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證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)面臨八大問題
證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)面臨八大問題發(fā)布時間： 2003-5-18 作者：秩名
浮動傭金制的實施,正在對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)構(gòu)成巨大沖擊。經(jīng)營環(huán)境變了,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營方式也必須作調(diào)整�，F(xiàn)在各家券商甚至各個營業(yè)部都在尋找經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)新的生存之道,但是又難以理出頭緒來。近期通過對一些營業(yè)部的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn),無論各家券商調(diào)整的思路有何差異,面臨的核心問題都差不多。必須要理清這些核心問題的解決思路,通盤考慮,才能拿出經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)改革的整體方案來
1選擇發(fā)展什么類型的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?
國外證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的類型化十分明顯。一是交易方式上的差別,是網(wǎng)上交易還是現(xiàn)場交易。二是服務(wù)質(zhì)量上的差異,是只提供交易手段,還是附加高質(zhì)量的咨詢服務(wù)；三是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)種類上的差異,是提供單一的證券經(jīng)紀(jì)服務(wù),還是提供綜合理財業(yè)務(wù)。每一類券商(投資銀行)重點發(fā)展一類到兩類經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),占據(jù)優(yōu)勢,形成特色和品牌,不可能在所有類型上都占盡優(yōu)勢。
近年來,國內(nèi)券商甚至每家營業(yè)部都在努力尋求差異化服務(wù),也采取了各種手段和方法,但最終結(jié)果的差異不大,效果不明顯。一些營業(yè)部為追求硬件上的差異進行了過大的投資,反而套了進去。核心原因是在固定傭金制下,差異化服務(wù)沒有和差別化傭金結(jié)合起來,這樣無論對券商還是對客戶,驅(qū)動性都不強。
目前的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),大致可分為三大類:第一類是大券商提供的,將現(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易結(jié)合起來,同時附加咨詢服務(wù)；第二類是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商(新型券商)提供的以網(wǎng)絡(luò)交易為核心的非現(xiàn)場交易經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；第三類是中小券商或落后地區(qū)營業(yè)部提供的以現(xiàn)場交易為核心的低附加值經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。這三類跟西方相比都有很大差異。如國內(nèi)大券商都想跟美林靠攏,在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中以優(yōu)質(zhì)咨詢?nèi)〉脙?yōu)勢。但是美林提供的是綜合理財咨詢和服務(wù),國內(nèi)券商只能提供證券投資咨詢服務(wù),兩者的附加值有很大區(qū)別。綜合理財業(yè)務(wù)的開展要與金融混業(yè)化結(jié)合在一起,目前國內(nèi)做不到。國外的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商主要提供互聯(lián)網(wǎng)式經(jīng)紀(jì)交易服務(wù)；國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)交易比重低,電話委托等其他通信手段實現(xiàn)的交易比重大。國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商也不想發(fā)展成單純的互聯(lián)網(wǎng)交易商,而想發(fā)展成集各種非現(xiàn)場交易手段于一身的服務(wù)中心。部分中小券商、落后地區(qū)或中小城市營業(yè)部,既沒有能力提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù),也沒有技術(shù)條件擴展非現(xiàn)場交易,適合當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r的方式仍然是傳統(tǒng)的低附加值現(xiàn)場交易。這三類證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù),在特定市場環(huán)境下都有生存和發(fā)展的空間,短期內(nèi)很難說孰優(yōu)孰劣。
目前對券商來說,一要準(zhǔn)確定位,二要采取行動�，F(xiàn)在不在于你標(biāo)榜如何定位,而在于你為這種定位實際做了什么。你怎樣把自己跟別人區(qū)別開來。大券商都聲稱要提供高質(zhì)量、高附加值的咨詢服務(wù),有的聲稱要提供綜合理財服務(wù),要推行經(jīng)紀(jì)人戰(zhàn)略。但是在如何提供高質(zhì)量的咨詢服務(wù),如何改革對營業(yè)部的咨詢服務(wù)模式,如何將經(jīng)紀(jì)人制度和研究咨詢平臺結(jié)合起來等方面并沒有實質(zhì)性舉措。目前還很難看出大券商與中小券商有什么本質(zhì)區(qū)別。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商在如何以非現(xiàn)場交易替代現(xiàn)場交易的同時又不降低服務(wù)質(zhì)量,如何將各種通信手段有機配合起來,如何提供有效的非現(xiàn)場交易咨詢服務(wù)等方面,也沒有邁出實質(zhì)性的步伐。很多網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商仍然停留在對大好形勢和美好前程的展望上。中小券商和落后地區(qū)營業(yè)部,在如何充分利用區(qū)域壟斷優(yōu)勢,如何提供地方性特色化服務(wù),如何利用采購的咨詢產(chǎn)品對客戶提供服務(wù),如何在以現(xiàn)場交易為主、中小散戶為主的市場環(huán)境下有效控制成本等方面,也沒有實質(zhì)性舉措。
準(zhǔn)確定位是為了取得某方面的競爭優(yōu)勢:或成本優(yōu)勢、或技術(shù)優(yōu)勢、或咨詢優(yōu)勢。什么優(yōu)勢都沒有,那就只能被淘汰。
2如何形成以客戶資源開發(fā)和管理為核心的業(yè)務(wù)流程?
