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讓員工敲鑼提升校園“士氣”
臺(tái)灣有一家公司，在公司大廳里裝了一面大銅鑼，只要是業(yè)績(jī)突破100萬(wàn)新臺(tái)幣的人，就可以去敲它一下，突破200萬(wàn)則敲兩下，依次類推。該公司的辦公室緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳入辦公室內(nèi)，告知全辦公室的人，有的人業(yè)績(jī)突破百萬(wàn)大關(guān)了。當(dāng)這位敲鑼的同仁步入辦公室時(shí)，所有的人都會(huì)起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員說(shuō)，這種被大家鼓掌歡呼的場(chǎng)面，是很有面子的一件事。誰(shuí)都希望自己是下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼。不過(guò)，想要敲響它，首先是把業(yè)績(jī)做到，這正是該公司裝置這面大銅鑼的目的。激勵(lì)讓公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。那么，在校園管理中，應(yīng)如何運(yùn)用激勵(lì)手段，達(dá)到良好效果呢？
激勵(lì)是管理的核心
美國(guó)企業(yè)家艾柯卡曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性�！边@就是“激勵(lì)”。如果說(shuō)管理是一種藝術(shù)的話，那么激勵(lì)就是這門藝術(shù)的核心了。
學(xué)校的激勵(lì)手段，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)模式可循，只要它能發(fā)揮鼓舞士氣的作用，就是一種好的激勵(lì)手段。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們對(duì)事關(guān)自己切身利益的事情分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。教師各種各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)，所以激勵(lì)手段必須針對(duì)教師的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。
首先，作為牽頭制定激勵(lì)政策的校長(zhǎng)，必須明晰學(xué)校內(nèi)絕大部分教師的需求關(guān)鍵點(diǎn)及不可或缺的骨干教師的需求點(diǎn)。了解學(xué)校絕大部分教師的需求是為了制定與之相符合的激勵(lì)政策，但為了加強(qiáng)學(xué)校的競(jìng)爭(zhēng)力，更好地發(fā)揮管理骨干、教育教學(xué)骨干的才能，校長(zhǎng)不能忽視這些骨干教師的特性需求。
其次，針對(duì)不同的教師，提出與之相適應(yīng)的激勵(lì)方式。根據(jù)教師需求，充分考慮物質(zhì)與精神、長(zhǎng)期與短期、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人、正向與負(fù)向的各種激勵(lì)方式，并形成具有特色的組合。
像這家臺(tái)灣公司的敲鑼做法，就很有創(chuàng)意。從心理學(xué)理論來(lái)看，人除了滿足生存的基本需求外，還會(huì)有超越別人、追求成功的欲望，以及實(shí)現(xiàn)自我理想的欲望。正因?yàn)槿绱�，這家公司鼓勵(lì)員工對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，依靠個(gè)人的自我行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)崗位價(jià)值，為公司作出貢獻(xiàn)。這家公司通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、精神激勵(lì)，保持了所有員工持續(xù)的激情。
突破激勵(lì)誤區(qū)
許多學(xué)校雖然近年來(lái)越來(lái)越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)：
誤區(qū)一：激勵(lì)就是“獎(jiǎng)金”。說(shuō)到激勵(lì)，很多人就會(huì)想到“薪水”和“獎(jiǎng)金”。我們不可否認(rèn)，豐厚的薪酬和巨額的獎(jiǎng)金能夠激勵(lì)教師。但是，單一的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)造成“激勵(lì)的邊際效應(yīng)”逐年遞減。其實(shí)，人的需要是多方面、多層次的。學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升，亦是教師希望的激勵(lì)；校長(zhǎng)的信任、指導(dǎo)、鼓勵(lì)，對(duì)于“士為知己者死”的能人而言，亦是無(wú)言的激勵(lì)；對(duì)于追求自我實(shí)現(xiàn)的人，給一份他喜歡而且重要的工作，就是最好的激勵(lì)�，F(xiàn)在許多學(xué)校實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)教師的需求進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。
