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ERP：怎樣選、如何建？
ERP是20世紀90年代美國開始流行起來的一種企業(yè)管理信息化的方法和工具。ERP與全球化的買方市場環(huán)境相適應(yīng)，在MRPⅡ的基礎(chǔ)上，加入了分銷和人力資源等條件與企業(yè)資源獲取和利用相關(guān)的管理內(nèi)容，力求解決企業(yè)資源的最優(yōu)配置問題，以產(chǎn)生最大的企業(yè)效益。投資者需要企業(yè)ERP
無論是中國、日本的信貸銀行，還是美國、加拿大的股票投資基金，甚至廣大散戶投資人，無一例外地都要關(guān)心其投資的安全與增值。在今天的信息化浪潮中，通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以通過自己的ERP系統(tǒng)及時地將自己的資源獲取情況和轉(zhuǎn)換增值能力與運營效果報告給投資人，使投資人可以深入、全面地掌握企業(yè)的管理水平和經(jīng)營績效，這就大大增進了企業(yè)與資本市場和投資者的溝通，使社會資本集中流向高成本、高回報的行業(yè)和企業(yè)。在一定意義上，ERP是企業(yè)進入資本市場的入門證。
政府需要企業(yè)ERP
對國有企業(yè)，政府就是所有者、投資人，如前所述，它當然希望通過高效的信息系統(tǒng)地掌握企業(yè)的情況，以有效地實施監(jiān)控與管理。對其它企業(yè)，政府至少也要在稅收和信用兩方面實施監(jiān)管。
市場鏈需要企業(yè)ERP
我們的企業(yè)要在國內(nèi)、國際兩個市場上站穩(wěn)腳跟，必須打造出自己的大型企業(yè)集團，并以之為核心，向上聯(lián)合優(yōu)秀的供應(yīng)商，向下聯(lián)合廣大的客戶群，凝成一股勁，組成我們的供應(yīng)鏈、市場鏈。在這種優(yōu)化組合的供應(yīng)鏈中，企業(yè)間信息共享、對市場同步響應(yīng)，品牌、管理、技術(shù)、人才、業(yè)務(wù)等多種資源協(xié)同運轉(zhuǎn)。在這種巨大的供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)的ERP成為神經(jīng)中樞，各成員企業(yè)的ERP都要能與之良好地鏈接，共同組成整條供應(yīng)鏈的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。因此，擁有良好的ERP，才能擁有供應(yīng)鏈的入門證。
企業(yè)自身管理水平的創(chuàng)新與提高需要ERP
通過實施ERP等管理信息化工程，利用計算機的準確性、非情感性，借助網(wǎng)絡(luò)的及時性、公眾性，就可使企業(yè)的信息流、資金流、物資流和工作流集成和整合，從而硬化基礎(chǔ)管理，集成部門管理，優(yōu)化戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)決策過程科學(xué)化、工作流程科學(xué)化、員工行為科學(xué)化，極大地提高企業(yè)的全要素生產(chǎn)率，提高企業(yè)的資源配置效率和競爭能力�，F(xiàn)在我們抓供應(yīng)鏈，抓客戶關(guān)系，抓ERP，主要要抓的就是信息流，要管的是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)。
調(diào)研表明，企業(yè)上ERP，完全靠自我開發(fā)，風險巨大。受企業(yè)資源、人才的局限，企業(yè)的IT力量通常達不到開發(fā)ERP這些大型軟件系統(tǒng)所要求的水準，也跟不上IT技術(shù)進步和管理創(chuàng)新的步伐，容易出現(xiàn)起點低、規(guī)劃差、過程長、更新慢和偶得成功后卻留不住相關(guān)人才等眾多問題。
實踐證明，采購?fù)ㄓ蒙唐奋浖M行適度二次開發(fā)，符合社會專業(yè)化分工協(xié)作的規(guī)律，取得成功者較多。專業(yè)的ERP公司通常擁有一群既懂管理又懂IT的人力資源，通過學(xué)習國外企業(yè)管理軟件的理念和模式，逐步集成出了一套適用于中國企業(yè)的ERP軟件，并在迅速擴大的市場中不斷改進、優(yōu)化和完善。軟件公司之間激烈的市場競爭更迫使他們在優(yōu)化其產(chǎn)品的同時，不斷完善對用戶的服務(wù)，從一次性賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向長期賣服務(wù)，促進了軟件公司與企業(yè)用戶長期保持互需互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。由于用在ERP系統(tǒng)上的投入一般在系統(tǒng)運行后1～2年就能收回，因此，采購商品軟件相對而言具有起點高、見效快、服務(wù)好、易升級等明顯優(yōu)點。
