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供應(yīng)鏈陷阱：沃爾瑪中國(guó)暴利揭密
紹興城一馬平川，出城往東25公里就是山區(qū)了，那里有一個(gè)富盛鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上有許多人都知道沃爾瑪，因?yàn)樗麄兘o沃爾瑪做布。在全世界有沃爾瑪?shù)牡胤�，人們都喜歡到“天天低價(jià)”的沃爾瑪去買便宜貨，沃爾瑪則在全世界范圍內(nèi)去尋找更加廉價(jià)的供應(yīng)商，他們的觸角甚至穿越凹凸不平的公路，來(lái)到了這個(gè)紹興縣倒數(shù)第二貧困的富盛鎮(zhèn)。
數(shù)萬(wàn)平方米的富盛鎮(zhèn)豐盛個(gè)私工業(yè)園區(qū)，緊挨著鎮(zhèn)中心，破舊的瓦房或平房里不停地傳出機(jī)器轟鳴聲。園區(qū)靠最里面有一家金洲棉麻印染有限公司(下稱“金洲公司”)，陳舊的廠房邊幾個(gè)著農(nóng)民裝的工人在鏟煤；廠房里燈光較暗，借著門口漏進(jìn)的陽(yáng)光，可看見(jiàn)一條正在運(yùn)轉(zhuǎn)的軋染流水線，還有密密的布灰飛舞。
41歲的竺亞君是旁邊村里的農(nóng)民，剛剛過(guò)來(lái)上班一個(gè)月，她的工序是“拉直”。這個(gè)工作半點(diǎn)偷不得懶，更打不得瞌睡，因?yàn)樯杂惺韬觯竞玫牟忌暇涂赡艹霈F(xiàn)皺條，老板就會(huì)扣她的工資。她的工資本來(lái)就不多，一個(gè)月400元，做得好，或者加班多，可能漲到450元。竺一天可拉布5萬(wàn)米以上。
“紹興人一般不想做沃爾瑪?shù)膯巫�，價(jià)格低，質(zhì)量要求又高�！苯B興縣新紀(jì)元紡織印染有限公司副總經(jīng)理沈德銘對(duì)金洲公司很熟悉，他介紹說(shuō)，為了壓低成本，滿足客戶要求，金洲公司不得不加班加點(diǎn)地干。
但是金洲公司必須做沃爾瑪?shù)膯巫��！?年前金洲公司成立時(shí)，當(dāng)?shù)夭挪贿^(guò)5條軋染線，去年已增加16條了，到現(xiàn)在可能有100條左右�！苯鹬薰境�(wù)副總經(jīng)理金國(guó)梁介紹，不光軋染線增多了，而且新軋染線的技術(shù)性能也提高了，金洲公司面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
金洲公司憑借起步早和3年前的一次機(jī)遇，拿到了沃爾瑪?shù)膯巫�，一開(kāi)始每年只有幾十萬(wàn)元人民幣訂單，后來(lái)不斷增加，現(xiàn)在已達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。“我們廠的年產(chǎn)值接近2000萬(wàn)美元，其中30%左右流到沃爾瑪�！苯饑�(guó)梁說(shuō)。
壓價(jià)與暴利
章亮是金洲公司的銷售人員，她對(duì)沃爾瑪?shù)挠∠蟛⒉缓茫骸拔譅柆數(shù)膬r(jià)格最低，比中東都低，比國(guó)內(nèi)的價(jià)格也低�！�
據(jù)章亮介紹，金洲公司給其他客戶做，一般利潤(rùn)率可以達(dá)到10%～15%，但是給沃爾瑪做的毛利也只有5%。金洲公司之所以還在做，是因?yàn)樵谶@種狀況下公司依然還有錢賺，只是非常少而已。
雖然對(duì)沃爾瑪印象深刻，但是到今天為止，不管是金國(guó)梁還是章亮，都沒(méi)有親眼看到過(guò)一個(gè)來(lái)自沃爾瑪?shù)娜�。金洲公司只不過(guò)是沃爾瑪供應(yīng)鏈上的一個(gè)微不足道的環(huán)節(jié)而已。
“我們是跟香港的一家貿(mào)易公司打交道，他們是沃爾瑪?shù)闹苯庸⿷?yīng)商�！闭铝梁凸酒渌酥灾朗墙o沃爾瑪做布，是因?yàn)橄愀圻@家貿(mào)易公司的信用證上寫明了是給沃爾瑪供貨，他們也會(huì)專門說(shuō)明：金洲公司染的布必須通過(guò)沃爾瑪有關(guān)人員的質(zhì)量檢測(cè)。
章亮介紹，目前金洲公司供應(yīng)到香港的布料主要是亞麻粘。公司從織布廠進(jìn)到坯布，進(jìn)行染整加工，然后供應(yīng)給香港的貿(mào)易公司，香港公司拿到貨后并不是直接送到沃爾瑪，而是再轉(zhuǎn)口到馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南等東南亞國(guó)家，在那里，也會(huì)有很多十分廉價(jià)的工廠，把這些布加工成襯衫或套裝，最后才供應(yīng)到沃爾瑪?shù)某小?/p>
在這個(gè)完整的鏈條上，成品服裝到達(dá)沃爾瑪指定倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)那一刻是一個(gè)分界點(diǎn)，之前是一個(gè)利潤(rùn)空間被一再擠壓的過(guò)程，其后則被驟然釋放，沃爾瑪獲得超額利潤(rùn)。
以金洲公司供應(yīng)的布匹為例，沈德銘介紹，金洲公司供應(yīng)給香港貿(mào)易公司的價(jià)格一般每米在11元～12元人民幣，香港公司把布轉(zhuǎn)到泰國(guó)一家服裝廠委托加工，再把成衣(如襯衫)以3美元(約25元人民幣)，左右的價(jià)格賣給沃爾瑪，沃爾瑪掛到美國(guó)商店售賣的價(jià)格卻可以一下子飆升到30美元(約合240多元人民幣)甚至以上。
上海一位資深貿(mào)易人士介紹，就她原先經(jīng)營(yíng)過(guò)工藝品和現(xiàn)在正在做的鞋帽領(lǐng)帶等商品來(lái)看，進(jìn)入沃爾瑪商店后的價(jià)格比供應(yīng)商提供的價(jià)格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。
從公開(kāi)資料看，沃爾瑪2000年在中國(guó)采購(gòu)了100億美元商品，這些中國(guó)產(chǎn)品為沃爾瑪創(chuàng)造了270億美元的銷售額，這意味著170%的毛利潤(rùn)。
沃爾瑪們的零售傾銷
為此，香港中文大學(xué)研究學(xué)者郎咸平教授提出了“零售傾銷”的概念。