實施浮動傭金制后,營業(yè)部有一點變化很明顯,大家都認識到爭奪和占有客戶資源最重要。爭奪的目標(biāo)不再是中小散戶,而是大客戶特別是機構(gòu)客戶。有的營業(yè)部適應(yīng)不了這種變革,不但增量客戶來不了,存量客戶也被挖走。這意味著營業(yè)部的核心職能變了,由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營場所,轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源開發(fā)、服務(wù)和管理中心。過去營業(yè)部的崗位設(shè)置和人員安排都是按照經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的流水線來確定的,柜臺、財務(wù)和電腦是核心崗位,現(xiàn)在要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糸_發(fā)和管理中心,就必須要進行業(yè)務(wù)流程再造。
業(yè)務(wù)流程改造的首要環(huán)節(jié)是員工思想觀念的改造,要在員工中樹立以客戶為中心的工作理念。以客戶為中心,這類口號并不新鮮,但是要真正轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的工作理念,時時刻刻體現(xiàn)在各項具體業(yè)務(wù)中,就并不那么容易了。長期以來,營業(yè)部員工都是以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)鏈條中的某項業(yè)務(wù)為中心,業(yè)務(wù)流程和崗位劃分得相當(dāng)細。一個員工只要做好崗位業(yè)務(wù)就符合要求了。對員工來說,以客戶為中心就是做好本職工作。至于本職工作以外的客戶資源開發(fā)和維護,那就與己無干了。客戶資源的開發(fā)和管理是一項彈性極大的工作,很難標(biāo)準(zhǔn)化,員工必須時時刻刻盯住客戶、關(guān)注客戶、主動了解需求并及時調(diào)整工作。目前之所以普遍采取經(jīng)紀(jì)人來承擔(dān)這項工作,就在于這項工作有很大的彈性。
以客戶為中心,還要牽涉到以什么樣的客戶為中心�？蛻舻姆N類多種多樣,必須要根據(jù)客戶對經(jīng)營的貢獻度,以及客戶類型提供差別性服務(wù)。服務(wù)資源也是有限的,必須要優(yōu)化配置。
以客戶為中心,還要關(guān)注以客戶的什么方面為中心。營業(yè)部的客戶是從事證券投資活動的客戶,客戶的最終目的是資產(chǎn)保值和增值。這是客戶的核心需求。一切服務(wù)必須以客戶資產(chǎn)的保值增值為核心。一些營業(yè)部將大量資金用在硬件設(shè)備上,有的過多關(guān)注對客戶的生活服務(wù)。這雖然也是以客戶為中心,但是服務(wù)的重點抓偏了。
要進行營業(yè)部業(yè)務(wù)流程再造必須要理清新業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)。營業(yè)部新的業(yè)務(wù)流程起碼要包括四個層面的工作:第一層面是最前端的市場營銷和客戶開發(fā)工作,核心職能是引來增量客戶。這是直接面對市場、爭奪客戶資源的工作,是營業(yè)部能否取勝的關(guān)鍵；第二層面是對客戶資源的維護和管理工作,核心任務(wù)是對存量客戶的服務(wù),這是業(yè)務(wù)流程中的核心環(huán)節(jié)；第三層面是客戶資源管理系統(tǒng)和咨詢信息平臺的維護工作。系統(tǒng)的總體維護需要依靠總公司和有關(guān)職能部門,但是營業(yè)部要做好銜接工作。這個層面工作的核心職能是為經(jīng)紀(jì)人提供優(yōu)質(zhì)高效的工作平臺；第四層面是經(jīng)紀(jì)代理業(yè)務(wù)的具體操作環(huán)節(jié)。這是傳統(tǒng)層面的工作,要盡量壓縮。四個層面的工
