擴(kuò)展性和靈活性，并能夠?qū)ξ磥?lái)預(yù)知或不可預(yù)知的變化做出迅速反應(yīng)，即符合RTS標(biāo)準(zhǔn)。
從案例看成長(zhǎng)型企業(yè)ERP
在對(duì)100多份有效案例進(jìn)行分析后，我們認(rèn)為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中的成長(zhǎng)型企業(yè)將是未來(lái)ERP需求的主力；而隨著房地產(chǎn)、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對(duì)于ERP的需求也將進(jìn)一步增大。
在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用IT技術(shù)幫助其提高管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，信息化需求非常強(qiáng)烈。但在他們當(dāng)中，大部分企業(yè)在2003年以前已經(jīng)上過一些進(jìn)銷存軟件，甚至是ERP軟件，但由于初期信息化的盲動(dòng)性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實(shí)施過程中，沒有找準(zhǔn)自身位置，錯(cuò)選合作伙伴現(xiàn)象嚴(yán)重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導(dǎo)致重復(fù)投入和資源浪費(fèi)；各個(gè)信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內(nèi)耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應(yīng)用軟件，導(dǎo)致IT應(yīng)用受到限制等。
這些因素使得成長(zhǎng)型企業(yè)前期信息化建設(shè)對(duì)其自身經(jīng)營(yíng)管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設(shè)備，原有管理軟件在新ERP上線后即遭淘汰。而這必然會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)管理，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展，因?yàn)閱T工和管理層對(duì)每一種管理軟件都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)過程。IDC中國(guó)副總裁萬(wàn)寧指出，傳統(tǒng)應(yīng)用系統(tǒng)給用戶帶來(lái)的高投入成本、高變革成本和低效率運(yùn)行是中國(guó)企業(yè)快速成長(zhǎng)的瓶頸。
在新的ERP需求面前，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠更加明確地提出ERP需求和目標(biāo)，在選型和實(shí)施過程中，也能夠較為理性的看待ERP并能從上至下“一把手”實(shí)施。相對(duì)來(lái)說，比未實(shí)施過進(jìn)銷存或ERP的企業(yè)更為理性和全面。而對(duì)于所有收回有效案例中的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，他們普遍認(rèn)為自身信息化管理并不需要一套大而全的ERP系統(tǒng)，對(duì)ERP的需求多停留在解決產(chǎn)供銷和財(cái)務(wù)等方面的實(shí)際問題，并期望ERP廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實(shí)施和售后服務(wù)。后期需求對(duì)ERP廠商提出了更為嚴(yán)格的要求。
ERP廠商已然在行動(dòng)
說“ERP廠商已然在行動(dòng)”主要還是指SAP和ORACLE，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的用友、金蝶、東軟、新中大等ERP廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場(chǎng)，而且嘗遍了甜頭。
據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2003年6月統(tǒng)計(jì)，中國(guó)各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬(wàn)家，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60%和40%左右。IDC調(diào)查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)ＩＴ市場(chǎng)銷售收入超過485億元人民幣，占整個(gè)IT市場(chǎng)銷售收入總量的33.7％，未來(lái)三年內(nèi)，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)IT投資增幅將達(dá)到20％。
隨著中小企業(yè)IT投資的增長(zhǎng)和大型企業(yè)ERP實(shí)施告一段落，SAP和ORACLE等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)ERP市場(chǎng)，當(dāng)然也包括其中的成長(zhǎng)型中小企業(yè)。
2002年7月，SAP正式宣布進(jìn)軍國(guó)內(nèi)中小型ERP市場(chǎng)，推出"簡(jiǎn)單易用版"中小型應(yīng)用方案，并請(qǐng)有拓展中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔(dān)任SAP大中國(guó)區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進(jìn)軍中小企業(yè)市場(chǎng)的決心；2003年9月，SAP又推出應(yīng)用簡(jiǎn)單、功能強(qiáng)大的SAP Business One中文版；10月，啟動(dòng)覆蓋全國(guó)25個(gè)重點(diǎn)城市的SAP Business One中文版的“燎原行動(dòng)”。