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)7年后，沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)出了33家店，每家店面積不小，低廉的價(jià)格引來(lái)顧客無(wú)數(shù)，但是至今卻還不見(jiàn)贏利。郎咸平認(rèn)為，如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等國(guó)際零售巨頭，無(wú)一例外地出現(xiàn)了在歐美市場(chǎng)賺錢，但在亞洲市場(chǎng)卻賠錢的反�，F(xiàn)象，因此事實(shí)上是采取了由已開(kāi)發(fā)國(guó)家市場(chǎng)貼補(bǔ)新興市場(chǎng)的“零售傾銷”策略。
如沃爾瑪?shù)瓤鐕?guó)零售巨頭，在中國(guó)一般有兩塊業(yè)務(wù)，一塊是零售店，另一塊就是跨國(guó)采購(gòu)，兩塊相互獨(dú)立，截然分開(kāi)。
上海商學(xué)院連鎖經(jīng)營(yíng)管理系主任吳建國(guó)也持相同觀點(diǎn)：“家樂(lè)福一開(kāi)始還沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)策略，拼命在零售店上動(dòng)腦筋賺錢，然而這兩年也加大了跨國(guó)采購(gòu)的力度�！�
關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)，他還有一段心有余悸的回憶。那是在1996年，沃爾瑪全球總裁李斯閣到上海參加了中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)的年會(huì)，當(dāng)時(shí)有學(xué)者問(wèn)李斯閣：“為什么不采用收購(gòu)的方式在中國(guó)發(fā)展？”李斯閣略加思考后回答：“因?yàn)槌杀咎�！�?/p>
這讓許多學(xué)者百思不得其解，那時(shí)中國(guó)連鎖超市剛剛起步，網(wǎng)點(diǎn)少?zèng)]經(jīng)驗(yàn)不成熟正是成本低廉的時(shí)候，為什么沃爾瑪還說(shuō)成本高呢？
吳建國(guó)用“羊狼之爭(zhēng)”來(lái)進(jìn)一步分析：“按照沃爾瑪?shù)牟呗�，結(jié)果不是羊被狼吃了，而是不斷奔跑的羊累死了！”國(guó)企們應(yīng)對(duì)外資都在跑馬圈地，規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，相互競(jìng)爭(zhēng)必將日益慘烈，然而它們不像沃爾瑪一樣可以通過(guò)跨國(guó)采購(gòu)來(lái)補(bǔ)貼虧損，所以也缺乏后勁。一旦到了要跨下來(lái)的時(shí)候，勢(shì)必找人接盤，那時(shí)沃爾瑪就可能以最低廉的成本進(jìn)入，還可以一舉拿到國(guó)企圈來(lái)的諸多黃金網(wǎng)點(diǎn)。
這就是“零售傾銷”的威力，外資巨頭們穩(wěn)賺不賠，而實(shí)現(xiàn)這一策略的根本保證就是相當(dāng)規(guī)模的、極其低廉的跨國(guó)采購(gòu)，這種優(yōu)勢(shì)是國(guó)內(nèi)商企所不具備的，郎咸平因此也顯得憂心忡忡：“一旦這些國(guó)際零售巨頭達(dá)到目的，極有可能出現(xiàn)上抬零售價(jià)、下壓進(jìn)貨價(jià)的危險(xiǎn)局面�！�
美的從精耕細(xì)作到快勝終端
市場(chǎng)格混亂，竄貨不絕、商家互相殺價(jià)，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠(chéng)度下降，甚至有些銷量大的經(jīng)銷商的年終虧損需要廠家承擔(dān)——這是讓很多企業(yè)頭疼的事。廠家如果不補(bǔ)虧，將失去本身固有的銷量，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘虛而入；如果補(bǔ)虧，流失大量利潤(rùn)不說(shuō)，更重要的是第二年怎么辦?處理不當(dāng)就會(huì)導(dǎo)致價(jià)格越走越低，市場(chǎng)管理一片混亂，形成價(jià)格“剪刀差”，經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)向。
導(dǎo)致價(jià)格“剪刀差”的根本原因是：企業(yè)無(wú)法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無(wú)法按廠家年初已定政策執(zhí)行。進(jìn)一步分析，筆者認(rèn)為存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：1.目前商家整體營(yíng)銷水平普遍不及企業(yè)；2.國(guó)內(nèi)商家無(wú)法支撐大企業(yè)品牌高速發(fā)展；3.在市場(chǎng)環(huán)境方面，國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的管理及法規(guī)無(wú)法保障競(jìng)爭(zhēng)有序進(jìn)行；4.商家的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠；5.代理制與企業(yè)高速增長(zhǎng)有一定的操作矛盾；6.企業(yè)與商家之間“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識(shí)無(wú)法找到平衡點(diǎn)。
那么如何使企業(yè)的“高速增長(zhǎng)”與“市場(chǎng)穩(wěn)定”達(dá)到有效統(tǒng)一呢?關(guān)鍵在于如何有效地對(duì)市場(chǎng)渠道和價(jià)格進(jìn)行管理。拿廣東美的集團(tuán)家庭電器事業(yè)部來(lái)看，其1999年銷售額17億元，2000年國(guó)內(nèi)銷售額預(yù)計(jì)達(dá)到30億元，計(jì)劃到2002年不僅銷售將達(dá)到50個(gè)億，并將形成具有50個(gè)億以上的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，其麾下的風(fēng)扇、飯煲銷售已經(jīng)穩(wěn)居全球第一，飲水機(jī)銷售已在全國(guó)坐二望一，微波爐銷售目標(biāo)是挺進(jìn)全國(guó)三甲。那么，在這樣的銷售規(guī)模與平臺(tái)上，它的營(yíng)銷設(shè)計(jì)思想到底緣自何處，其運(yùn)作和實(shí)施中究竟有哪些招法呢?美的家庭電器事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司朱鳳濤總經(jīng)理在不同的營(yíng)銷時(shí)期做過(guò)不同的精要闡述，并以由低至高的三重營(yíng)銷境界加以概括。
