跨國公司的流程重組經(jīng)驗

某外國電信運營商用長達5-8年的時間不斷改革，終于成功實施了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，中國企業(yè)有時間和耐心付出這樣的代價嗎？
 
    雖然BPR理論和實踐在不斷完善，但BPR項目的成功率依然不盡如人意。本文基于筆者親歷的某電信運營商BPR項目規(guī)劃和實施案例，與大家分享BPR項目實施的一些成功經(jīng)驗。

    市場壓力引發(fā)流程重組

    該企業(yè)是東南亞一家著名跨國電信運營商，從20世紀90年代初期開始面臨越來越大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。當時歐美興起放松電信管制的浪潮，為了能夠應(yīng)對即將到來的海外投資者涌入本地市場帶來的競爭，政府計劃打破該電信公司原來在本區(qū)域壟斷經(jīng)營的運作方式，同時扶植其他的本地運營商開展業(yè)務(wù)。該電信運營商不僅面臨著開放后的自由電信市場的巨大壓力，也遇到越來越多的客戶對于該公司當時提供的產(chǎn)品和服務(wù)的指責(zé)。針對在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理、產(chǎn)品開發(fā)、價格、市場和客戶等各方面接踵而來的直接競爭，該電信運營商開始考慮借助一個大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）項目向客戶導(dǎo)向型的公司轉(zhuǎn)型，提高自身的生產(chǎn)率，盡快與國際一流運營商的運營水平接軌，從而提升市場競爭力。

    有的放矢推動BPR實施

    該電信運營商進行了長達5-8年的不斷改革，主要采取了以下步驟成功實施了全公司范圍的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）（見圖1）：

    * 對標國際一流企業(yè),確定差距和改革的優(yōu)先順序。

    借助市場調(diào)研等手段，與國際一流電信運營商的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）進行數(shù)字對標，更重要的是與支持那些KPI背后的流程對標，目的在于吸收一流電信運營商先進的管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的流程運作以及流程創(chuàng)新之道；通過對標進行差異分析，然后對各流程進行排序，決定首先設(shè)計客戶管理和市場營銷流程，同時，借助前端流程改革的勢頭，深化改造后端流程，重點對原有的服務(wù)受理和服務(wù)保障流程進行優(yōu)化重整，使前后端渾然一體；

    * 借助外力,為BPR推波助瀾。

    要想成功破冰，必須借助具有BPR實施經(jīng)驗的外部咨詢公司之力進行流程診斷和內(nèi)外部調(diào)研；此外，由于BPR改革可能觸及員工的利益，我們在方案設(shè)計和項目實施階段分別對該電信運營商的中高層管理人員和各層員工進行了有針對性的培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移，以消除管理層和員工的抵觸情緒，并加速企業(yè)學(xué)習(xí)過程，更快更好地適應(yīng)變革后對人員素質(zhì)的全新要求；

    * 建立BPR項目所需的結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)。

    確定BPR項目的管理及實施結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、時間安排和資源分配，確定里程碑；

    * 加強BPR項目的領(lǐng)導(dǎo)力。

    公司設(shè)立了專門的BPR實施的核心小組，同時公司指派特定的高層管理人員專人負責(zé)BPR的實施和監(jiān)控，確定變革代言人；

    * 監(jiān)控和評估BPR試點實施。

    首先評估實施的試點是否能夠達到預(yù)期目標，根據(jù)試點中反映出來的問題進行修正，并設(shè)計進一步實施展開的方案；

    * 創(chuàng)造短期成效。

    以足夠快的速度取得足夠的短期成效，既可以給那些能夠給變革過程提供幫助的人帶來信心，也能夠使那些悲觀消極分子變得更加積極，消除他們的懷疑心理，并為整個變革工作建立必要的士氣。

    * 將BPR的實踐逐步融入企業(yè)的日常運營，并在更大范圍內(nèi)加以深化。

    豐碩回報

    該電信運營商在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人員意識和能力等各個方面成功實施了轉(zhuǎn)變，達到并超越了BPR項目的預(yù)期目標。

    首先，該電信運營商由壟斷市場環(huán)境下的一個以工程技術(shù)為導(dǎo)向的公司成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂筛偁幁h(huán)境下以市場和客戶為導(dǎo)向的領(lǐng)先卓越的電信運營商，具有極強的市場競爭力。

    當然，這種轉(zhuǎn)變并不是一蹴而就，而是在多年改革過程中逐步轉(zhuǎn)變形成的。在BPR項目啟動之初，公司還是一個一味強調(diào)技術(shù)優(yōu)勢的電信工程建設(shè)公司，隨后逐步發(fā)展為以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司，然后再經(jīng)過多年調(diào)整，發(fā)展為根據(jù)自身特長的產(chǎn)品/服務(wù)向用戶推銷的銷售導(dǎo)向型，之后發(fā)展為考慮到市場需要的市場導(dǎo)向型，最后借BPR之東風(fēng)成功蛻變成能夠滿足不同細分市場中的不同客戶需求的客戶導(dǎo)向型企業(yè)（見圖2）。

    其次，經(jīng)過與國際一流電信公司對標，其財務(wù)和非財務(wù)指標均達到或超過了國外同類企業(yè)的水平，如EBITDA利潤率達到40%，超過國際標桿值（35%）;產(chǎn)品開發(fā)時間縮短了30%-80%，服務(wù)安裝及維護時

限縮短了50%-95%，整體客戶滿意度提高到89%，生產(chǎn)率提高了35%。

    最后，該電信運營商成功建立了績效導(dǎo)向性的企業(yè)文化。企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變可謂是BPR項目中最困難的環(huán)節(jié)之一，不同于加強員工技能，這是最不易見效，也是最需要長期積累的工作。通過對每個部門、每個員工進行長期的培訓(xùn),通過借助各種項目管理工具,通過對流程的固化和深化,該電信企業(yè)的管理層以及員工的思路和想法發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變,在工作中能夠用“同一種語言”（one-language）溝通交流,對市場和客戶的反應(yīng)隨之更加敏捷。如今，該電信運營商已將BPR融入了公司的日常運作，工作重點也由BPR轉(zhuǎn)化為BPM（業(yè)務(wù)流程管理），對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進行持續(xù)整合與改進，不懈提高企業(yè)績效。

    （作者為泛太平洋管理研究中心高級副總裁）

 

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