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履行職責(zé)合理用權(quán)
校長的管理水平，取決于三個重要因素：學(xué)校的外部環(huán)境，學(xué)校的內(nèi)部管理體制，以及學(xué)校成員尤其是校長的素質(zhì)。
從我國當(dāng)前情況看，在改進上級對學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)方式的過程中，給予學(xué)校更多的辦學(xué)自主權(quán)，使學(xué)校能夠有更多的自主發(fā)展空間，同時進一步形成社區(qū)、家長參與學(xué)校管理的體制，是改善學(xué)校外部環(huán)境的重要課題，也是健全校長負(fù)責(zé)制的重要條件。
當(dāng)前我國中小學(xué)直接的外部環(huán)境，最主要的是和上級黨委、政府及教育行政部門的關(guān)系，和社區(qū)、家長的關(guān)系。
學(xué)校應(yīng)當(dāng)成為在上級黨委、政府及教育行政部門領(lǐng)導(dǎo)下的獨立法人單位，應(yīng)當(dāng)成為依照法律法規(guī)的規(guī)定進行辦學(xué)的獨立實體。公立學(xué)校既要有在上級領(lǐng)導(dǎo)下依照有關(guān)規(guī)定進行的組織行為，又要有依照學(xué)校實際情況進行的自組織行為，從而在貫徹統(tǒng)一的要求過程中，形成自己的辦學(xué)特色。上級黨委和政府及教育行政部門，應(yīng)當(dāng)努力創(chuàng)造這樣一種學(xué)校工作的外部環(huán)境。
這種外部環(huán)境的創(chuàng)設(shè)，各地發(fā)展情況是很不平衡的。有些地區(qū)，公辦學(xué)校只被看做上級的神經(jīng)末梢，是落實上級工作計劃和相關(guān)規(guī)定的執(zhí)行單位，學(xué)校全部工作都是執(zhí)行規(guī)定的組織行為。有些地區(qū)名義上雖然給學(xué)校放權(quán)，但實際上對學(xué)校的要求，包括教育職能和其他社會職能的要求，都十分具體，學(xué)�；旧咸幱诒粍討�(yīng)付上級布置的各項任務(wù)的局面。
一切要求的落實，在校內(nèi)的責(zé)任人無疑是校長。在這樣一些地區(qū)，校長可能需要花相當(dāng)多的時間參加各種會議，花相當(dāng)多的時間應(yīng)付上級的要求，而沒有時間深入實際研究教育教學(xué)工作。校長宣布的各項決定也常常并不是校長的決策，不過是轉(zhuǎn)達上級的決定而已，其中有些甚至校長本人也不一定贊成。這樣一些地區(qū)，學(xué)校之間同質(zhì)化的狀況往往十分明顯，難于形成辦學(xué)特色。
也有些地區(qū)，上級對學(xué)校工作缺乏必要的督導(dǎo)評估，使學(xué)�；顒娱L期停留在自組織行為，甚至無組織狀態(tài)。學(xué)校缺乏落實黨和政府的方針、政策的責(zé)任意識。這些地區(qū)的校長雖然擁有相當(dāng)多的裁量權(quán)，但由于缺乏監(jiān)督機制，容易造成決策失誤，甚至出現(xiàn)違紀(jì)、違法的情況。
學(xué)校和社區(qū)及家長的關(guān)系，是近年來逐漸被認(rèn)識和予以重視的問題。多數(shù)中小學(xué)校是直接為社區(qū)服務(wù)的教育機構(gòu)，家長是學(xué)校的服務(wù)對象。因此加強學(xué)校和社區(qū)、家長的聯(lián)系，不僅是工作方式的轉(zhuǎn)變，更是建設(shè)現(xiàn)代學(xué)校制度的關(guān)鍵問題。目前，一些地區(qū)進行了社區(qū)代表、家長委員會參與學(xué)校管理的實驗，是一項有益的探索。但總體上看，學(xué)校為社區(qū)、家長服務(wù)的體制保證，校長對社區(qū)和家長負(fù)責(zé)的機制保證都尚未形成，造成學(xué)校公益性、服務(wù)性的原則還難以充分體現(xiàn)。