作流程要相互銜接,形成一個完整的客戶資源開發(fā)和管理業(yè)務(wù)流程。
為適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造,營業(yè)部要進行人員的重新配置。這點難度最大。按照新的業(yè)務(wù)流程,營業(yè)部原有人員要進行重新配置,大量從事具體業(yè)務(wù)的員工要轉(zhuǎn)變成客戶開發(fā)和服務(wù)人員。這種轉(zhuǎn)變對很多員工來說是脫胎換骨式的。部分員工難以適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變,將最終被淘汰。
業(yè)務(wù)流程再造是營業(yè)部職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。沒有業(yè)務(wù)流程的再造,一切其他改革的制度構(gòu)架就不存在。業(yè)務(wù)流程再造一定要和人員觀念更新以及崗位職能調(diào)整結(jié)合在一起,否則一切流程再造都只能流于形式。
3如何合理使用定價策略?
實行浮動傭金制,意味著經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的價格放開。只要放開了價格,定價就必然成為重要的競爭手段。打不打價格戰(zhàn)都只是相對的。長期以來,營業(yè)部習(xí)慣于固定傭金制度,現(xiàn)在被授予定價權(quán),反倒不知道該怎樣使用了。在定價策略的制定上總體要遵循以下原則?
第一,要根據(jù)營銷目標(biāo),采取不同的定價策略。吸納增量客戶和維護存量客戶所運用的定價策略應(yīng)有所區(qū)別。
第二,要根據(jù)營業(yè)部所處的市場環(huán)境實行不同的定價策略。市場環(huán)境主要包括兩方面因素:一是區(qū)域經(jīng)濟和文化特征所決定的投資者素質(zhì)和行為特征；二是區(qū)域內(nèi)市場競爭的狀況。不同市場環(huán)境下,營業(yè)部交易量、收入和成本總額、收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)差別很大,必須針對區(qū)域市場競爭格局和投資者對價格的敏感度實行差別定價。例如,一些中小城鎮(zhèn)就那么一兩家營業(yè)部,或獨家壟斷,或寡頭壟斷,價格競爭不那么激烈,定價就可以適度高一些。
第三,要對附加服務(wù)的質(zhì)量實行差別定價。浮動傭金制實施以后,咨詢業(yè)務(wù)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)分離將成為一種必然趨勢,單純的經(jīng)紀(jì)代理業(yè)務(wù)收費和咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)的收費要區(qū)別開來。從發(fā)展趨勢看,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的傭金收入將逐步轉(zhuǎn)化各種費用收入。傭金收入受市場交投活躍程度影響太大,收入極不穩(wěn)定。美國證券公司都強調(diào)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)以費用收入為主,包括股票投資咨詢費用、綜合理財費用等。我們也要開始將傭金和費用分開,不要打包在一起,要讓客戶養(yǎng)成享受服務(wù)必須要付費的習(xí)慣。
第四,要根據(jù)交易額度和交易量實行差別定價。大宗交易和小額交易,機構(gòu)和散戶應(yīng)該區(qū)別開來。還可以實行交易量積分制,對達到一定交易量的客戶給予對應(yīng)的傭金優(yōu)惠。
4如何選擇合適的經(jīng)紀(jì)人制度?
