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從復雜到明晰：對透明供應鏈的展望
無可否認，EVPO還只是一種遠景目標—還有一些難以克服的障礙。但是，我們相信這種遠景目標可以成為現(xiàn)實。
世界上有無數(shù)的經濟實體，無數(shù)的工廠和辦事處。今天的公司自身已經成為一個復雜的研究課題。構成這個復雜體的單個個體的數(shù)量可能會和最復雜的機器擁有的零件一樣多。一旦出現(xiàn)問題，僅僅是要查明原因都會很快成為一項令人沮喪的任務，更別提要解決這個問題了。為了引導公司走出這座迷宮，科爾尼公司借用美國太空總署任務控制室的概念來建立一種新理論，叫做有形流程組織（VPO）。
VPO理論建立在公司現(xiàn)有的組織結構上，可以應用于所有的現(xiàn)行管理和組織方法。在某種程度上，它的優(yōu)點在于其簡單性：它把公司每個關鍵業(yè)務單位和職能部門（如生產部門、采購部門、銷售部門）中擁有信息和知識的人集合到一個房間里。把公司的主要決策者同時召集到一起使他們能夠共同努力來實現(xiàn)每個部門的目標以及更重要的公司總目標。換句話說，就是將來自各個部門的信息向上集中到一點。然后VPO小組成員就可以在更好的條件下做出決定，從而保證決策明智、及時、并且與公司戰(zhàn)略目標相吻合。
結果如何？部門之間的透明性會得到提高，公司對市場變化的反應速度會更快，戰(zhàn)略規(guī)劃能力會增強。例如，如果產能對VPO中的成員來說是透明的，他們就可以采取措施使產能更符合市場需求和訂單履行管理。VPO還能夠不斷更新最新信息，理清復雜的工作，確保所需的專業(yè)技術和資源。
在過去全然分開的不同部門之間實行這種密切合作還能降低問題發(fā)生次數(shù)：VPO不僅有助于解決問題，還有助于改善和簡化現(xiàn)有流程�？傊軒椭靖玫毓芾碣Y源，最終增加公司利潤。
但公司不是單獨經營的—未來的組織結構也是如此�？紤]到這一點，我們進一步拓展了VPO理論。延伸的有形流程組織（EVPO）跨越了單個公司的范圍。通過把本公司和供應商的主要決策者召集到同一個地點，EVPO延伸到了整個價值鏈。這意味著VPO理論上升到了一個新的水平。
EVPO可以應用于許多行業(yè)，不過它最適用于那類需要和多方共享大量信息的高度復雜的行業(yè)。汽車、消費品、制藥、金融機構和電信行業(yè)都很符合這種情況。價值鏈越長，EVPO能提供的收益就越多。
無可否認，EVPO還只是一種遠景目標—還有一些難以克服的障礙。但是，我們相信這種遠景目標可以成為現(xiàn)實。
了解客戶
VPO和EVPO產生的原因是為了消除混亂和復雜。這并不是什么新主張，也不是從未有人試過。但是，EVPO和其他方法完全不同。首先，它永久性消除所有交流障礙。它使決策者可以清楚地看到公司業(yè)務的各個方面和更廣闊的行業(yè)圖景。
例如，如果公司最重要的產品需求下降，決策者馬上就會知道。他們就可以立即使這個信息傳遍整個供應鏈（包括公司的業(yè)務伙伴），宣布對采購、生產和后勤等所有方面進行調整—營銷部門開始有目標的進行產品宣傳；銷售部門也著手調整價格，對價格敏感度最高的客戶群實行優(yōu)惠價。以往銷量稍有降低,企業(yè)就會遭受重大損失,而現(xiàn)在可以通過迅速的行動得到快速有效地解決。
公司幾乎要像了解自己一樣了解客戶，才能做到迅速回應客戶需求。假設一下你了解客戶的一切情況：了解他們的需要，他們對價格的敏感度，他們偏愛的渠道。這些信息是強有力的競爭武器，它們完全勝過企業(yè)武器庫里所有其他的彈藥。但是，這種敏銳地觀察客戶的競賽已經進行許多年了，到目前為止尚無明顯的贏家。
科爾尼公司對客戶關系管理的一項調查表明，有50%的公司對所收集的客戶數(shù)據(jù)很少進行或完全不進行整理和分析。經常發(fā)生的情況是，客戶數(shù)據(jù)在各個部門的ERP和IT系統(tǒng)之間傳來傳去，然后進入不同業(yè)務部門的市場營銷數(shù)據(jù)庫，再變成個人電腦里長長的電子表格。這無疑是實現(xiàn)即時回應客戶需求變化的障礙。
這項調查還顯示，許多公司仍處在客戶關系管理的初級階段—他們有“意識到客戶的重要性”但沒有“以客戶為中心”�！耙钥蛻魹橹行摹笔侵敢钥蛻魹楹诵陌才乓磺小☉�(zhàn)略重心、組織結構、企業(yè)文化、業(yè)務流程標準和技術。
EVPO是為客戶服務的，它從本質上屬于客戶至上類策略。EVPO不只是處理客戶反饋（主要是投訴），也不只是回應競爭對手的行動或者公司內部業(yè)務需要（這種情況更糟），它關注的是客戶的利益。雖然只是直覺性的結論，但是在調查中，近半數(shù)的公司承認他們在做出決策時首先考慮的不是客戶需要，而是自己的業(yè)務需要。
