深化MRP-II從何做起

引言

   MRP-II企業(yè)制造資源計劃管理思想進入我國已經(jīng)二十年了，大多數(shù)企業(yè)管理者已經(jīng)認識到隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的競爭已不僅僅是原來的產(chǎn)品的競爭，營銷的競爭，而是現(xiàn)代企業(yè)置身于市場經(jīng)濟環(huán)境下面對不斷變化的市場環(huán)境如何增加市場快速應(yīng)變力，資源如何配置實現(xiàn)最優(yōu)化而產(chǎn)生的競爭。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)對市場的快速反應(yīng)，企業(yè)必須對自己的管理有一個清晰的期望或要求。MRP-II的出現(xiàn)，使企業(yè)管理決策從經(jīng)驗變成科學。 而 ERP( Enterprise Resources Planning)的出現(xiàn)，加上媒體的炒作，再看到絕大多數(shù)企業(yè)紛紛實施不利的事實， 使得作為最終用戶的企業(yè)無所適從。據(jù)統(tǒng)計資料表明：中國近千家應(yīng)用MRP-II的企 業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在應(yīng)用了部分子模塊，實現(xiàn)系統(tǒng)局部獨立運行，信息尚 未在企業(yè)范圍內(nèi)得到共享的階段，更談不上實現(xiàn)MRP的閉環(huán)運行了。另外， 在作為 中國企業(yè)管理軟件的前身－中國財務(wù)軟件公司大舉進軍ERP市場的同時， 企業(yè)卻因 為種種原因無法運用MRP-II系統(tǒng)的財務(wù)模塊，其關(guān)鍵的成本模塊無法有機地與生產(chǎn) 集成，遠達不到MRP-II的要求。因此，我們有必要認識的是MRP-II不是過時了，而 是不夠了。ERP同樣回避不了這些問題，制造，供銷和財務(wù)仍是企業(yè)管理系統(tǒng)的重 要組成部分。只有在用好MRP-II系統(tǒng)的基礎(chǔ)上才有可能實現(xiàn)ERP的目標。 否則盲目 實施的結(jié)果極有可能造成更多的信息化孤島。因此，筆者認為現(xiàn)在更需要大力加強 討論的是如何用好MRP-II。而實現(xiàn)成本與生產(chǎn)模塊的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)的閉環(huán)運行， 消除信息化孤島，則是當前迫切需要解決的問題。

　

理想的MRP-II模型 　

   MRP-II是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)首先應(yīng)有明確的目標，這些目標可以是多方面的，甚至是互相制約，互相沖突的。如何配置資源，使之能最大限度的滿足上述目標，達 到最優(yōu)化，則是MRP-II能帶給管理者的。我們時常抱怨企業(yè)管理中的大多數(shù)問題并 不滿足于運籌學中的模型，企業(yè)級的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確不完整，累積的誤差已足以對 優(yōu)化的結(jié)果產(chǎn)生致命的影響，這些問題都限制了我們在企業(yè)管理中大多數(shù)情況下只 能靠經(jīng)驗來作出決策。PLANNING即計劃，規(guī)劃，線性規(guī)劃能帶給我們的是企業(yè)的效 益。MRP發(fā)展到MRP-II再到如今的ERP，正是規(guī)劃模型的不斷擴大中，優(yōu)化的范圍越 大，模型越復(fù)雜，但效果也就越好。MRP從時段式發(fā)展成為閉環(huán)運行， 加入了生產(chǎn) 能力作業(yè)計劃，車間作業(yè)計劃，采購作業(yè)計劃的反饋與調(diào)整，再發(fā)展成為ERP 開放 的供應(yīng)鏈，正是規(guī)劃結(jié)果的不斷改進過程中。其原理是根據(jù)企業(yè)制訂的經(jīng)營目標以 及這些目標的輕重緩急順序，考慮現(xiàn)有資源情況，分析如何達到規(guī)定目標并使各目 標差距為最小。MRP-II可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門人員圍繞一個整體的目標工作，各個部 門均應(yīng)以企業(yè)目標最大化為最終目標，這些一致性表現(xiàn)在： 　

１．計劃的一致性與可行性。計劃在從粗到細的分解過程中，不能偏離企業(yè)目標，同樣，計劃在逐步細化的過程中同時也就是計劃落實到每個責任單位，調(diào)整計劃可行性的過程。

２．企業(yè)管理的系統(tǒng)性和充分意義上的數(shù)據(jù)共享性。因為只有在信息暢通無阻的情況下，企業(yè)對市場反應(yīng)才可能靈敏。所以，各個員工都應(yīng)知道他的工作與其他部門的關(guān)系及帶來的影響，以個人或小集體為中心自行其事的做法必然對信息流通帶來 障礙，并將造成數(shù)據(jù)的不一致性及管理上的扯皮現(xiàn)象。只有在數(shù)據(jù)充分共享的基礎(chǔ) 上，管理者才可能最大限度地消除數(shù)據(jù)之間的不一致性，把有限的精力真正用于企 業(yè)管理的根本上去。使企業(yè)上下努力做到‘用一個聲音說話’。