上述情況，雖然是學(xué)校與外部的關(guān)系，但都對學(xué)校自身的管理有著深刻的影響，也都對校長的工作有著密切的關(guān)聯(lián)。
不斷完善以校長負(fù)責(zé)制為重點的學(xué)校內(nèi)部管理體制，既是一項緊迫任務(wù)，又是一項改革的理念與實踐相結(jié)合的探索，同時也是逐步實現(xiàn)校長的責(zé)任與權(quán)力相統(tǒng)一，民主與效率相統(tǒng)一的過程。
學(xué)校內(nèi)部管理體制是在學(xué)校內(nèi)按照一定原則所建立的組織管理制度。學(xué)校是為實現(xiàn)一定的教育目標(biāo)而進行共同活動的集體，需要按一定的原則建立一定形式的領(lǐng)導(dǎo)體制，以維系學(xué)校成員的相互關(guān)系，有組織地開展學(xué)校各項工作，完成學(xué)校的教育教學(xué)任務(wù)。
中小學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制幾經(jīng)變革，在建國初期曾實行校務(wù)委員會制，1952年以后先后實行校長責(zé)任制，黨支部領(lǐng)導(dǎo)下的校長分工負(fù)責(zé)制等。上個世紀(jì)80年代后期，為了給教育改革的深入發(fā)展提供體制保障，學(xué)校內(nèi)部管理體制的改革提上了工作日程。當(dāng)時，改革的重要內(nèi)容是：實行校長負(fù)責(zé)制、教職工聘任制、結(jié)構(gòu)工資制等。實行校長負(fù)責(zé)制，主要是為了協(xié)調(diào)三個關(guān)系：一是協(xié)調(diào)校長與教育行政部門的關(guān)系，試圖轉(zhuǎn)變當(dāng)時學(xué)校單純作為上級教育行政部門的執(zhí)行機構(gòu)的狀況，通過實行校長負(fù)責(zé)制來擴大學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)。二是協(xié)調(diào)校長與黨支部的關(guān)系，為了轉(zhuǎn)變當(dāng)時有的學(xué)校名為集體領(lǐng)導(dǎo)，實際無人承擔(dān)責(zé)任，以及許多事情議而不決，決而不行的狀況，通過實行校長負(fù)責(zé)制，明確校長作為學(xué)校的責(zé)任人，并賦予相應(yīng)的權(quán)力。三是協(xié)調(diào)校長與教職工的關(guān)系，在當(dāng)時學(xué)校面臨的人事制度重大變革的艱巨任務(wù)面前，賦予校長一定的決策和裁量權(quán)，以強化改革推進的力度。與此同時，也提出了黨支部的核心作用和監(jiān)督保證作用，以及教職工代表大會的民主監(jiān)督作用，從而形成校內(nèi)的“三駕馬車”體制。
校長負(fù)責(zé)制的推行，對深化教育改革，特別是推動學(xué)校從實際出發(fā)，辦出水平，辦出特色，發(fā)揮了重要作用，從80年代末到現(xiàn)在，涌現(xiàn)出了一批不同類型，辦有特色的學(xué)校，成為現(xiàn)在的優(yōu)質(zhì)教育資源的基礎(chǔ)和骨干力量，也涌現(xiàn)出一批創(chuàng)造了突出辦學(xué)業(yè)績的名校長，成為我國教育發(fā)展與改革的表率與中堅。
50多年來，我國學(xué)校內(nèi)部管理體制的演變說明，學(xué)校內(nèi)部管理體制的建立，既取決于完成教育發(fā)展與改革任務(wù)的實際需要，又受制于我們對管理應(yīng)遵循的原則的認(rèn)識，同時也必然受著黨和政府的管理體制的影響。演變的過程充分體現(xiàn)了與時俱進，這種精神，也必然會貫徹在現(xiàn)在和今后的體制改革的進程中。
當(dāng)前，在中小學(xué)實行校長負(fù)責(zé)制，獲得了較為廣泛的認(rèn)同。但是，由于其規(guī)范化和制度化的程度還很不夠，迫切需要通過進一步深化改革來進行完善。目前在完善校長負(fù)責(zé)制的過程中，引起廣泛關(guān)注的問題包括：學(xué)校的有限責(zé)任問題，決策的民主化問題，以及學(xué)校內(nèi)部的制約機制問題等。