第一重境界：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”
由于家電產(chǎn)品特別是小型家電產(chǎn)品很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售，而必須在銷售旺季來(lái)臨之前，集結(jié)大量的生產(chǎn)資金，按照計(jì)劃預(yù)先生產(chǎn)好大批產(chǎn)品儲(chǔ)備在倉(cāng)庫(kù)中，等到旺季來(lái)臨就全線出擊，因此家電銷售想要上量上規(guī)模，很大程度上依賴于一個(gè)強(qiáng)有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I(yíng)銷通路。否則，大批產(chǎn)品將淤塞在渠道和倉(cāng)庫(kù)中。所以家電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，第一場(chǎng)肉搏戰(zhàn)就是爭(zhēng)奪分銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商，特別是對(duì)既有資金實(shí)力又掌握一些二級(jí)分銷商的客戶的爭(zhēng)奪。
在第一重境界中，整個(gè)營(yíng)銷通路鋪設(shè)的思想和重點(diǎn)往往變相成了一切以搞定客戶為上，最主要的工作就是維系和客戶的關(guān)系，以求得其回款。相應(yīng)則出現(xiàn)了一些“什么客戶都敢要，什么錢都敢收”的“營(yíng)銷明星”，其“成功之道”無(wú)外乎投其所好、吃喝玩樂(lè)、吹牛海侃、亂放政策，導(dǎo)致價(jià)格混亂，對(duì)市場(chǎng)無(wú)法有序管理。
由于既不講以營(yíng)銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品，也不花精力去培育市場(chǎng)，更不重視消費(fèi)者需求，而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上，這種營(yíng)銷模式所帶來(lái)的結(jié)果就是：也許在較短的時(shí)期，企業(yè)的銷售局面不錯(cuò)，但這實(shí)際上只不過(guò)是銷售單一兵種在沖鋒陷陣，孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多兵種作戰(zhàn)部隊(duì)”，最容易招致全殲；另一方面，企業(yè)的命運(yùn)最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪。而且對(duì)于只擅長(zhǎng)搞定客戶的“營(yíng)銷明星”來(lái)說(shuō)，頭腦里沒(méi)有團(tuán)隊(duì)概念，更不要說(shuō)立體整合營(yíng)銷觀念，大多獨(dú)來(lái)獨(dú)往，顯然不利于大規(guī)模開(kāi)發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對(duì)市場(chǎng)的覆蓋率。
第一重境界中的另一特征是“分區(qū)而治”。由于在前期對(duì)經(jīng)銷商的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，為了打擊對(duì)手可能根本就談不上對(duì)經(jīng)銷商的選擇，沒(méi)有在商譽(yù)、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營(yíng)手法、是否與廠家有共同的經(jīng)營(yíng)理念等方面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，經(jīng)銷商抱有形形色色的經(jīng)銷思想也就不足為奇了。例如有的經(jīng)銷商只關(guān)心廠家所給的返利，為求得規(guī)模返利不惜擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系低價(jià)拋貨，挑起價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)，惡意沖擊其他省市市場(chǎng)；有的經(jīng)銷商把A廠產(chǎn)品以微利甚至無(wú)利的價(jià)格出售，真正目的只為帶動(dòng)銷售利潤(rùn)豐厚的B廠產(chǎn)品；更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虧本價(jià)分銷以搶奪當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額或拉攏下級(jí)分銷商，致使該品牌的市場(chǎng)價(jià)格、進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。
為制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，廠家把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運(yùn)用到通路管理中來(lái)，除對(duì)分公司劃清“責(zé)任田”之外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動(dòng)范圍及批零扣點(diǎn)。但由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)幅員遼闊，經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)與利益錯(cuò)綜復(fù)雜，“分區(qū)而治”并不能從根本上防止市場(chǎng)的混戰(zhàn)，廠家控制得嚴(yán)點(diǎn)，市場(chǎng)就稍好一點(diǎn)，剛一放松，則又蠢蠢欲動(dòng)。廠家市場(chǎng)管理人員變成了“救火隊(duì)員”，終日疲于奔命地“滅火”。