誤區(qū)二：激勵(lì)就是“平衡”。評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估，才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。然而，有的學(xué)校管理制度不健全，部門職責(zé)權(quán)限不清，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)下屬進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。因此，學(xué)校效益好的時(shí)候，校長(zhǎng)一拍腦袋就發(fā)獎(jiǎng)金，按職位大小劃分獎(jiǎng)金檔次，研究一下就敲定。有的學(xué)校推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)教師的工作積極性，但是卻因?yàn)闆](méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的教師的積極性。有些學(xué)校每年的評(píng)優(yōu)評(píng)先，大家輪流坐莊，今年我當(dāng)，明年你當(dāng)。幾年后回過(guò)頭來(lái)一看，幾乎大家都當(dāng)過(guò)先進(jìn)或獲過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)。年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，激勵(lì)不再讓人動(dòng)心。
多種激勵(lì)引領(lǐng)教師前行
激勵(lì)不一定要花大錢，校長(zhǎng)在制定激勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)主要從激勵(lì)的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)的對(duì)內(nèi)公平性、學(xué)校本身的支付能力和教師的需求四個(gè)方面來(lái)考慮。校長(zhǎng)尤其要熟諳“讓員工敲鑼”這樣的零成本的激勵(lì)藝術(shù)：
一是校長(zhǎng)要注重行為的“垂范激勵(lì)”。作為學(xué)校的掌舵人和領(lǐng)頭雁，校長(zhǎng)應(yīng)該以身作則，率先垂范，處處做教師的楷模。身傳勝過(guò)言教，“榜樣的力量是無(wú)窮的”。
二是校長(zhǎng)要注重增強(qiáng)親和力的“融通激勵(lì)”。人都是有感情需求的，而教師又特別希望從校長(zhǎng)那里得到尊重和關(guān)愛(ài)，這種需求得到滿足之后，必定會(huì)以更大的努力投入工作。校長(zhǎng)和教師之間信息的交流，可以增強(qiáng)彼此的信賴感。
三是校長(zhǎng)在布置工作時(shí)要注重“責(zé)任激勵(lì)”。責(zé)任是教師身上最為寶貴的東西，教師很在乎這個(gè)責(zé)任。這個(gè)責(zé)任不僅僅是一個(gè)收入的問(wèn)題，更重要的是得到了校長(zhǎng)的信任和鍛煉自己的機(jī)會(huì)。實(shí)行核心責(zé)任人制就是調(diào)動(dòng)教師責(zé)任心的一種方式。
四是校長(zhǎng)在決策過(guò)程要注重“參與激勵(lì)”�，F(xiàn)代心理學(xué)研究表明，教師的參與程度越高，其積極性越高。尊重教師的意見(jiàn)，就是要教師自己作出承諾，并努力實(shí)現(xiàn)他自己的承諾。
五是校長(zhǎng)要注重教師發(fā)展的“目標(biāo)激勵(lì)”。大多數(shù)教師都希望自己能將工作做得更好,使自己更具發(fā)展?jié)摿�。校長(zhǎng)應(yīng)幫助他們建立不斷超越自己的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。
六是校長(zhǎng)要注重“后院激勵(lì)”。家庭和學(xué)校都在爭(zhēng)奪教師的時(shí)間，為了維系家庭感情和創(chuàng)造學(xué)�？�(jī)效，教師在這雙重負(fù)荷下努力平衡著自己的精力、體力和寶貴的時(shí)間。因此，校長(zhǎng)要盡可能引導(dǎo)教師正確處理工作與家庭的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)學(xué)校、教師、家庭三者的三贏局面。
世界上沒(méi)有相同的兩片樹(shù)葉。個(gè)人的動(dòng)機(jī)和行為是多樣的，不是固定模式，所以，激勵(lì)也是多樣的。了解教師的需求,并真正滿足他們的自我發(fā)展欲望，像臺(tái)灣這家公司那樣,藝術(shù)地激揚(yáng)所有員工的士氣，這才是激勵(lì)的最高境界。
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