2003年11月，ORACLE也宣布推出"電子商務(wù)套件中國(guó)特別版"，直指中國(guó)千萬(wàn)中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國(guó)際匯同德勤、IDC數(shù)據(jù)公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國(guó)管理信息化三大難題高峰會(huì)診”的序幕，更是專門針對(duì)企業(yè)快速成長(zhǎng)過程中CEO、CFO、CIO和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國(guó)快速成長(zhǎng)企業(yè)提供現(xiàn)場(chǎng)“會(huì)診”。
兩大世界級(jí)軟件巨頭染指中小企業(yè)ERP市場(chǎng)，實(shí)則對(duì)用友、金碟等國(guó)內(nèi)ERP廠商構(gòu)成嚴(yán)重威脅。國(guó)內(nèi)ERP廠商“窮則思變”，開始進(jìn)軍高端、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，而這很大程度上是為了更好塑造企業(yè)形象，但進(jìn)軍高端、國(guó)際化的同時(shí)是否會(huì)疏遠(yuǎn)與大多數(shù)中小企業(yè)的親密關(guān)系我們不得而知。但有一點(diǎn)是可以肯定的，重量級(jí)ERP廠商的進(jìn)入，最終受益的是用戶。但我們也希望國(guó)內(nèi)廠商不
是在自稱“國(guó)際化”的同時(shí)還喊著“本土廠商”，應(yīng)該把重點(diǎn)放在更快、更好的解決企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)過程中所遇到的實(shí)際問題。
評(píng)選并不是我們的目的
在我們此次所推薦的4個(gè)ERP案例中，各個(gè)企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的ERP模塊和所要解決的實(shí)際問題也迥異。我們所推薦的4個(gè)案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項(xiàng)目剛剛結(jié)束，有的還未完成，其最終效果也難以真實(shí)體現(xiàn)和確切描述。對(duì)其他要新建ERP系統(tǒng)或者對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行更疊的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，這幾個(gè)案例很難覆蓋成長(zhǎng)型企業(yè)在選型和實(shí)施過程中所遇到的每一個(gè)問題，其只能作為一個(gè)參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關(guān)企業(yè)信息化部門和IT廠商、服務(wù)提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合RTS標(biāo)準(zhǔn)、具有借鑒意義的成長(zhǎng)型企業(yè)ERP案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實(shí)施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了�！@也是我們?cè)?004年推出系統(tǒng)風(fēng)標(biāo)欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來(lái)服務(wù)政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經(jīng)驗(yàn)，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設(shè)的參照。
在相關(guān)企業(yè)和ERP廠商所推薦的100多個(gè)案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來(lái)工貿(mào)有限公司、濟(jì)南佳寶乳業(yè)等企業(yè)ERP實(shí)施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司ERP實(shí)施案例，金碟推薦的萬(wàn)科、大江集團(tuán)、紅梅等ERP實(shí)施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍(lán)藝集團(tuán)、湖南煙草等ERP實(shí)施案例，ORACLE推薦的正道科技ERP實(shí)施案例……天津石油ERP、天津石化ERP、阜新橡膠ERP案例……但由于這些企業(yè)或不在成長(zhǎng)型企業(yè)之列，或?qū)嵤⿻r(shí)間不符合要求，或?qū)嵤┬Ч写甲C等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長(zhǎng)型企業(yè)ERP新樣板”，我們對(duì)此深表遺憾，同時(shí)我們也對(duì)他們的支持表示感謝！
當(dāng)然我們還有些不足，如此次調(diào)查、推薦時(shí)間比較短，使得我們此次調(diào)查范圍不夠廣泛，也造成某些ERP廠商未能有效參與。在以后的相關(guān)調(diào)查中我們會(huì)逐步完善，同時(shí)，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設(shè)狀況或所參與實(shí)施的信息化項(xiàng)目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯(lián)30天快速部署ERP
IT分銷渠道扁平化趨勢(shì)要求榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司不僅要迅速、準(zhǔn)確把握上下游信息，更要對(duì)庫(kù)存和資金進(jìn)行有效管理，而原有的ERP系統(tǒng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的ERP軟件輔助自身管理。