在第一重境界中，企業(yè)對(duì)通路的追求主要是在數(shù)量上的積累，企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商，并按照一級(jí)客戶——二級(jí)客戶——三級(jí)客戶——零售商的順序建立了通路的縱向結(jié)構(gòu)，即家電行業(yè)中常說(shuō)的“大戶經(jīng)銷制”。
第一重境界的通路模式是最原始、最初級(jí)的階段，其設(shè)計(jì)思想和管理也較為陳舊，在開(kāi)始攻打市場(chǎng)和急速擴(kuò)張階段的企業(yè)比較多見(jiàn)。美的家電的通路模式早已從這種境界轉(zhuǎn)型。
第二重境界：“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”
前面所講的“長(zhǎng)蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)商到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過(guò)多，經(jīng)過(guò)層層加價(jià)后，到消費(fèi)者手上的零售價(jià)已經(jīng)很高了，不利于廠家產(chǎn)品與品牌的最大化推廣；一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策，整個(gè)通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對(duì)美的這樣“航母”級(jí)的銷售平臺(tái)而言，會(huì)越來(lái)越感到“船大難調(diào)頭”，從一級(jí)客戶向二級(jí)客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢太難。這就是我們常講的“長(zhǎng)度有余，寬度不足”。
為克服以上問(wèn)題，提升對(duì)通路的管理水平，美的家電國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營(yíng)銷思想，并在實(shí)際操作中積極探索，在1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國(guó)營(yíng)銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對(duì)市場(chǎng)“精耕細(xì)作”的要求，并著手對(duì)全國(guó)各區(qū)域、各省乃至地市級(jí)市場(chǎng)的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。例如在一級(jí)客戶比較重疊的省份，通過(guò)溝通與協(xié)調(diào)，將一些不能夠適應(yīng)新形勢(shì)要求的大戶(包括一些和美的合作很長(zhǎng)時(shí)間的老客戶)調(diào)整為二級(jí)客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶，從而理順通路結(jié)構(gòu)，縮短整個(gè)銷售通路的長(zhǎng)度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)應(yīng)變速度。
同時(shí)，美的將經(jīng)營(yíng)和通路管理的重心堅(jiān)決下移，從省會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級(jí)經(jīng)銷商對(duì)其加大支持傾斜，扶植和培養(yǎng)二級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷大戶。
“扁平化結(jié)構(gòu)”的另外幾個(gè)重要舉措是：
1.實(shí)行客戶編碼制。美的家電通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記，建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫(kù)，并發(fā)放《指定經(jīng)銷商證書(shū)》以確認(rèn)其身份合法性。
2.實(shí)行貨源流動(dòng)編碼制。貨物外包裝上加蓋貨源編碼章，嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售。發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源，馬上核查其貨源編碼，查明是哪個(gè)省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對(duì)沖貨者進(jìn)行處罰。
3.實(shí)行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭，在充分尊重各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級(jí)客戶、二級(jí)客戶簽訂三方協(xié)議，二級(jí)客戶按該協(xié)議登陸到整個(gè)美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上，其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會(huì)受到完全保障。
4.產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“一夫一妻制”。針對(duì)不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實(shí)行“1：1營(yíng)銷”。
