校長在教改中的角色

校長管理工作盡管千頭萬緒，紛繁復雜，但教學改革管理是不可忽視的重要一環(huán)。因為學校的生命力在于教學的不斷改革與不斷創(chuàng)新，學校是在不斷的改革創(chuàng)新中前進的。校長對待教改的態(tài)度有四種類型：“聽任型”該類型的校長對教改不大過問，教師是否進行教改，聽其自便；“響應型”，該類型的校長支持教師進行改革，但校長自己無主動作為；“參與型”，該類型的校長積極參與并幫助教師進行教改；“開拓型”該類型的校長積極主動進行教改，并動員、組織教師參與教改，指導教師進行教改。美國學者斯蒂鮑爾把領導改革看作是校長的三大職責之一。美國的奧洛斯基強調(diào)，管理者應是一位建設性變革者的化身，應去促進提高教與學效果的變革。日本要求校長要有創(chuàng)新精神，認為沒有創(chuàng)新精神的校長就不是好校長。因此，在教改中一名優(yōu)秀的校長應是一名開拓型的校長。開拓型的校長在教改中應扮演如下角色：

一、教改的設計者

校長要根據(jù)國家的教育方針和素質(zhì)教育的要求及學校的實際情況，確定學校教改目標，制定學校教改計劃。教改目標是教改所要達到的預期結(jié)果、標準，它對教改起著方向上的指導作用。教改的總體目標是提高學生素質(zhì)，造就“有理想、有道德、有文化、有紀律”的德智體美等全面發(fā)展的社會主義事業(yè)的建設者和接班人。但是，由于每一項具體改革的內(nèi)容不同，所以，其達到的具體目標也不一樣。因此，還需要在總體目標下確定每一項改革的具體目標，使具體目標符合總體目標的要求，為實現(xiàn)總體目標服務。教改目標確定后，校長要根據(jù)教改目標制定教改計劃。制定教改計劃時要從學校的實際情況出發(fā)，搞清哪些方面存在問題需要改革，哪些條件已經(jīng)成熟，能夠進行改革，改革的重點難點是什么，需要解決哪些重要的問題等。教改計劃包括：教改目的、指導思想、教改對象、教改內(nèi)容、教改原則與方法、教改步驟、主要措施、教改成果的檢測與評價、經(jīng)費預算等。教改計劃一定要有現(xiàn)實意義并切實可行。在制定教改計劃時，校長要動員教師參與，廣泛聽取和采納教師的建議。教改計劃制定好后，要經(jīng)教改領導小組討論通過。然后加以公布，以供教師制定自己的教改方案時遵循。

二、教改的倡導者和支持者

教改首先是教學思想的一場深刻革命，教學思想變革是教改的前奏。因此要進行教改，校長首先要做好教師的思想工作，澄清教師思想上的模糊甚至錯誤的認識，掃清改革的思想障礙，調(diào)動教師參與教改的積極性、主動性。為此，校長要組織教師學習有關文件，學習中央領導及教育專家關于教改的論述，了解教改的方針和政策；學習國內(nèi)外先進、科學的教育理論，幫助教師改變落后的人才觀、教學觀、學校觀，深刻認識應試教育的弊端，認識本校教學中存在的問題，從而認識教改的必要性和急迫性。這種學習還要使教師明白，教改的目的是為了推進素質(zhì)教育，提高教學質(zhì)量和效益，培養(yǎng)社會所需要的合格人才，而不是為了培養(yǎng)幾個“尖子”，不是趕時髦，更不是為了片面提高升學率。思想動員還要克服部分教師存在的滿足現(xiàn)狀、圖安穩(wěn)的思想，使教師認識到不改革學校就沒有出路，就不會有學校教育的大發(fā)展，教改雖存在風險，但只要既積極，又穩(wěn)妥，既大膽，又慎重地進行，就能取得成功。為了調(diào)動教師參與教改的積極性、主動性，校長在平時的工作中，要支持教師的首創(chuàng)精神和不斷改革的精神，公開地毫不含糊地支持教師與改進教學有關的新做法，同教師的新思想產(chǎn)生共鳴，在學校大力倡導符合教學規(guī)律的新觀點、新方法，對教改成效顯著的教師給予精神的物質(zhì)的鼓勵。這樣，就能調(diào)動教師參與教改的主動性和積極性，他們就會甘當教改的“志愿兵”，立志改革，積極投身于教改中去。