學(xué)校作為教育機構(gòu)，目前承擔(dān)的非教育的社會責(zé)任很多，而這些非教育責(zé)任的考核指標(biāo)常常是硬性的、具體的。校長作為負(fù)責(zé)人所承擔(dān)的責(zé)任中，可以被“一票否決”的，往往就是這些非教育的責(zé)任。這樣極易造成校長不能將主要精力用于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的教育教學(xué)工作，也容易誘發(fā)校長的急躁情緒和專橫作風(fēng)。因此，理清責(zé)任關(guān)系，使學(xué)校承擔(dān)以教育教學(xué)工作為主的有限責(zé)任，是提高校長管理水平的重要條件。
校長既承擔(dān)著部分決策責(zé)任，又承擔(dān)著執(zhí)行的責(zé)任。如何解決決策過程民主化的體制保障問題，是當(dāng)前完善校長負(fù)責(zé)制應(yīng)當(dāng)重視的問題。其中需要著重探討的是學(xué)校內(nèi)部的決策機構(gòu)和決策程序問題。
公立學(xué)校設(shè)立由校長主持的，由教師代表、家長代表、社區(qū)代表參加的校務(wù)委員會，作為重大問題的決策機構(gòu)，設(shè)立由校長主持的校務(wù)會議作為日常工作的議事機構(gòu)，是目前不少學(xué)校采用的體制。也有的學(xué)校重大的問題由教職工代表大會決定。這些都是對校內(nèi)決策機構(gòu)的有益探索。但與此同樣重要的是這些機構(gòu)的決策程序問題。首先是哪些問題是學(xué)校的重大問題，需要提到?jīng)Q策機構(gòu)討論，既不要造成重大問題缺乏民主決策，又不要造成事無巨細(xì)，都要討論決定，以體現(xiàn)民主與效率的統(tǒng)一。其次要考慮的是決策采取由決策機構(gòu)成員表決通過，還是在充分民主討論的基礎(chǔ)上由校長最后決定，以體現(xiàn)對上級負(fù)責(zé)和對群眾負(fù)責(zé)的統(tǒng)一。同時，由于學(xué)校的類型，規(guī)模的大小不同，學(xué)校的決策機構(gòu)與決策程序也應(yīng)有所區(qū)別。
健全學(xué)校內(nèi)部對校長的制約機制，也是當(dāng)前需要關(guān)注的課題。加強政府和教育行政部門督導(dǎo)機構(gòu)的建設(shè)，是加強對校長工作指導(dǎo)與監(jiān)督的重要方式，因為這種監(jiān)督立足于教育法律法規(guī)的貫徹，立足于教育教學(xué)工作的評估。學(xué)校內(nèi)部黨組織要發(fā)揮監(jiān)督作用，教職工代表大會應(yīng)當(dāng)對校長的工作進行評議，但尤為重要的是逐步建立健全社區(qū)和家長對學(xué)校工作的評價制度，因為對于學(xué)校來說，服務(wù)對象滿意不滿意應(yīng)當(dāng)是衡量學(xué)校工作的最重要的尺度。
不斷完善以校長負(fù)責(zé)制為重點的學(xué)校內(nèi)部管理體制，既是一項緊迫任務(wù)，又是一項改革的理念與實踐相結(jié)合的探索，同時也是逐步實現(xiàn)校長的責(zé)任與權(quán)力相統(tǒng)一，民主與效率相統(tǒng)一的過程。我們應(yīng)當(dāng)以求真務(wù)實的態(tài)度，積極而穩(wěn)步地尋求完善的途徑。
在相同的外部條件，相同的內(nèi)部管理體制的情況下，不同的學(xué)校，對校長履行職責(zé)水平的反映也并不一定相同，對校長的權(quán)力究竟是大、是小這個問題的看法也不盡一致。這與學(xué)校成員的素質(zhì)，首先是校長的素質(zhì)有著密切的關(guān)系。因此，培育一支具有高素質(zhì)的校長隊伍是提高學(xué)校管理水平的重要保證。
