這樣的改革“另類”嗎

【引言】     2002年暑期，在“上海市中小學千校校長大培訓”現(xiàn)場，一頭板寸、說話文縐縐的青年校長鄭杰作了長達一個多小時的演講，全面闡述他那“離經(jīng)叛道”的治校方略和關(guān)于“職業(yè)校長”的奇思妙想。時至今日，這位年僅35歲的青年校長以及他在一所名不見經(jīng)傳的學校里所做的大膽改革，仍在不同場合、被不同的人、以不同的語氣不斷提起。     鄭杰，上世紀60年代生人，他以文人秉性走著一條“文化建�！钡淖兏镏�路。很多人說他“另類”，是因為他那篇“口出狂言”的《我當校長18個月》；是因為他效仿教育家蘇霍姆林斯基寫起了《給教師的一百條新建議》；是因為他提出的“校長應(yīng)成為教師的精神領(lǐng)袖”、“校長不應(yīng)扮演學術(shù)權(quán)威”的新論斷；是因為他一手建起的“無庸讀書賞藝會”，以及“風雅要從附庸開始”的觀點。     有人說，鄭杰也許會是一個符號，他將代言孕育中的中國新生代校長群體。在報道的同時，我們更多地期待讀者的爭議——因為真理不辯不明。     【探訪】“重組”學校     鄭杰所在的上海市北郊學校是一所經(jīng)過合并的九年一貫制學校，它幾乎集中了學校建設(shè)中的所有問題———數(shù)校兼并、經(jīng)費短缺、硬件不硬、師資參差、生源差異等。但就是這樣一所相對“薄弱”的學校，卻正在做著一件讓人聽上去多少覺得有些驚訝的事——學�！爸亟M”。     周邊弄堂的平房正在拆遷，沿路一片狼籍，記者要找到“傳說”中的北郊學校還真不容易。有老百姓指點，只要聽見孩子們的笑聲越來越大，學校就近了。記者尋聲而去，果不出幾分鐘，擁有62個班級、3000多名學生、200來號教職工的“北郊”映入眼簾。     制訂學�！顿|(zhì)量管理手冊》     2000年8月底，甘霖中學和大連西路小學破墻合并，重組為北郊學校。2001年1月，由于布局調(diào)整，曲陽中學又并入北郊學校。此時學校已是擁有62個班級，3000多名學生，員工數(shù)達到200名的“大�！薄�     合并后的北郊學校面對第一個困難就是遭遇了轄區(qū)內(nèi)生源銳減的寒冰。教育市場的萎縮既成事實：初中和小學的生源都以每年一個班的速度遞減，地段內(nèi)的學齡兒童只剩下寥寥31名，沒有學生，教師就有可能失去工作。     生源銳減的現(xiàn)實讓上任不久的鄭杰認識到“市場”的概念，搶占生源“市場”成了北郊的第一要務(wù)。面向市場需求的企業(yè)十分關(guān)注客戶，并以客戶為中心開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品。以此類比，學校的客戶是誰？是學生和家長，提供讓學生和家長滿意的教育服務(wù)，無疑是在市場競爭中獲得成功的法寶。于是“提升學生和家長的滿意度百分點”成了北郊學校每一個教職員工全年的工作目標。     在這一目標下，學校借鑒了成功運用于企業(yè)的“全面質(zhì)量管理”理念，建立了以“62個班級規(guī)模條件下的質(zhì)量保證；9個年級跨度的質(zhì)量效益；贏得社會信譽和滿意度”為內(nèi)容的全面質(zhì)量管理體系。     在北郊學校的門口安放著一臺彩電，現(xiàn)場直播學校里課堂教學情景，甚至學生的課間生活、教師的教育教學活動都一覽無余，引得路人駐足觀望，“評頭論足”。鄭杰說，教育要建立自己的質(zhì)量誠信體系，首先要解決的就是家長“知情權(quán)”問題。     這還只是第一步。緊接著，學校向家長作出了10項承諾。內(nèi)容包括：不搞有償家教和收費補課；教育教學過程信守學�！顿|(zhì)量管理手冊》；不歧視任何一名學生；校園安全等。為了讓承諾變得切實有效，學校又與5個年級的家長簽定了書面承諾書，還公布了質(zhì)量監(jiān)督電話，接受家長投訴，并承諾自投訴受理日起3天內(nèi)作出答復(fù)。     北郊學校此舉震動了上海的基礎(chǔ)教育界。