伴隨中國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時(shí)間迅速成長(zhǎng)為中國(guó)大陸地區(qū)主要的SUN工作站、服務(wù)器及存儲(chǔ)設(shè)備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬(wàn)美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術(shù)、員工素質(zhì)、公司文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、價(jià)值觀念等方面與成長(zhǎng)速度并不完全匹配。而在新的市場(chǎng)環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)中的可變因素更加復(fù)雜。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無(wú)論是在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時(shí)，未來(lái)渠道扁平化趨勢(shì)對(duì)分銷企業(yè)也提出了更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：越來(lái)越多的上游IT供應(yīng)商趨向于進(jìn)一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)客戶的響應(yīng)速度。
因此，對(duì)于處于中間環(huán)節(jié)的IT分銷商——榮聯(lián)電子技術(shù)有限公司來(lái)說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運(yùn)用內(nèi)部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準(zhǔn)確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務(wù)，以維持自身在整條供應(yīng)鏈中信息流、物流和資金流的暢通，而且需要對(duì)庫(kù)存和財(cái)務(wù)的管理能力進(jìn)一步提升，有效控制產(chǎn)品的安全庫(kù)存和及時(shí)供貨能力、降低庫(kù)存商品貶值和資金占用能力等。
但這對(duì)于以前的榮聯(lián)來(lái)說卻難以實(shí)現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經(jīng)理王東輝介紹，最初公司的庫(kù)存管理是財(cái)務(wù)人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進(jìn)出庫(kù)情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫(kù)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)機(jī)器數(shù)量與庫(kù)存記錄不一致的情況。后來(lái)采用了市場(chǎng)上銷售的財(cái)務(wù)軟件和進(jìn)銷存軟件，情況有了明顯好轉(zhuǎn)，庫(kù)存信息也比較準(zhǔn)確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映IT分銷公司業(yè)務(wù)的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范。
榮聯(lián)公司在意識(shí)到公司自身不足后，也曾試用了一些ERP軟件，但效果均不理想。后來(lái)榮聯(lián)公司明確了ERP需求：通過部署ERP軟件，建立一套面向市場(chǎng)的企業(yè)價(jià)值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進(jìn)行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來(lái)的ERP系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴(kuò)展；能夠適應(yīng)IT分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決IT分銷商的業(yè)務(wù)管理問題；應(yīng)用方便，維護(hù)簡(jiǎn)單。
2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于Oracle電子商務(wù)套件特別版的“聯(lián)想成長(zhǎng)型企業(yè)ERP解決方案—IT分銷及服務(wù)行業(yè)版”，在1個(gè)月內(nèi)成功上線ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了公司各業(yè)務(wù)部門信息的全面集成。而ERP的實(shí)施也理順了榮聯(lián)公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并利用IT手段進(jìn)行固化，將榮聯(lián)公司領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務(wù)水平；實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成；通過嚴(yán)格的事前、事中和事后預(yù)算、控制、審計(jì)和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財(cái)務(wù)資源；能夠快速、精細(xì)地進(jìn)行成本核算，使公司決策層及時(shí)掌握各種產(chǎn)品的毛利情況，有針對(duì)性地加強(qiáng)單產(chǎn)品的運(yùn)作能力，提升盈利水平；實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的透明化管理，加速資金周轉(zhuǎn)；建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。
ERP的實(shí)施為榮聯(lián)公司能夠及時(shí)把握快速發(fā)展的分銷市場(chǎng)提供了無(wú)限商機(jī)。
百年豐谷借ERP煥新春
遠(yuǎn)離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經(jīng)營(yíng)等傳統(tǒng)營(yíng)銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務(wù)能力入手，苦練內(nèi)功，全面實(shí)施ERP以及CRM、HR和BI。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽(yáng)豐谷酒業(yè)（后簡(jiǎn)稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產(chǎn)4.8億元，2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長(zhǎng)30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個(gè)高速發(fā)展階段�！�
但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進(jìn)的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。而對(duì)一般酒業(yè)老總而言，關(guān)心的更多的是銷售數(shù)量和市場(chǎng)占有率，酒企大面積實(shí)施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內(nèi)人士看來(lái)是本末倒置的務(wù)虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)會(huì)。
豐谷酒業(yè)在對(duì)自身進(jìn)行分析后認(rèn)為，自身有兩大優(yōu)點(diǎn)，一是酒質(zhì)、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強(qiáng)的情況下，也取得了較好的市場(chǎng)反映，在本地市場(chǎng)占有率非常高；二是它的財(cái)務(wù)狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營(yíng)業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開始尋找突破點(diǎn)，白酒行業(yè)原來(lái)相對(duì)粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機(jī)會(huì)。比如采購(gòu)管理，原來(lái)的采購(gòu)甚至沒有專門的部門來(lái)做，很多原料的采購(gòu)是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板決定，有些原料甚至是先使用后報(bào)告，對(duì)熟悉精細(xì)化運(yùn)作的管理層來(lái)說，這樣的采購(gòu)模式無(wú)疑是最直接的突破點(diǎn)。
經(jīng)過一年的調(diào)整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購(gòu)成本反而下降了近1500萬(wàn)元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個(gè)問題是企業(yè)原來(lái)的決策數(shù)據(jù)太少，雖然使用了財(cái)務(wù)軟件，但很多數(shù)據(jù)需要財(cái)務(wù)部門手工完成，差錯(cuò)時(shí)有發(fā)生。更嚴(yán)重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)需求。
在尋找新的突破點(diǎn)過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識(shí)到，全面信息化勢(shì)在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對(duì)信息化合作伙伴進(jìn)行選擇，其間雖然選擇了國(guó)內(nèi)某知名軟件廠商作為ERP項(xiàng)目的合作伙伴，不過因?yàn)楫a(chǎn)品不能真正適應(yīng)企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經(jīng)過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實(shí)施的模塊包括從車間管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)ERP已經(jīng)基本完成，財(cái)務(wù)系統(tǒng)由原來(lái)的數(shù)據(jù)錄入型變?yōu)閿?shù)據(jù)審核型，核算型會(huì)計(jì)逐步過渡到管理會(huì)計(jì)；采購(gòu)系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實(shí)施前的銷售計(jì)劃簡(jiǎn)單等于采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)數(shù)量、時(shí)間隨意性大，實(shí)施后有批量采購(gòu)、采購(gòu)提前期的約束，價(jià)格也得到了有效控制。
在原來(lái)一直困擾企業(yè)的庫(kù)存管理方面，實(shí)施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據(jù)報(bào)表月末方能統(tǒng)計(jì)，實(shí)施后，數(shù)據(jù)滯后的狀況得到了改進(jìn)，數(shù)據(jù)能夠及時(shí)生成，管理層對(duì)庫(kù)存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫(kù)存損失，能及時(shí)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)。
豐谷酒業(yè)原來(lái)希望在實(shí)施信息化后達(dá)到兩個(gè)直接的目標(biāo)，一是把數(shù)據(jù)集中起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據(jù)；二是通過管理工具的引進(jìn)，將其中蘊(yùn)含的管理思想運(yùn)用到業(yè)務(wù)中，從而提升管理。目前這兩個(gè)目標(biāo)已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。 2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項(xiàng)目也已實(shí)施完畢。
ERP助魯花打好翻身仗
盡管受“非典”和農(nóng)副產(chǎn)品原材料價(jià)格上揚(yáng)影響，但魯花集團(tuán)合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長(zhǎng)為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬(wàn)元變?yōu)橛?307萬(wàn)元。魯花人認(rèn)為，這一結(jié)果不僅僅得益于魯花調(diào)整了市場(chǎng)策略和管理方式，同時(shí)也得益于ERP網(wǎng)絡(luò)分銷系統(tǒng)的支持。
萊陽(yáng)魯花濃香花生油有限公司是目前國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的花生油生產(chǎn)廠家，總資產(chǎn)6.6億元，年生產(chǎn)花生油10萬(wàn)噸。