有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)，整個(gè)渠道管理才會(huì)更貼近市場(chǎng)。重心越低兩腳就會(huì)站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場(chǎng)。
對(duì)于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個(gè)比喻說(shuō)明：如果把第一重境界中的“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”比喻成一個(gè)封山為王，終日在山中狩獵的獵人的話，那么第二重境界中的“扁平結(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”則可比喻成辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果是做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個(gè)行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好了基礎(chǔ)，莊稼收獲一茬后又會(huì)長(zhǎng)出一茬，生生不息。而一個(gè)真正精耕細(xì)作市場(chǎng)的“農(nóng)夫”，是能夠真正全面理解市場(chǎng)營(yíng)銷內(nèi)涵并身體力行的人，是懂得科學(xué)運(yùn)用4P中的其他3個(gè)“P”為通路添光增彩的人。
今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)，尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為“精耕細(xì)作”市場(chǎng)的一項(xiàng)工程來(lái)推行。具體措施是，由美的公司選送對(duì)美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡國(guó)立大學(xué)攻讀MBA，通過(guò)提升經(jīng)銷商的知識(shí)素質(zhì)、理論水平，建立一個(gè)和美的有共同語(yǔ)言的溝通平臺(tái)。
第三重境界：“決勝于終端”
美的家電營(yíng)銷平臺(tái)中所提及的終端是范圍比較廣泛的廣義的“終端”概念，不僅是指一級(jí)市場(chǎng)的終端，更是二級(jí)乃至三級(jí)市場(chǎng)的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購(gòu)買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理指出，二級(jí)市場(chǎng)是家電未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)，也是未來(lái)主要戰(zhàn)場(chǎng)之一。
為此，美的家電在營(yíng)銷部署和通路管理方面已經(jīng)明確提出“弱化一級(jí)市場(chǎng)，強(qiáng)化二級(jí)市場(chǎng)，決勝終端”的戰(zhàn)略意圖。
在“決勝終端”的運(yùn)作中美的又提出兩項(xiàng)有效的運(yùn)作要點(diǎn)：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優(yōu)勝化原則，即在終端通過(guò)實(shí)行售點(diǎn)規(guī)范生動(dòng)化布置、導(dǎo)購(gòu)員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優(yōu)勝化，就抓住了終端制勝的關(guān)鍵所在。在實(shí)際操作業(yè)務(wù)中還包括：
1.直接激勵(lì)零售商積極性——直接返利到商場(chǎng)。
2.對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個(gè)導(dǎo)購(gòu)員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個(gè)球”的能力。
3.完善對(duì)終端基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度，確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。
4.貼心服務(wù)到終端及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2000年在全國(guó)設(shè)立50個(gè)二級(jí)城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查，對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。
5.推行文化營(yíng)銷，整個(gè)銷售隊(duì)伍向共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。
6.重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析，通過(guò)全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。
“決勝終端”的根本出發(fā)思路就是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組合中4P向4C的轉(zhuǎn)化，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品向需求”、“價(jià)格向價(jià)值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉(zhuǎn)變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。
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