大家在驚嘆該校的勇氣和魄力的同時，一個個疑問也油然而升：什么樣的學校制度才能配合如此透明化、公開化的教育教學活動呢？     事實上，早在半年前，學校就制定出《質(zhì)量管理手冊》，其中已明確規(guī)定學校教育與服務(wù)的質(zhì)量方針、質(zhì)量標準、質(zhì)量過程、質(zhì)量評估和質(zhì)量改進。圍繞《手冊》的實施，學校打破了原來的學校的機構(gòu)設(shè)置，先后成立若干個新部門：“質(zhì)量監(jiān)察室”，依照《手冊》對全校教育教學與服務(wù)實施全面全程的質(zhì)量過程監(jiān)控，對教研組、年級組、教師的日常教育教學行為進行評估，這個部門還擔負著接受質(zhì)量投訴并依照《手冊》中的質(zhì)量標準，調(diào)查、處理投訴的任務(wù)；“信息室”的作用是調(diào)查、了解、分析教育服務(wù)對象的需求，并在學生和家長中開展“滿意度”調(diào)查，作出數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；“學術(shù)與課程開發(fā)室”則研究家長與學生投訴重點和“滿意度”調(diào)查結(jié)果，改進原有課程，研究開發(fā)新的校本課程，并對教師進行崗位培訓，合理配置人力資源；在九個年級分割為三個學段后，每個學段設(shè)“質(zhì)量主管室”，學段主管在校長的充分授權(quán)下負責具體質(zhì)量管理。     兩年里，北郊學校就是靠著質(zhì)量與效益這兩大法寶，在生源日漸減少的情況下，在與民辦學校搶奪生源的激烈競爭中鞏固著自己的陣地。     建立新型學校制度     北郊學校正在構(gòu)建一個新的現(xiàn)代學校制度。那么這個“新”與以往的“舊”最大的區(qū)別在哪兒呢？鄭杰的回答是，根本區(qū)別就是更關(guān)注人的生命質(zhì)量，而在方法上，更加理性。     2003年4月是北郊學校五年級教師競聘上崗的評估期。五年級實行的是包班制。競聘的要求是教師們自由組合，構(gòu)成語、數(shù)、外、音、體、美教師小組，并向評議小組提交班級三年發(fā)展規(guī)劃書。內(nèi)容包括：學生的培養(yǎng)目標、發(fā)展目標、班級管理與文化描述、課程設(shè)置、質(zhì)量標準和服務(wù)項目的開發(fā)等8項內(nèi)容。這次競聘有兩個熱點頗受教師關(guān)注：一是一旦教師競聘成功，從課程設(shè)置到班級管理，都將得到學校充分授權(quán)，學校在授權(quán)后不再干涉教師的教育教學活動，學校所做的就是通過對學生的滿意度調(diào)查來進行質(zhì)量考核；二是五年級教師崗位數(shù)少于參聘人數(shù)，也就是說一定會有人競聘不成而轉(zhuǎn)崗。     針對這一情況，學校正在嘗試建立一個“校內(nèi)人才市場”，即打破教師和崗位的固定不變模式，代之以雙向選擇和柔性流動，通過校內(nèi)“人才市場”達到人力資源的合理配置。     為什么要建這個“內(nèi)部人才市場”？鄭杰的回答是，源于北郊學校將教師作為現(xiàn)代職業(yè)人的定位。鄭杰認為，教師是職業(yè)人，不同于傳統(tǒng)意義上的“單位人”�！皢挝蝗恕辈荒苓x擇工作和崗位，而“職業(yè)人”是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物。作為“勞動人商品”存在的話，是商品就會有價值，稀缺商品價位高，對教師而言就要想方設(shè)法通過提高學歷、豐富專業(yè)經(jīng)驗，提升個人聲譽來獲取這種“稀缺”。     在這一認識下，教師在北郊學校的角色是獨立的、自由的。一旦競聘成功，教師就享有獨立授課的權(quán)力，一旦接受一個班的教學任務(wù)，教師就要負起全部責任，這就是職業(yè)精神。     權(quán)力都下放給了教師，學校的管理層做什么呢？鄭杰的回答是“做服務(wù)”。