營業(yè)部為什么要實行經(jīng)紀(jì)人制度?因為經(jīng)紀(jì)人制度是適應(yīng)客戶資源最大化經(jīng)營目標(biāo)的一種有效制度安排。營業(yè)部的職能要轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糍Y源服務(wù)和管理中心,就必須要實行經(jīng)紀(jì)人制度。
各家券商對經(jīng)紀(jì)人模式都進行了探索和嘗試,但是落到實處的東西并不多。一些營業(yè)部對經(jīng)紀(jì)人制度的效果表示懷疑,總覺得現(xiàn)在這種方式還能維持,用不著進行傷筋動骨式的改革。當(dāng)然目前的核心問題在于全面實行經(jīng)紀(jì)人制度,必然要進行大范圍的人事調(diào)整,很大一部分現(xiàn)職人員要轉(zhuǎn)變成不吃皇糧的經(jīng)紀(jì)人。營業(yè)部現(xiàn)有的員工在營業(yè)部的發(fā)展和建設(shè)上立有功勞,在業(yè)務(wù)上并無差錯。人員大范圍調(diào)整,在工作和感情上總難過得去。
經(jīng)紀(jì)人隊伍的建設(shè),應(yīng)該在營業(yè)部現(xiàn)職人員分流和改造的基礎(chǔ)上,再吸納部分優(yōu)質(zhì)人才來解決。關(guān)鍵是要做好現(xiàn)職人員的調(diào)整工作,并根據(jù)調(diào)整后的隊伍情況有針對性地補充新人。老員工的利益要考慮,能改造的盡量改造。當(dāng)然肯定會有部分員工在素質(zhì)、能力和觀念上難以適應(yīng)轉(zhuǎn)變,被淘汰。這也是市場競爭的必然結(jié)果。
分配制度是經(jīng)紀(jì)人制度的核心。經(jīng)紀(jì)人所從事的是一項彈性極大的工作,靠日常的考核難以解決問題,必須要在分配制度上下工夫,做到激勵機制最大化。一些公司在經(jīng)紀(jì)人制度上作了很好的設(shè)計,但是在分配制度上改革不徹底。這只能使這種制度有形無神,難以發(fā)揮作用。分配上突破難原因有二:一是大部分經(jīng)紀(jì)人由原營業(yè)部員工轉(zhuǎn)化而來,怕?lián)L(fēng)險,總希望固定收入部分大一些,彈性收入部分小一些。二是部分券商擔(dān)心客戶資源和經(jīng)紀(jì)人收入掛鉤太密切,經(jīng)紀(jì)人收入差距太大,部分經(jīng)紀(jì)人收入會太高。經(jīng)紀(jì)人制度的效應(yīng)就是要使一部分經(jīng)紀(jì)人能通過其發(fā)掘客戶資源的非凡才能而富裕起來,這才能形成示范效應(yīng),提高經(jīng)紀(jì)人在公司中的地位,體現(xiàn)這個職業(yè)的魅力。
對什么樣的人可以從事經(jīng)紀(jì)人工作,目前不宜帶有色眼鏡去看問題。很多營業(yè)部大量充實應(yīng)屆大學(xué)生和研究生,這種思路未必正確。經(jīng)紀(jì)人所從事的是客戶關(guān)系的管理工作,重在開發(fā)、掌握和維持客戶資源。不管你過去從事什么工作,只要在這方面有能力,又具有起碼的咨詢服務(wù)能力,就可以從事這項業(yè)務(wù)。經(jīng)紀(jì)人的學(xué)歷層次未必越高越好。誰擁有客戶資源,誰就能當(dāng)經(jīng)紀(jì)人。這雖然有片面之處,但在經(jīng)紀(jì)人發(fā)展初期,這種理念還是值得提倡的。
證券經(jīng)紀(jì)人是一個新興行當(dāng),跟國內(nèi)已經(jīng)有了一定發(fā)展歷程的保險和房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人差別還很大。因此,對證券經(jīng)紀(jì)人進行培訓(xùn)十分重要。目前券商雖然也重視對經(jīng)紀(jì)人的培訓(xùn),但是在培訓(xùn)思路上有問題,把培訓(xùn)定位為證券分析師的要求,并把培訓(xùn)中心放在如何提高經(jīng)紀(jì)人的證券分析能力上。經(jīng)紀(jì)人當(dāng)然應(yīng)該具備基本的證券分析能力,但是其核心職責(zé)是如何利用現(xiàn)有的咨詢產(chǎn)品進行客戶營銷和服務(wù)。經(jīng)紀(jì)人的培訓(xùn)重點應(yīng)該在兩個方面:一是如何進行市場營銷、客戶資源開發(fā)和管理工作；二是如何利用研究部門提供的咨詢平臺,結(jié)合自己客戶的需求和偏好,為客戶提供一對一的顧問式咨詢服務(wù),將咨詢平臺上共性化的咨詢產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化為對客戶的個性化服務(wù)。
5如何建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)?