我很贊賞有些同志借鑒對城市的評價指標(biāo)，來評價校長。那就是評價一位校長要看他的實力、能力、潛力、活力和魅力這五項指標(biāo)。實力，是指由學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和生活經(jīng)歷的積淀形成的整體素質(zhì)。能力，是指表現(xiàn)出來的勝任職務(wù)和解決問題的水平，實績是能力的最好體現(xiàn)�；盍�，是指蓬勃的朝氣和與時俱進的創(chuàng)新精神。潛力，是指尚未表現(xiàn)出來的，經(jīng)過學(xué)習(xí)或者實踐可以發(fā)展起來的能力。魅力，則是指由自身的才智、風(fēng)度、民主精神以及人際交往過程中的態(tài)度等因素形成的吸引力、親和力、感召力。有的同志提出除了上述五條之外，還應(yīng)當(dāng)加上一個“定力”，即自我約束的能力。我想，這些應(yīng)當(dāng)成為任用校長和提高校長水平的重要依據(jù)。
當(dāng)然，管理體制是學(xué)校管理活動穩(wěn)定的基礎(chǔ)，但在任何體制下，都有校長發(fā)揮主觀能動作用的空間。有的同志說：有了一位好校長，就有一所好學(xué)校，沒有人才他可以匯聚人才，有了困難他可以擺脫困境；反之，如果沒有一位好校長，有了人才也會逐漸流失，沒有困難也會制造矛盾，我想是有道理的。
因此，一般來說，當(dāng)校長和多數(shù)教師之間產(chǎn)生隔閡與分歧的時候，校長應(yīng)當(dāng)更多地反省自身的思想與作風(fēng)。當(dāng)前，校長的民主作風(fēng)是校長修養(yǎng)的重要課題。我想，校長應(yīng)當(dāng)重視對自身地位的認(rèn)識，對以人為本精神的理解，以及對學(xué)校和諧文化建設(shè)的關(guān)注。
校長是學(xué)校的管理者，而管理首先是服務(wù)。要為完成學(xué)校承擔(dān)的任務(wù)服務(wù)，要為社區(qū)和家長服務(wù)，要為教師的教育教學(xué)工作服務(wù)。校長行使賦予的權(quán)力是為了更好地服務(wù)。因此，不能濫用權(quán)力，更不能以權(quán)謀私。
校長以人為本精神的重要體現(xiàn)，是為學(xué)生和教師的發(fā)展服務(wù)。從教育目標(biāo)看，教師在為學(xué)生的發(fā)展服務(wù)的過程中得到自身的發(fā)展，而從教育過程看，教師則是在自身的發(fā)展過程中實現(xiàn)為學(xué)生的發(fā)展服務(wù)。關(guān)心教師的發(fā)展與關(guān)心學(xué)生的發(fā)展是完全一致的，這正是現(xiàn)代學(xué)校的重要特征。因此，應(yīng)當(dāng)借鑒企業(yè)“雙作業(yè)線”的理論，校長在有明晰的教育教學(xué)工作流程的同時，也應(yīng)當(dāng)有明晰的為每位教師發(fā)展服務(wù)的工作流程。
學(xué)校和諧文化的建設(shè)則是學(xué)校良好的、持續(xù)的發(fā)展環(huán)境與氛圍的保證。學(xué)校是一個共同完成教育任務(wù)的集體，所有成員應(yīng)當(dāng)有善于合作的團隊精神，應(yīng)當(dāng)有相互支持、相互幫助、相互理解、相互體諒的態(tài)度。在校長的帶領(lǐng)下，通過師生的共同努力，經(jīng)過長期積淀，這種認(rèn)識就會凝聚成學(xué)校共同的價值取向。而這種共同的價值觀一旦在校內(nèi)形成，就會為學(xué)校的和諧發(fā)展帶來無窮的力量。
應(yīng)當(dāng)說，由于角度不同，即使校長正確地行使權(quán)力和履行職責(zé)，也可能會招致部分教師的不滿。因此，教師正確處理部分與整體、個人與集體的關(guān)系，也是校長能夠順利履行職責(zé)的必要條件。
我深信，在不斷調(diào)整學(xué)校的外部關(guān)系，不斷理順學(xué)校內(nèi)部的管理體制，以及不斷提高校長和教師素質(zhì)的過程中，我國校長會越來越認(rèn)真履行職責(zé)，越來越合理行使權(quán)力，從而也會為現(xiàn)代學(xué)校制度的建立，為教育事業(yè)的改革與發(fā)展做出越來越多的貢獻。完善內(nèi)部監(jiān)督機制，使校長行使權(quán)力的過程置于教職工的監(jiān)督之下。
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