既然承認了教師是自由職業(yè)者，承認應(yīng)該把學校還給教師，那么在管理的結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該努力適應(yīng)這種變化。北郊學校實行的是“扁平化”管理模式——學校的管理好比一個同心圓，圓心是學生，外圈是教師，最外圍的才是領(lǐng)導(dǎo)。和這個同心圓的結(jié)構(gòu)一樣，教師為學生服務(wù)，而學校領(lǐng)導(dǎo)則為教師服務(wù)。     鄭杰這樣概括自己的工作：塑造學校文化，讓老師們身在其中內(nèi)心幸福；合理配置資源，讓教師在學校里發(fā)揮最大潛能，這些都體現(xiàn)著校長的服務(wù)能力。教師在學校里能不能感到幸福，直接取決于領(lǐng)導(dǎo)層服務(wù)能力的強弱，因此，領(lǐng)導(dǎo)工作好壞由教師來評價，教師根據(jù)自己的滿意度給校長打分。     不斷追求使學�？沙掷m(xù)發(fā)展     “為每個孩子創(chuàng)造美好的未來”是北郊學校的對自身價值觀的表達。鄭杰告訴記者，其中包含兩層意思：學生既要能適應(yīng)并生存于未來社會，又要有自己獨立而崇高的精神生活；學校的核心價值觀只有作為一種信念融入學校的機體與血脈，才會在多年后形成一種獨特的文化。     制定學校的價值觀容易，但要被每個教職工認同、內(nèi)化卻需要一個過程。鄭杰習慣于把自己稱作是學校文化的“布道者”。在北郊學校的教工大會上，鄭杰從來不布置或評價工作，而把這段時間留出來“布道”——講人性、講人生、講人道主義、講人的基本權(quán)利、講人文精神、講人際溝通。他想效仿蘇霍姆林斯基，花上5年時間給教師們寫齊《一百條新建議》，至今已寫了近40條，光標題就叫人耳目一新：《教師要有生活情趣》、《教師要設(shè)法贏得學生的尊重》、《教師要遠離庸俗》、《教師對美好事物要保持敏銳》、《要重視學校儀式》……     文化內(nèi)化的過程也是教師重新塑造自己的過程。學校要求教師培養(yǎng)4種基本氣質(zhì)。首先是有德性；第二要有教養(yǎng)；三是學會敬畏；四要養(yǎng)成思索的習慣。學校對文化的重視并不是光放在嘴上的，讀書，就是學校文化建設(shè)重要舉措�！盁o庸讀書賞藝會”具有學校最豪華的設(shè)施，學校一次投入28萬元用于該會的硬件建設(shè)，然后每年再投入2萬元作為該會購買圖書和音像制品的固定經(jīng)費。讀書會的每個細節(jié)都值得玩味，一幾一案都經(jīng)過了精心設(shè)計。在這樣的環(huán)境里，老師們舉行古典音樂的視聽活動、專題講座、時事討論會，還自編刊物《草根》。僅僅一年時間，讀書會的隊伍就壯大到了80名，他們成為教師自覺提升精神品位的骨干力量。     在參與創(chuàng)建學校文化的過程中，教師們潛藏著的個體生命力得到了體現(xiàn)，個人價值在學校變革中獲得承認。雖然學校辦學條件還不盡如人意，教師收入也不高，但兩年多來，沒有一名教師主動調(diào)離學校，相反，學校還引進教師十余名。今年3月的一份調(diào)查顯示，220名員工在校內(nèi)工作中的幸福度達到98%，比去年10月增長了2個百分點。     鄭杰說，到北郊學校上任的第一天我就對教師們講，我們一起來做一個夢，把北郊學校變成人類精神文化的寄居地。今天我們每個北郊人仍然在為這個夢努力著，學校文化也正在慢慢形成之中：文化凝聚人心；文化緩解了各類沖突；文化是個“場”，這個“場”可以起到人治、法治所起不到的作用，而這個“場”的最終作用可能正是“還學校本來的樣子”。     【對話】夢想和實踐     直覺告訴我們，鄭杰是個血性男兒，是個理想主義者。可當他坦然應(yīng)對質(zhì)疑后，我們發(fā)現(xiàn)鄭杰的沉穩(wěn)與理性，讓人很難與35歲劃上等號——他可以很容易地把“思想”和“實踐”分離開來，又能很自然地把“實踐”與“思想”融合起來，他一直信奉著胡適先生的名言——大膽假設(shè)，小心求證。     