三、教改的組織者

作為教改的組織者，校長要做好以下工作；第一，建立教改的組織機構。如果學校的規(guī)模大，教改項目多，校長要負責建立教改領導小組，由教改領導小組具體負責教改的有關事宜。領導小組的長的成員是兼職的，包括校長，領導教學、科研的副校長，教導主任，熱心教改的、富有教改經(jīng)驗的教師代表。領導小組要定期或不定期召開會議，通報、交流教改情況，直接前段的教改的經(jīng)驗教訓，研究、解決教改中的問題，提出下一步教改的指導意見等。第二，制定有利于促進教改的規(guī)章制度。為了造成有利于教改的氣氛，使教改有條不紊地進行，校長要組織有關人員制定有關教改的規(guī)章制度，建立教改基金制度等。第三，確定教改人員，分配教改課題。教師是教改的主力軍，教改的任務主要是由教師完成的。所以，校長要確定好參與教改的教師、向參與教改的教師分配好教改課題。在確定教改教師時要堅持自愿的原則。校長可以動員教師參加，但不能強迫教師參加。只有教師自愿參加，他們才會發(fā)揮出積極性和創(chuàng)造性。校長向教師分配教改課題時要考慮教師的興趣，符合教師的知識、能力等自身條件。為了做到這一點，校長在分配課題前要了解教師喜歡研究那些問題，科研能力如何，適合研究哪類問題等。為了使分配的教改課題更適合教師的實際情況，還可采取校長分配與教師選擇相結(jié)合的方法。

四、教改的指導者

作為教改的指導者，校長要做的工作有：第一，為教師改革提供各種幫助。進行教改，參加教改的教師必須掌握所研究的有關課題的有關理論、資料，這一點除了教師自己努力學習，認真收集外，還需要校長給予幫助。因為有些問題是教師難以解決的。給教師提供幫助的方式很多，如邀請校外專家做有關的研究課題的報告，介紹國內(nèi)外該課題研究的現(xiàn)狀、動態(tài)和趨勢，介紹教改實驗的步驟、方法及教育科學研究論文或報告的寫法；建立專供教改研究用的閱覽室，給老師提供課題研究的資料；組織教師對教改進行得比較好的學校進行參觀、訪問、調(diào)查，請該校領導介紹教改經(jīng)驗等。第二；經(jīng)常深入教改第一線了解教師在教改中的物質(zhì)的精神的、信息的需要，并千方百計地滿足這些需要，了解教改中存在的問題和偏差，將信息反饋給教師，以便于及時解決問題，糾正偏差，使教改順利進行。

五、教改的探索者

校長不僅要設計、組織、協(xié)調(diào)、指導教改，而且應該親自去進行教改，親自去探索創(chuàng)新。著名教育家曾28年擔任校長工作的蘇霍姆林斯基根據(jù)自己多年從事校長工作的經(jīng)驗強調(diào)，作為一校之長，必須是教育領域的“探索者、研究者”。學校是一個“集體的創(chuàng)造實驗室”校長是全體教師的帶頭人，是“師者之師”，他要率領全體教師進行“永無休止的”教育創(chuàng)造，首先必須自己勇于探索與研究，成為教育領域的探索者。蘇霍姆林斯基向校長建議：“如果你想以創(chuàng)造性探索豐富教師集體的社會，那么，你自己就應當做一個探索者、研究者”。校長要做教改的探索者，進行教改與創(chuàng)新，就不能只說不做，而必須既當“指揮員”又當“戰(zhàn)斗員”，要深入教改第一線進行教改探索。校長教改探索的途徑主要有：第一，自己獨自承擔某一課題的研究，親自進行教改實施。教改方案的制定與實驗，教改研究論文或報告的撰寫等都由自己完成。第二，校長與教師一起承擔一部分任務。校長親自參加教改的好處是：第一，有助于自身的教育科研能力。掌握教改規(guī)律，從而更好地組織、指導教師進行教改；第二，有助于發(fā)現(xiàn)教改中存在的問題，及時加以解決，保證教改的順利進行；第三，給教師做出榜樣和示范，帶動教師投身教改，在全校形成教改的氣氛。

六、教改成果的推廣者

宣傳、推廣教師的有成效的教學成果，是校長的一項重要的任務。校長要鼓勵、幫助參加教改的教師總結(jié)他們的教改經(jīng)驗，撰寫教學科研論文或報告，在學校舉辦教改經(jīng)驗交流會和教改成果展覽會，對有推廣價值的經(jīng)驗應首先在本校推廣，讓教改經(jīng)驗在本校開花結(jié)果。教師撰寫的論文，應積極向教育報刊推薦發(fā)表；教師寫成的書稿，應積極向出版社介紹出版。如果校長對教師教改成果不聞不問，不幫助宣傳、推廣，將教師的教改成果束之高閣，就會挫傷教師教改的積極性，學校的教改工作就難以繼續(xù)進行下去。

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