成功建成ERP系統(tǒng)，通常要經(jīng)歷以下八個步驟。
培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)，提高認識，發(fā)現(xiàn)需求
由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子首先要通過培訓(xùn)、觀摩、調(diào)研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統(tǒng)一意見。其中的關(guān)鍵是一把手要認識到位。
培訓(xùn)骨干，學(xué)習經(jīng)驗，增長才干
由于ERP系統(tǒng)一經(jīng)運轉(zhuǎn)就不可停止，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業(yè)一定要擁有一支掌握IT技術(shù)的骨干力量。他們既懂企業(yè)流程，又有IT技術(shù)，能夠用IT語言描述企業(yè)流程，可以成為企業(yè)與軟件公司合作的基本力量。
培訓(xùn)員工，統(tǒng)一認識，掌握技能
任何ERP系統(tǒng)，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業(yè)一定要以多種形式教育和培訓(xùn)職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統(tǒng)一認識，自覺學(xué)習，形成積極投身信息化工程的氣氛。
戰(zhàn)略診斷與需求分析
在ERP系統(tǒng)建設(shè)中，企業(yè)和軟件公司既是合作者又是利益競爭者。在企業(yè)選擇咨詢商和軟件商之前，應(yīng)先引入一個投入較少的企業(yè)診斷培訓(xùn)商。這個伙伴既協(xié)助企業(yè)做好培訓(xùn)，又協(xié)助企業(yè)進行自我診斷，還將幫助企業(yè)對流程再造和ERP系統(tǒng)的實施效果進行事后再評估。診斷的核心內(nèi)容就是企業(yè)的戰(zhàn)略、員工、流程是否都適應(yīng)于客戶的需求，是否具有效率，從問題分析中發(fā)現(xiàn)和調(diào)整需求。
管理咨詢與流程再造
通過診斷，明確了企業(yè)原有的戰(zhàn)略和工作流程的利弊之后，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，設(shè)計流程再造（BRP）。在這一階段，企業(yè)應(yīng)對整個企業(yè)管理信息化工作做出統(tǒng)一規(guī)劃，明確工作重點，確定實施步驟，算清投入產(chǎn)出。對與統(tǒng)一規(guī)劃不適應(yīng)的工作流程徹底進行改造和優(yōu)化。
招標采購與二次開發(fā)
通過招標，大家比管理理念、比軟件功能、比服務(wù)質(zhì)量、比項目經(jīng)歷、比價格成本。誰能最好地滿足企業(yè)的需求，誰就能成為企業(yè)的合作伙伴。對企業(yè)管理具有特色的地方，通常需要進行一定的二次開發(fā)，二次開發(fā)與系統(tǒng)的比例一般應(yīng)在30%以下。企業(yè)和軟件公司需要在管理理念和模式上進行“雙向位移”，既尊重各個企業(yè)管理的獨特性，又堅持企業(yè)管理的共性，堅持以軟件公司的新理念為基礎(chǔ)、為主調(diào)。
組織實施與雙軌運行
ERP不管由誰來實施，企業(yè)都應(yīng)把自己的IT人員結(jié)合進去，使之盡快具備系統(tǒng)操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相應(yīng)操作。系統(tǒng)建成后，要分模塊試運行，然后進行全系統(tǒng)聯(lián)動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段，實行雙軌運行一段時間，待系統(tǒng)的穩(wěn)定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求以后，可以分模塊逐步甩掉手工系統(tǒng)。
項目驗收與效果重評
ERP系統(tǒng)獨立穩(wěn)定運行一個季度或半年后，企業(yè)和軟件公司應(yīng)組織好對項目的驗收。驗收的主要角色可由診斷培訓(xùn)商來擔當，看看經(jīng)B
RP和ERP后，企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、員工是否對市場的響應(yīng)更快更好，對顧客服務(wù)是否更加及時周到，對各種資源的配置是否更加卓有成效。
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