我與別的校長沒有什么不同     記者：你認為自己是另類校長嗎？     鄭杰：我不認為。     記者：但當大家都在提教師專業(yè)化的時候，你卻認為教師隊伍建設(shè)的主要問題并不是專業(yè)化；當大家都在搞教育科研的時候，你卻不在學校推動教師搞科研。這些行為不是很另類嗎？     鄭杰：我之所以說自己不另類是因為我在北郊學校所做的改革，外人可能覺得很另類，但是我們學校的老師并不這樣認為。關(guān)于不搞專業(yè)化和科研，也是有前提的。我考慮的范圍僅僅局限于我們這所學校，并不是指整個世界潮流的專業(yè)化趨勢，也沒有考慮整個上海教育對教師專業(yè)化的要求。對于教師專業(yè)化，我的看法是教師的工作和別的工作不同，它不是流水線上的環(huán)節(jié)，它對技術(shù)方面的要求并不像想象中的高。我看到很多教師學歷很高，甚至是碩士、博士，但上課卻不行，教師很大程度上應(yīng)依靠一種精神氣質(zhì)和經(jīng)驗開展教學。     現(xiàn)在教師最欠缺的是教育理想。如果教師沒有這種理想，如果連想象中的教育應(yīng)該是什么，要培養(yǎng)什么樣的人都沒有考慮，那要專業(yè)化方面的技術(shù)知識干什么？如果教師沒有給學生特別的愛，為學生帶來人生幸福，即使擁有再多的師生交往技巧，卻不能用心來貼近學生，那這個技術(shù)有什么用？所以我覺得現(xiàn)在教師隊伍中主要存在的問題在于精神缺失。這是個很大的問題。而我們要做的就是給教師“補鈣”。     在我的理想中，教師應(yīng)是有個性的，教育應(yīng)該是多元化的，我甚至反對一所學校用同一種教育教學方法來教授某一門學科。如果教師是一種職業(yè)的話，它應(yīng)該是一種準自由職業(yè)。太強調(diào)統(tǒng)一反而平息了教師的靈氣、創(chuàng)造力和個性。     記者：校長這個崗位的規(guī)戒很多，個人的性格和崗位的規(guī)戒可能會產(chǎn)生很大沖突。你怎么認識這個問題？     鄭杰：如果這個角色僅僅是一個角色的話，它可能是僵硬的。我現(xiàn)在做的，就是一方面努力向這個角色美好的方面靠攏，另一方面，努力使這個角色能夠符合我的性格特點。沖撞肯定是有的，有時候要做一些我不太愿意做的事情，這犧牲了我本身應(yīng)有的個性，但這是職業(yè)的需要。我覺得這種沖撞在我們這個社會當中，是永遠存在的。不管你做什么職業(yè)都會碰到這種事情。我以為這時候人就需要去建立另外一個世界，另一個生活的心靈世界。     關(guān)注師生的生存狀態(tài)     記者：你給我們一個感覺，就是你關(guān)注老師的生存狀態(tài)，甚于關(guān)注學生的生存狀態(tài)，為什么？     鄭杰：我們學校有3000多名學生，我想通過老師來關(guān)注學生，因為這3000多名學生不是我教的，要靠教師教。很難想象一個自己生存狀態(tài)不好的教師能去關(guān)心學生的生存狀態(tài)。所以我對老師說，當你在工作中獲得滿滿的幸福，你才能輸出幸福。如果你們的幸福滿滿的，就請關(guān)注你們的學生。而且我們也有這方面的制度引導(dǎo)，我要求所有的干部對教職工關(guān)注，關(guān)注他們的人生幸福，反之所有教職工要對行政干部滿意度打分。我要求教師對學生要關(guān)注，也讓學生給教師滿意度打分。     記者：你為教師們創(chuàng)立了“無庸讀書賞藝會”這樣一個民間社團。但是學校200多名教師中參加者只有80人，只占1/3。這個情況你怎么看？     鄭杰：讀書會成立兩年來人數(shù)增加了4倍。要進這個社團并不容易，須有介紹人，而且是兩個介紹人，還要有如寫作等方面的要求，經(jīng)過全體會員審批同意后方可加入。程序是很嚴格的，要讓教師們感覺能進讀書會是一種光榮。我覺得讀書會在學校里是一個文化制高點，它可以把那些不具備文化底蘊和品位的人攔在門外。