建設(shè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng),是營業(yè)部職能轉(zhuǎn)型的需要,也是推行經(jīng)紀(jì)人戰(zhàn)略的需要。營業(yè)部客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是按照客戶資源開發(fā)和管理的業(yè)務(wù)流程來構(gòu)造的技術(shù)支持系統(tǒng)。目前大券商都熱衷于開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng),但是對于應(yīng)該開發(fā)一個什么樣的系統(tǒng),分歧很大。
首先,這個系統(tǒng)應(yīng)該能滿足經(jīng)紀(jì)人層次的需求,作為一個經(jīng)紀(jì)人的工作平臺,具有客戶資源基礎(chǔ)管理的職能。經(jīng)紀(jì)人通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對客戶的各項信息資料進行查詢和檢索的功能,建立起客戶與經(jīng)紀(jì)人交流的直通道。經(jīng)紀(jì)
人在了解客戶需求、行為特征、偏好等的基礎(chǔ)上,利用這個系統(tǒng)可以對客戶提供個性化的咨詢服務(wù)。
其次,這個系統(tǒng)應(yīng)該能滿足營業(yè)部經(jīng)營管理層次的需求。營業(yè)部可以根據(jù)客戶的資料和交易數(shù)據(jù),按照資產(chǎn)、交易和對傭金的貢獻率等指標(biāo)進行合理分類,并對客戶的交易行為進行跟蹤分析,幫助營業(yè)部找到核心客戶,調(diào)整營銷策略。通過這個系統(tǒng),營業(yè)部還能對經(jīng)營成本和收益進行預(yù)算管理,并可設(shè)置多樣化的傭金收取標(biāo)準(zhǔn),自動完成計算各種情況下的傭金收入。
再次,能在這個系統(tǒng)中嵌入咨詢平臺。經(jīng)紀(jì)人制度的實施必須要咨詢平臺作為后臺支撐。既然建立了客戶關(guān)系管理系統(tǒng),就應(yīng)該將咨詢平臺嵌入進去。經(jīng)紀(jì)人利用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)追蹤客戶需求,分辨客戶的行為特征,再根據(jù)咨詢平臺提供的咨詢信息為客戶提供有針對性的服務(wù),對客戶如何使用咨詢產(chǎn)品進行必要的指導(dǎo)。
另外,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)也應(yīng)該成為對經(jīng)紀(jì)人工作的監(jiān)管和管理平臺。經(jīng)紀(jì)人的工作業(yè)績體現(xiàn)在所提供咨詢服務(wù)的實際效果和客戶資源開發(fā)上,可以通過這個平臺及時反映出經(jīng)紀(jì)人的工作績效,并加以監(jiān)督、提醒和指導(dǎo)。
必須明確的是,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不僅僅是一個軟件系統(tǒng),而且是一個管理系統(tǒng),一套管理理念。軟件系統(tǒng)只是其技術(shù)載體,其核心是營業(yè)部在理念上的轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)流程的再造。沒有理念的轉(zhuǎn)變,光開發(fā)一個系統(tǒng)沒有用。
6如何對營業(yè)部提供咨詢服務(wù)?