３．物流與資金流的統(tǒng)一。標準成本的出現(xiàn)，使成本會計得以擺脫繁瑣的校對工作成為企業(yè)管理中的重要崗位。生產(chǎn)驅(qū)動財務(wù)模式即物流對財務(wù)的影響做到了同等且一致，這是任何時候都無法比擬的，它保證了生產(chǎn)和財務(wù)數(shù)據(jù)的一致。同時，系統(tǒng)強大的溯源功能也是以往無法相比的。由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實可信，各類分析報表也 更加有效，對管理的作用也日趨明顯。 　

管理的職能其實也就是決策。在MRP-II方式下財務(wù)與生產(chǎn)能更好地結(jié)合起來。一個實施良好的MRP模型，能大大減少信息殘缺， 信息不實和信息滯后及信息干擾等情況，良好的信息質(zhì)量又為決策提供了極大的支持。因此它對企業(yè)管理的各個方面都 有著深遠影響。

　

深化MRP-II的切入點

   目前較為普遍的觀點是認為一個完整運行的MRP-II應(yīng)當具有以下特點：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實現(xiàn)有機集成，實現(xiàn)物流，資金流和信息流的一體化控制，數(shù)據(jù)在整個企業(yè)范圍內(nèi)共享，可用系統(tǒng)進行決策模擬，這是MRP-II項目實施的最高水平。鑒于目前 企業(yè)實施中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備工作尚未達到要求的現(xiàn)象比較普遍，致使實施周期長，造 成長時間的計算機與手工并行管理，增加了額外的工作量，嚴重影響了企業(yè)員工的 積極性，且在隨著實施的深入，對舊的體制觸動越大，阻力就越大，往往實施到子 模塊集成這一步就停滯不前了。而已經(jīng)實現(xiàn)的部分模塊主要集中在MRP( Material RequirePlanning)方面，如BOM清單，購銷訂單管理，及庫存管理等方面。 而庫 存管理模塊一般是運用最好的模塊了，在BOM及庫存精度達到９５％的前提下， 實 現(xiàn)成本與生產(chǎn)的集成應(yīng)該是比較容易的。而最困難的也許是實現(xiàn)MPS主生產(chǎn)計劃了， 中國企業(yè)固有的一些弊端導致了MPS常無法按照預(yù)定計劃進行， 經(jīng)常處于不可控狀 態(tài)，造成企業(yè)MPS常流于形式，不能起到應(yīng)有作用，從而無法實現(xiàn)MRP的閉環(huán)運行。 因此我們完全有可能先從財務(wù)著手，從成本與生產(chǎn)集成做起，做好資金流與物流的 統(tǒng)一，從而使MRP-II的實施得以深入，把孤島連成一個整體。理由是：

１．國產(chǎn)財務(wù)軟件在中國企業(yè)運用已有多年歷史，用戶群相對較大，基礎(chǔ)相對比較好。

２．經(jīng)過多年應(yīng)用，無論是開發(fā)商或是用戶對財務(wù)軟件均積累了豐富經(jīng)驗，這在很大程度上為財務(wù)與生產(chǎn)集成及MRP-II標準成本制度的實施帶來了便利。

３．最高領(lǐng)導較為關(guān)注財務(wù)模塊的實施。事實證明，只有在領(lǐng)導重視下的實施才有更大的可能成功。

４．引入MRP-II的大多數(shù)企業(yè)是制造型企業(yè)，生產(chǎn)類型屬于面向庫存生產(chǎn)或批量生產(chǎn)方式，適合用標準成本法核算成本。

５．財務(wù)模塊(FINANCIAL)涉及應(yīng)付應(yīng)收款，現(xiàn)金業(yè)務(wù)，總帳及報表等方面。 除應(yīng)收，應(yīng)付款與銷售，采購訂單有密切關(guān)系外，其他方面數(shù)據(jù)則較為獨立，受其他模塊實施好壞影響較小。

６．關(guān)鍵的成本模塊(COST)部分實施的好壞取決于BOM的完整正確， 庫存事務(wù)的精確度和成本數(shù)據(jù)及時正確的錄入等方面。而這些模塊正是現(xiàn)有企業(yè)的MRP-II模塊中實施較好的部分。 　

   標準成本制度的實施，使成本計算與管理不可分割，成本標準與BOM 結(jié)構(gòu)亦是不可分割的一個整體，可以說，附帶了標準成本數(shù)據(jù)的BOM才是真正完整有效的BOM。