因為讀書會規(guī)定，進來之后，能享受很多權(quán)利，比如說有購書權(quán)，你可以自己買書，看完之后將書上架。但同時也賦予了很多義務(wù)，如寫作義務(wù)、參加活動的義務(wù)、交納會費的義務(wù)，還有勸讀的義務(wù)等等。     記者：除了讀書會，你和老師溝通的方式還有哪些？     鄭杰：在學校里，我和任何人說話，都和私事無關(guān)。我不會在學校里詢問教師最近的身體狀況、子女讀書的情況，因為這些可以由工會去負責。我和教師的溝通只局限于工作和精神領(lǐng)域里的問題，我的工作每天就是和教師聊天、說話�，F(xiàn)在還是有很多教師和我說不上話，但是我會創(chuàng)造更多機會�，F(xiàn)在我們舉辦教師論壇和教育論壇，這些活動的目的是讓教師學會表達自己的思想，而且表達得越來越規(guī)范。這就是我理解的“溝通”。     校長不應(yīng)扮演學術(shù)權(quán)威     記者：聽說你一直反對由教學權(quán)威來治校，是嗎？     鄭杰：對，因為一個校長不可能在一所學校做幾十年。我反對校長過多扮演學術(shù)權(quán)威這樣的角色，我們可以和醫(yī)院的院長做比較，比如說，院長是小兒科出身，怎么能指導(dǎo)外科醫(yī)生開刀呢？怎么能指導(dǎo)中醫(yī)科的醫(yī)生開處方呢？但是，我們學校現(xiàn)在存在著這樣的干預(yù)問題。     記者：這是不是校長職業(yè)化的問題。校長和教師的功能不一樣？     鄭杰：對，是不一樣的。但是校長的職業(yè)化還沒有相應(yīng)的制度與之匹配。我認為校長職業(yè)化的前提是形成校長市場。如果沒有校長市場，還是由上級黨委任命，那么，提校長的職業(yè)化就太早了。當然，我是在為校長職業(yè)化作準備，我在賦予自己職業(yè)化的角色，而且我對工作成效的衡量標準是，在做校長期間，我為這所學校增值了多少，給自己增值了多少。學校增值的部分是學校形成良好的聲譽和口碑，校長增值的部分現(xiàn)在很難體現(xiàn)出來，一開始也許體現(xiàn)在他的聲譽和口碑，但是最終可能在經(jīng)濟收入上也會有所體現(xiàn)。     記者：現(xiàn)在學校已經(jīng)形成了一套理念，如果你到了另外一個學校，你是不是也會用這套方法來管理另一個學校？此外，如果有一個你的繼任來管理這所學校，他會不會產(chǎn)生一些問題，怎樣解決這樣的問題？     鄭杰：這兩個都是難題，都是要我發(fā)揮想象力的。如果另外一個學校是我自己選擇的，那么不應(yīng)該存在這個問題。因為我有選擇權(quán)，那所學�？隙ㄊ沁m合我的，就有可能在那所學校同樣做得很優(yōu)秀。我在北郊學校所做的是因為這所學校和別的學校不同——它是3所學校合并的，它有那么大的規(guī)模和九年教育這樣長的戰(zhàn)線。這使我們獲得重建的機遇。盡管重建是困難的，但確實是機遇。     我想如果到了一所傳統(tǒng)已經(jīng)非常深厚的學校，生硬照搬現(xiàn)在的做法就有一定的困難。因為任何一個校長在塑造一所學校的同時，也在被這所學校同化。     關(guān)于我的繼任者，這也是我非常憂慮的，包括我們學校的老師也在不同場合表明了他們的憂慮。好多人認為我們走得越來越遠了，走到后來會變得讓人不認識，那么將來怎么辦？這其實更增強了我的決心：一定要把這所學校的管理制度建設(shè)好，把校長的權(quán)力限制住，從限制我的權(quán)力開始。     另外，我決心把學校文化制度建設(shè)好，因為學校文化是學校的基因。如果一所學校的文化已經(jīng)積淀到一定程度，那么任何一個新校長來到以后，不出一兩個月，就被這所學校同化了。     我非常相信文化的力量，而且它能產(chǎn)生持久的影響力。     《中國教育報》2003年5月13日第3版       

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