在營(yíng)銷上，魯花已經(jīng)建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級(jí)管理模式，5個(gè)大區(qū)下轄?zhēng)资曳止竞蜕习賯�(gè)辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨(dú)立核算或者非獨(dú)立核算實(shí)體，而大區(qū)為虛擬機(jī)構(gòu)，主要從事管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不開展具體銷售業(yè)務(wù)。
在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，魯花公司的決策者深深體會(huì)到市場(chǎng)是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，公司在2000開始大面積擴(kuò)張和建立分支機(jī)構(gòu)，在這一階段，魯花公司只求市場(chǎng)規(guī)模，并無(wú)刻意強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對(duì)業(yè)務(wù)的虧損和分銷機(jī)構(gòu)的急速膨脹，如何進(jìn)行有效的市場(chǎng)拓展并動(dòng)態(tài)管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細(xì)管理，建設(shè)一個(gè)基于國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當(dāng)務(wù)之急。
2002年，魯花公司經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外眾多廠商的認(rèn)真考察、仔細(xì)篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標(biāo)邀請(qǐng)。在2002年9月17日的競(jìng)標(biāo)中，用友公司最后成功中標(biāo)。 2002年底，該項(xiàng)目開始進(jìn)入實(shí)施階段。為避免大規(guī)模實(shí)施可能在系統(tǒng)開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)引發(fā)諸多問題，項(xiàng)目組在2002年12月由用友實(shí)施工程師牽頭，分別在北京和濟(jì)南分公司進(jìn)行試點(diǎn)。通過試點(diǎn)，魯花公司完善了基礎(chǔ)檔案、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等基本內(nèi)容，并根據(jù)員工培訓(xùn)特點(diǎn)準(zhǔn)備了培訓(xùn)資料。同時(shí)項(xiàng)目組還對(duì)系統(tǒng)錯(cuò)誤或者功能進(jìn)行了修補(bǔ)，為大規(guī)模實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。根據(jù)魯花公司銷售特點(diǎn)，項(xiàng)目組將大規(guī)模實(shí)施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進(jìn)行。在實(shí)施過程中，魯花項(xiàng)目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護(hù)難度及數(shù)據(jù)安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心交給了用友公司托管。通過IT外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強(qiáng)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性，降低了實(shí)施和維護(hù)的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開始對(duì)符合甩賬標(biāo)準(zhǔn)的分公司進(jìn)行驗(yàn)收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗(yàn)收。
新系統(tǒng)的運(yùn)行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運(yùn)行效率，同時(shí)也給魯花公司的內(nèi)部管控帶來(lái)了諸多變化。過去由于各地分公司財(cái)務(wù)部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財(cái)務(wù)部門，造成該部門數(shù)據(jù)處理工作量大，而且由于部分分公司處理當(dāng)期收入、成本時(shí)方法不一致，導(dǎo)致財(cái)務(wù)對(duì)帳十分復(fù)雜。另外，隨著經(jīng)營(yíng)狀況的不斷擴(kuò)大，尤其是遍布全國(guó)的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對(duì)異地物流和資金流管理的難度也越來(lái)越大。分公司向總公司匯款，主導(dǎo)權(quán)往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統(tǒng)運(yùn)行后，全國(guó)各地分公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)都集中到了統(tǒng)一的平臺(tái)上。資金往來(lái)、業(yè)務(wù)運(yùn)行情況在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)中也一目了然，每天的業(yè)務(wù)情況、資金情況也都能及時(shí)反映到總公司。
而在非財(cái)務(wù)方面，比如庫(kù)存管理，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控庫(kù)存和保質(zhì)期管理，每年可以減少庫(kù)存損失100多萬(wàn)元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調(diào)貨給各個(gè)分公司，從總部到最遠(yuǎn)的分公司需要1個(gè)月時(shí)間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，總部能夠把所需要的產(chǎn)品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時(shí)間和成本，也降低了庫(kù)存積壓和斷貨的風(fēng)險(xiǎn)。