實施浮動傭金制以后,各家券商都強調(diào)要加強對營業(yè)部的咨詢服務(wù),也都采取了一系列措施。在競爭策略上,大券商都在打咨詢牌,以高質(zhì)量的咨詢服務(wù)作為吸引客戶的重要手段,但是都沒能打出像樣的牌。對營業(yè)部提供咨詢服務(wù),這項工作國內(nèi)券商和投資咨詢機構(gòu)早就在做,但實際效果并不理想,沒有形成一套有效的服務(wù)模式。問題的關(guān)鍵點可能在以下幾方面:
第一,證券公司研究機構(gòu)原有的咨詢產(chǎn)品,主要是針對機構(gòu)客戶設(shè)計的基本面研究產(chǎn)品,與客戶操作需求脫節(jié),層次太高。一些研究機構(gòu)也有對營業(yè)部的咨詢服務(wù)部門,提供的是市場盤面分析產(chǎn)品,與基本面產(chǎn)品脫節(jié),層次又太低。
第二,隨著營業(yè)部核心職能的轉(zhuǎn)變和普遍推行經(jīng)紀(jì)人制度,對營業(yè)部的咨詢服務(wù)方式要作新的探索。過去是研究機構(gòu)直接面對客戶做咨詢,現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化為首先為經(jīng)紀(jì)人提供一個咨詢平臺(隨著業(yè)務(wù)的深化,這個咨詢平臺可以逐步轉(zhuǎn)化為針對客戶的新產(chǎn)品設(shè)計平臺),再由經(jīng)紀(jì)人利用咨詢平臺對客戶做咨詢。
第三,對營業(yè)部的咨詢服務(wù)要分層次進行。目前起碼要分成對經(jīng)紀(jì)人、一般客戶和機構(gòu)客戶三個層次。要根據(jù)三個層次服務(wù)對象的不同特點,設(shè)計不同的咨詢產(chǎn)品和服務(wù)方式。
第四,要解決對營業(yè)部提供咨詢服務(wù)的傳輸渠道問題。目前大致有以下幾種形式:一是網(wǎng)絡(luò)傳播。這是當(dāng)前發(fā)展最快的一種咨詢方式。網(wǎng)絡(luò)傳播速度快,容量大,能將咨詢產(chǎn)品、分析系統(tǒng)和數(shù)據(jù)服務(wù)結(jié)合起來。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進一步完善,還能逐步實現(xiàn)雙向互動式咨詢；并能將網(wǎng)上交易和網(wǎng)上咨詢結(jié)合起來,這是證券咨詢發(fā)展的主要趨勢。二是電話咨詢。電話咨詢形式簡單,成本低,傳輸速度快,能夠?qū)崿F(xiàn)互動交流,在電話委托交易方式所占比重較大的市場環(huán)境下很有發(fā)展前景。三是內(nèi)部電視咨詢。電視咨詢覆蓋面廣,形式活潑多樣,能將圖、文、聲和咨詢?nèi)藛T的表情結(jié)合起來,是一種符合現(xiàn)代人接受習(xí)慣的咨詢方式。在對中小投資者進行面上咨詢時,是一種有效方式。四是嵌入行情顯示系統(tǒng),如嵌入錢龍和分析家系統(tǒng)等。這種方式便于客戶在盯盤時隨時獲得咨詢信息。各種傳輸渠道都有特定優(yōu)勢,必須根據(jù)咨詢產(chǎn)品的特點和服務(wù)對象有機搭配。
第五,要提高經(jīng)紀(jì)人利用咨詢產(chǎn)品對客戶服務(wù)的能力�，F(xiàn)在各家券商的研究部門都為營業(yè)部設(shè)計了一些咨詢產(chǎn)品,但是真正發(fā)揮效用的部分不多。核心原因是經(jīng)紀(jì)人缺乏消化咨詢產(chǎn)品并轉(zhuǎn)化為對客戶服務(wù)的能力。一些經(jīng)紀(jì)人把能得到的咨詢產(chǎn)品一股腦傳給客戶,造成了咨詢資源的浪費和污染。經(jīng)紀(jì)人必須要做好兩個層面的工作,一是充分了解自己的客戶在投資策略上的需求；二是十分了解自己可以掌握的咨詢產(chǎn)品。在兩個"了解"的基礎(chǔ)上,根據(jù)客戶需求有針對性地篩選咨詢產(chǎn)品,并經(jīng)常對客戶加以提示。這樣共性化的咨詢產(chǎn)品,通過經(jīng)紀(jì)人的轉(zhuǎn)化,就變成了對客戶的個性化服務(wù)。如果最后一個環(huán)節(jié)沒有解決好,對營業(yè)部提供咨詢的產(chǎn)品再多也難以發(fā)揮實效。
7如何有效降低營業(yè)部的經(jīng)營成本?
