供應(yīng)鏈管理改變了什么

物流企業(yè)必須離客戶越來越近，全面提供三流合一、三T合一的供應(yīng)鏈管理解決之道是大方向，而相互信任則是這一切的大前提

供應(yīng)鏈管理改變了什么

進入中國的外商大部分還是依靠外來的，而不是國內(nèi)的物流服務(wù)機構(gòu)，其中的問題很多很復(fù)雜。中國在加入WTO時對物流作出了承諾，到2005年12月10日，在WTO架構(gòu)內(nèi)的物流相關(guān)承諾都應(yīng)該實現(xiàn)。而中國物流企業(yè)的競爭能力的確還需要一段時間，才能和外國競爭對手平起平坐，恐怕這是個現(xiàn)實問題。

縮短客戶距離

當(dāng)然，中國物流業(yè)的快速發(fā)展是顯而易見的。UPS中國去年銷售額的增長超過40％，這一成績在UPS全球各分支機構(gòu)中是惟一的.我推斷到2007年，中國物流產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)全新的局面，或許將獲得很大的成就亦有可能。

為什么物流業(yè)，包括UPS的發(fā)展會有這么正面和令人興奮的結(jié)果？第一個關(guān)鍵因素是貿(mào)易全球化加快。我想中國在20年前，根本沒有想到今天會加入WTO和國際接軌，而且整個全球貿(mào)易已經(jīng)發(fā)展到無國界。

第二個因素是，像UPS這類國際化物流公司，其物流概念已發(fā)生了重大改變。他們更多地以物流管理者的身份，思考如何把技術(shù)、資金和人的資源發(fā)揮出來，協(xié)同客戶，讓客戶滿意。在美國做了一個調(diào)查，2002年有40%的物流從業(yè)人員都肯定說，他們過去兩年在物流管理上的投資是絕對值得的，而且非常有實際效益。

這些結(jié)果的背后究竟有一些什么樣的改變？

首先是整個貿(mào)易態(tài)勢的變化。從供應(yīng)商到最終用戶，傳統(tǒng)貿(mào)易渠道分為經(jīng)銷商、制造商、零售商，互不相干，各做各的。而物流革命性的發(fā)展，新的物流概念的產(chǎn)生，正在改變什么？

通過供應(yīng)鏈管理，或者是通過物流公司提供的服務(wù)，很巧妙地把這三方結(jié)合在一起。整個貿(mào)易格局由分散的幾塊，通過供應(yīng)鏈管理變成沒有中間層的一整塊。當(dāng)然一些個案不大一樣，但基本方向是相同的，即把供應(yīng)商和最終用戶的關(guān)系拉近了，也可以說是終極使用者、貨運提供者和原料提供者幾乎是面對面直接接觸。所以，我們更加重視客戶，因為所有的客戶都糾纏在一起了，我們的客戶關(guān)系只能更密切，不能更疏遠。

同時，物流的三要素：貨流、資金流和信息流也是國際貿(mào)易中的關(guān)鍵要素，其有效流動保證了國際貿(mào)易的成功。通過供應(yīng)鏈管理把三流聯(lián)合在一起，就像一條大動脈一樣，切開來看三流都包含在其中。所以，提供全面的供應(yīng)鏈管理服務(wù)，缺一不可。

顧客要的是單一服務(wù)，要的就是一條脈絡(luò)，而不是斷開的環(huán)節(jié)。物流企業(yè)如果要提供全面供應(yīng)鏈管理服務(wù)，或者要做物流管理提供商，未來的潮流是必須把這三流結(jié)合起來。如果沒有能力把這三流都控制在自己手上的話，你就必須擁有一種能力，把具備這三個能力的公司集合起來。因為大家知道，現(xiàn)在的客戶都很懶，不喜歡找各種各樣的服務(wù)，他只想找一個公司，一個窗口提供全面服務(wù)，包括信息、貨物、資金的管理。

供應(yīng)鏈上的競爭

供應(yīng)鏈管理發(fā)展到今天降低了成本，減少了庫存，這是大家所共知的。運輸成本在總生產(chǎn)成本中所占比重，隨地區(qū)不同，以及供應(yīng)鏈管理成熟度的不同有所變化。美國比較成熟，整個運輸費用占總成本的10%，歐洲是15%，亞洲是20%，當(dāng)然亞洲包括了中國。中國的運輸費用占總成本的比重還要高于亞洲平均水平，所以商機無限。當(dāng)然物流給經(jīng)濟創(chuàng)造出的價值，從商人的角度看就是商機，從國家管理的角度看是增加國民生產(chǎn)力，無論從哪邊講都應(yīng)該是一個增量。

我們真正關(guān)心的是，運輸成本到底能壓縮到什么程度？其中包含的價值到底有多少？有人做過統(tǒng)計，壓縮成本的供應(yīng)鏈管理方式，在美國1年就可以在GDP中產(chǎn)生1萬億美元的商機，全球大概有3萬億美元的商機，這是有據(jù)可考的。