帶有成本數(shù)據(jù)的層次型BOM，綜合了物料，加工中心， 工藝路線和成本標準等信息，在BOM上集中體現(xiàn)了三種流：物流，資金流和工作流。MRP-II 通行的做法是對每項 最底層物料或資源確定成本或工時標準，采用自下而上滾加到中間產(chǎn)品(半成品)， 直到最頂層(最終產(chǎn)品)，價值流信息傳遞以標準成本為計價基礎(chǔ)，利用預(yù)先定義的 接口帳號登入總帳，實際成本與標準成本的偏差則登入各種差異帳戶。 　

   標準成本制度的良好實施，能大大加強成本費用的可歸屬性。這就意味著有更多的成本被直接計入相應(yīng)的成本費用中心或是工作中心，而不再使用費用分配計入的方法。

   手工分配是不精確的，它無法解決分配標準是否符合實際情況這一關(guān)鍵問題， 因此帶來的結(jié)果是成本計算粗糙，費用分配任意并且受人工影響較大，這些問題都 將對管理帶來一定困難。財務(wù)模塊與生產(chǎn)模塊的集成，使管理者所掌握的信息與生 產(chǎn)實際的信息在時間上趨于同步，在內(nèi)容上趨于一致。便于快速作出決策，增強企 業(yè)應(yīng)變力。

　

應(yīng)當注意的問題

   在標準成本法的事務(wù)處理(TRANSACTION)方式下，我們需要掌握的一個簡單原則是：

   任何可以由物料引起的會計事務(wù)不能由手工直接登入總帳，要么讓物流驅(qū)動財務(wù)數(shù)據(jù)(COMMIT)，要么全手工做(ROLLBACK)，否則將會造成帳面與實際不符。值得一提的

是，生產(chǎn)驅(qū)動財務(wù)即成本模塊的集成在原理上較簡單但實施卻并非盡如人意，也 有不少企業(yè)未使用成本模塊或始終無法解決成本管理中的一些問題以致于成本數(shù)據(jù) 月份波動大而最終被迫放棄成本模塊。主要原因在于：

　

１．少數(shù)國外的MRP-II軟件由于中西會計制度差異而不適合中國企業(yè)情況而使企業(yè)被迫放棄財務(wù)模塊。

２．傳統(tǒng)的財務(wù)信息受企業(yè)上級行政干擾嚴重，隨意性大。

３．BOM編制不符合企業(yè)生產(chǎn)實際情況，工藝不穩(wěn)定， 加工路線不唯一是成本模塊實施的又一大障礙。

４．材料替代多，客戶要求變化頻繁，經(jīng)常有新的物料出現(xiàn)以致于修訂成本標準總是落后于實際生產(chǎn)，導致標準成本的預(yù)見性無從體現(xiàn)。

５．由于客戶緊急訂貨出現(xiàn)較多新產(chǎn)品，或試生產(chǎn)階段BOM更新頻繁， 物料成本未及時增加以致成本滾加不及時。

６．工時等資源的間接費率由于主生產(chǎn)計劃無法正常運轉(zhuǎn)導致成本數(shù)據(jù)失真。

７．為了實現(xiàn)零庫存目標，跨月會計事務(wù)數(shù)據(jù)眾多， 導致不能準確劃分業(yè)務(wù)所屬 會計期間，影響了成本計算。

８．會計部門人員培訓不夠或僅了解操作而不了解標準成本法原理，長時期處于邊學邊干過程中，對于發(fā)生的一些例如差異帳號對沖等問題不能及時解決。

   只有在充分了解這些問題并提出了完整的解決辦法后，成本模塊才能較好地實現(xiàn)與 生產(chǎn)的集成，然后再實現(xiàn)閉環(huán)控制。而模塊集成得越多，就越容易發(fā)現(xiàn)錯誤及存在 的問題。這樣，生產(chǎn)信息驅(qū)動財務(wù)信息，差異分析報告和其他內(nèi)部管理報告又將指 出企業(yè)運營過程中存在的不足之處。只有當生產(chǎn)系統(tǒng)和庫存管理的準確性達到足以 支持整個MRP-II系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，各種分析報告才能起到應(yīng)有的作用，從而進入良性 循環(huán)。

   總之，就如同ISO體系一樣，企業(yè)管理也是一個PDCA(PLAN DO CHECK ACTION) 閉式 循環(huán)。成本管理就是大環(huán)中套的小環(huán)。在不斷地循環(huán)中，企業(yè)總能發(fā)現(xiàn)一些問題， 經(jīng)過分析原因且付之行動，并將分析結(jié)果運用到下次計劃中去，如此循環(huán)往復(fù)。一 段時間后，企業(yè)管理者也許就會發(fā)現(xiàn)控制能力提高了，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)更準確了，信息通暢且流動速度快了。隨著不斷的循環(huán)，企業(yè)的MRP-II項目將會迎來燦爛的收獲期， 企業(yè)也將向成為現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的目標邁進了一大步。

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