現(xiàn)在，再好的方案也往往被淹沒在公司內部紛繁復雜的部門、等級、流程和戰(zhàn)略目標之中。
速度很重要
公司根據(jù)新興趨勢調整產品和服務的速度越快，它能贏得的客戶就越多。供應鏈上從銷售部門到后勤部門的主要共同目標之一就是找出和解釋客戶需求信號，再將其轉化為滿足客戶需要的產品和服務。這聽起來很簡單�？墒鞘聦嵅⒎侨绱�。要找到信號，然后正確解釋客戶需要什么以及何時需要，這需要研發(fā)部門、生產及計劃部門、后勤部門、營銷部門和銷售部門之間緊密聯(lián)系溝通。然而，大多數(shù)公司實際上還做不到這種高層次的跨部門交流與合作。就算再好的方案也往往被淹沒在紛繁復雜的部門、等級、流程和戰(zhàn)略目標之中。
在EPVO里，情況就不同了。管理層根據(jù)市場變化共同決定產品價格。他們定期收集、解釋和共享有關客戶的重要信息，并利用這些信息為不同的客戶提供不同的產品服務。例如，在一家輪胎公司，向注重價格的客戶提供的產品與向注重質量的客戶提供的產品是不同的。我們的分析表明，公司內部如果掌握了管理“客戶信息”的能力，就能夠把收入提高8%甚至更多。
重要的是，公司在改變定價結構時，還必須調整供應鏈其他領域—包括從產能規(guī)劃和生產制造到原料供給和后勤保障等許多方面。設想一下在某個單一領域實行變革的后果。如果一項便宜的商品銷量太大，就可能占用過多資源。結果費盡心思設計的產品利潤微薄，生產線沒有得到改進，銷售人員賣出的也不是高利潤產品。
如果脫離實際的企業(yè)決策占用了銷售渠道，使利潤較高的產品無法賣出，又會造成什么后果呢？例如，如果要求一家玩具廠的產品經理決定接受生產和運送15000個價格便宜、利潤無幾的玩具汽車到薩克拉門托的業(yè)務，還是接受生產和運送5000把超級水槍到巴爾的摩的業(yè)務，那么這項決策很容易做出。這名經理會選擇有助于達到或超越他個人的職業(yè)目標的商品。這個選擇是否能夠為公司帶來利潤也許對他來講根本不
重要。
以上兩個例子就足以證明，如果公司對自身沒有一個清楚的、綜合的、由上而下的了解，就會失去大量的獲利機會。
怎樣做才能成功
EVPO理論的回報是顯而易見的：你能夠對整個公司有一個全面的了解。要面對的挑戰(zhàn)同樣顯而易見。EVPO可能會顯著改變公司現(xiàn)有運行方式。各方面都會爭相反對—無論是在企業(yè)內部還是在整個價值鏈內部。很難做到與價值鏈合作伙伴分享戰(zhàn)略信息，尤其是當他們在其他業(yè)務領域還是競爭對手的時候。
就戰(zhàn)略和組織方面而言，解決辦法就是確認和實現(xiàn)以下三個定義明確的成功因素：
溝通。 向所有合作方解釋清楚變革的好處。公司戰(zhàn)略—包括利潤目標和增長目標—必須根據(jù)價值鏈總體情況來制定。這一點通常是無可爭議的。此外，公司戰(zhàn)略還應該為價值鏈而制定，而不是為單個企業(yè)制定。
實行組織變革。為了確保公司的可持續(xù)增長，必須把戰(zhàn)略和領導職能從日常運營中分離出來。兩者都需要全力關注；在大中型企業(yè)，無法由同一人同時管理這兩項職能。現(xiàn)在，越來越多的公司出現(xiàn)了首席運營官（COO），負責有形過程組織的各種工作和目標。
抵制阻力。EVPO將制定新的激勵制度，重獎支持公司整合目標的員工，同時懲罰破壞這個目標的人。有些公司的EVPO項目在執(zhí)行階段末期被害怕增加業(yè)務透明度的重要股東破壞了，這種情形并不罕見。公司需要制定處罰措施，以便阻止管理層犧牲更重要的公司利益來保護自己的勢力范圍。
如果不迅速采取堅決的行動，在這樣一片抵制聲中，公司可能就不得不等下一代管理者來完成這個任務了。當前的目標是建立一支具有團隊合作精神和創(chuàng)業(yè)家精神，樂于在新的激勵體制下工作的隊伍。這個新的激勵體系將鼓勵大家提高供應鏈透明度、建立共同目標、以及進行跨部門跨公司的復雜管理。
展望未來
EVPO實行過程中將會產生巨大的變革。這樣一項重大的變革必須由公司最高層來領導。全公司的人員都需要學習有關相互合作、信息共享、知識傳播、變革管理及產品和流程創(chuàng)新的新技能。
不過，任何實行了EVPO方案的公司都有機會將自己和其他沒實行EVPO的公司區(qū)分開來。實行了EVPO的公司會了解到業(yè)務運營各方面的情況和變動。再沒有秘密存在了。再沒有潘多拉魔盒里令人煩惱的意外了。實行了EVPO的公司將利用自身對客戶需求和供給變化的實時反應能力，取得競爭優(yōu)勢。
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