香雪二次ERP終嘗甜果
如果ERP廠商不能通曉本行業(yè)特點(diǎn)，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務(wù)，那么就請(qǐng)他離開。這一很簡(jiǎn)單的常識(shí)香雪制藥卻經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次ERP實(shí)施失敗3年后，又一次踏入了ERP的殿堂。而這一次，由于親身經(jīng)歷失敗，香雪制藥對(duì)信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結(jié)合也更為實(shí)際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長(zhǎng)的股份制民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年?duì)I業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產(chǎn)基地。但要從華南走向全國(guó)，從全國(guó)走向世界，香雪制藥意識(shí)到還需要對(duì)管理手段進(jìn)行進(jìn)一步提升。
香雪制藥有需求，也有“錢”力，自然引得ERP廠商追隨。1999年，天心Suny2000最后贏得了香雪的芳心�！疤煨氖桥_(tái)灣人在珠海開的公司，考慮到臺(tái)灣地區(qū)的制造業(yè)相當(dāng)發(fā)達(dá)，在企業(yè)管理方面的經(jīng)驗(yàn)也比較豐富，我們就采用了他們的ERP軟件�！边@是當(dāng)時(shí)對(duì)信息化還一片模糊的香雪人選擇天心的原因。但經(jīng)過一段時(shí)間的使用，香雪制藥發(fā)現(xiàn)，Suny2000只是天心針對(duì)一般制造企業(yè)管理模式而設(shè)計(jì)的ERP軟件。然而，香
雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。
在制藥行業(yè)，我國(guó)有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叫GMP，這一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)制藥企業(yè)的機(jī)構(gòu)、廠房、設(shè)備、物料、生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品銷售與回收等都有嚴(yán)格的規(guī)定，作為國(guó)家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準(zhǔn)則，其管理思想應(yīng)該貫穿在藥品生產(chǎn)企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實(shí)施信息化必須在符合該標(biāo)準(zhǔn)的前提下進(jìn)行。
然而，Suny2000是不可能做到這一點(diǎn)的，因?yàn)樘煨牡暮诵难邪l(fā)人員在臺(tái)灣，所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品也是為臺(tái)灣一般制造企業(yè)而設(shè)，他們?cè)谠O(shè)計(jì)之初既不可能將GMP標(biāo)準(zhǔn)考慮在軟件之內(nèi)。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動(dòng)放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄——2000年底，Suny2000最后的進(jìn)銷存模塊被終止。
盡管首次實(shí)施ERP即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與ERP廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動(dòng)向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來(lái)瑞典的IFS公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但I(xiàn)FS絕大部分研發(fā)和維護(hù)工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，最終香雪也放棄了。有意思的是，IFS曾出一計(jì)，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個(gè)“孩子”再說，但是還是沒有打動(dòng)香雪制藥。
2003年1月，經(jīng)過6個(gè)多月的考察，香雪制藥認(rèn)為，神州數(shù)碼易飛ERP制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、質(zhì)量、工藝、人力資源等部門，產(chǎn)品功能也相對(duì)完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來(lái)發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，能提供非常完備的售前顧問服務(wù)和后續(xù)技術(shù)支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其ERP實(shí)施的合作伙伴，同時(shí)合作的內(nèi)容還包括IT規(guī)劃、應(yīng)用管理咨詢、OA、CRM、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)交易平臺(tái)的搭建等。
香雪制藥ERP欲實(shí)施的模塊包括ADM, BOM, INV, COP, PUR, MRP, LRP, MOC, SAS, CST, ARP, ACT, AST, QMS, RGR, SFC, EPS, PAL, AMS，到目前為止，進(jìn)銷存、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等模塊均已上線，其他模塊也在順利進(jìn)行，進(jìn)銷存、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務(wù)問題，同時(shí)提高了員工的生產(chǎn)效率和領(lǐng)導(dǎo)管理水平。
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