所以，在這樣一個大物流市場里，未來的物流管理就是供應(yīng)鏈間的競爭。如果供應(yīng)鏈管理不好，20%的物流成本將被消耗掉，做得好，你就可以節(jié)省一半，省去10%的成本，這同時表明你的服務(wù)在市場上的價值競爭力提高了10%，企業(yè)的競爭能力也就相應(yīng)提高。

美國兩個權(quán)威性的調(diào)查公司Forrester和《Optimize》雜志，曾就供應(yīng)鏈管理下了結(jié)論，在未來5年里，花在供應(yīng)鏈管理上的費用將比花在程序上的費用還要多。這是什么意思呢？意思是未來在供應(yīng)鏈管理方面的投資，可能比花在真正的運輸成本（如購買卡車、信息系統(tǒng)）上的投資還要高，也就是物流管理提供商的生產(chǎn)價值，將比單純提供交通服務(wù)的（如車船公司）要高。

《Optimize》還提到，未來公司的競爭不是公司和公司間的競爭，而是兩個供應(yīng)鏈之間的競爭。舉個例子，未來福特公司和通用汽車的競爭，將是這兩個公司背后整個供應(yīng)鏈展開的競爭。

服務(wù)拓展賦予更多價值

中國的物流提供商還沒有真正意識到，提高運輸過程中可視性的重要性，讓運輸過程透明化應(yīng)是基本服務(wù)條件。假如客戶不知道貨物在哪里，就沒有辦法計劃其下一步的生產(chǎn)流程。因此，只有客戶對你的運輸管理非常放心，才能允許你為他做其他物流配套管理。

還有一點也很重要，供應(yīng)鏈管理加速了資金流動。像UPS這樣的全面現(xiàn)代物流管理公司，已經(jīng)將服務(wù)領(lǐng)域拓展到提供資金服務(wù)。在實際操作過程中，比如一個物流公司，在承攬一批貨物運輸?shù)耐瑫r，給托運人提供貨物的貸款服務(wù)。

物流公司提供可收賬款買賣服務(wù)，成為實際意義上的金融管理者，而傳統(tǒng)資金流管理則要通過銀行開具信用證抵押。現(xiàn)代物流的資金流概念是，物流公司本身就是一個銀行，托運人無須信用證，由物流公司先行支付貨款。當(dāng)貨物寄到收貨方后，再代托運人收回貨款。所以，現(xiàn)代物流管理是把資金加入進去，其功能是加速資金流動。

信任是前提也是方向

我要強調(diào)一個未來的趨勢，這個趨勢是觀念性的，而不是技術(shù)性的。供應(yīng)商和最終用戶之間的距離已經(jīng)很近了，所有鏈上的制造商、經(jīng)銷商、零售商被糾纏在一起，互相都是客戶。供應(yīng)商和制造商是客戶，零售商和分銷商也是客戶，而通過整個供應(yīng)鏈管理把他們結(jié)成為一個整體，隨之產(chǎn)生的問題，就是信任。供應(yīng)鏈管理雖然有技術(shù)性含量，但我認為未來的思考方向一定是信任問題。

管理過程中缺少透明度，就會使收貨人和寄貨人喪失信心。比如福特公司的物流供應(yīng)商是UPS，它和UPS間的信任度有多少，直接影響到他們設(shè)計出來的供應(yīng)鏈究竟有多少透明度，究竟實現(xiàn)了多少時間的壓縮。因為，如果物流公司要為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)，必須把整個公司的流程做全面了解，其間沒有信任的話，這家公司不會把供應(yīng)鏈外包出來給另外一家公司。因此，缺乏信任會阻礙外包雙方在物流方面的發(fā)展，這是一個很明顯的態(tài)勢。

很多失敗的例子都已經(jīng)證明，并不是因為物流公司的技術(shù)不好，也不是因為物流外包公司不明白物流在成本中的重要，而是因為在物流外包時，雙方?jīng)]有產(chǎn)生信任，他們沒有被連貫在一起。而沒有通過雙方完全結(jié)合在一起創(chuàng)造出來的價值，或者說應(yīng)該產(chǎn)生出來的1＋1＝3的效率，

依然停留在1＋1＝2的簡單數(shù)學(xué)算式中。所以，通過相互作用的關(guān)系和相互信任，衍生出現(xiàn)在流行的3PL、4PL的結(jié)盟形式，產(chǎn)生出1＋1＝3，甚至是1＋1＝4的結(jié)果，這將是未來物流管理的方向。

展望未來，國際物流服務(wù)會往哪幾個方向走呢？我認為是 3個T，時間（Time），透明(Transparency)，信任(Trust)，3T缺一，物流管理都會出問題。

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