成本競爭和價格競爭是對應(yīng)的。價格競爭的結(jié)果是傭金的普遍下調(diào),成本必然要降下來。過去,不成熟市場的高換手率和固定傭金制,支撐了營業(yè)部進行過度投資,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)運行成本太高�，F(xiàn)在營業(yè)部一方面要爭奪客戶資源,提高市場占有率；另一方面要降低成本。誰能有效控制成本,誰就能獲得生存和發(fā)展的機會。
在降低成本上有下面幾點值得關(guān)注:第一,要將降低成本跟業(yè)務(wù)流程的再造結(jié)合起來,不能只是簡單地補補漏洞,減少幾項支出就了事。成本控制和業(yè)務(wù)運作模式是緊密結(jié)合在一起的。降低成本的關(guān)鍵是提高支出的效用性。第二,控制人力資源成本不能采取簡單的裁人或減薪的方法,關(guān)鍵是通過實施經(jīng)紀(jì)人制度,將大部分二線人員變成一線人員；同時進行分配制度的改革,讓大部分員工收入跟客戶資源的開發(fā)結(jié)合起來,通過分配制度來激發(fā)員工的工作積極性。第三,要適度清理過去為客戶提供的不切實際的、與證券投資沒有實質(zhì)意義的生活性服務(wù)。第四,要將在過去價格戰(zhàn)中對客戶提供的各種實物性補貼,轉(zhuǎn)變?yōu)槊餮a,體現(xiàn)在傭金定價中。第五,營業(yè)部固定成本特別是場地費,一時間難以降下來,要通過科學(xué)測算散戶大廳、中戶室和大戶室等各類場地支出對利潤的貢獻度,并根據(jù)測算結(jié)果,對場地功能進行調(diào)整。
8如何將現(xiàn)場和非現(xiàn)場交易的優(yōu)勢結(jié)合起來?
傭金自由化為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商帶來了發(fā)展契機,大券商也在加速推進非現(xiàn)場交易的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)交易盡管具有很多優(yōu)勢,但是目前最得到券商重視的是包含互聯(lián)網(wǎng)交易在內(nèi)的非現(xiàn)場交易,而不是單純的互聯(lián)網(wǎng)交易。非現(xiàn)場交易是利用各種現(xiàn)代通信手段實現(xiàn)證券交易方式的復(fù)合交易方式,包括互聯(lián)網(wǎng)、電話、手機炒股、營業(yè)部遠程終端等
形式,其中電話委托所占比重最大。非現(xiàn)場交易發(fā)展的核心思路是,替代營業(yè)部的現(xiàn)場交易而又不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。一些券商已經(jīng)在這方面作了有益的探索。
目前非現(xiàn)場交易對有形網(wǎng)點的依賴性仍然很大�；ヂ�(lián)網(wǎng)交易基本可以脫離營業(yè)部,但由于受到我國互聯(lián)網(wǎng)本身發(fā)展的限制,普及率還很低。電話委托、遠程服務(wù)站這類非現(xiàn)場交易方式,對有形網(wǎng)點的依賴程度仍然很高。盡管一些券商也在設(shè)法解決跨區(qū)域電話委托中長途電話費用過高的問題,但是目前并沒有很好的解決辦法。在開戶方式上,完全依靠互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)自動開戶還難以做到。很多網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商是通過與銀行合作的方式,由銀行代客戶開設(shè)帳戶。
根據(jù)從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的交易方式來劃分,目前的券商基本可以分成三類:一類是以現(xiàn)場交易為主的中小券商；一類是以非現(xiàn)場交易為主的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)商(或稱新型券商)；一類是強調(diào)現(xiàn)場和非現(xiàn)場同步發(fā)展的大券商。從發(fā)展趨勢看,強調(diào)現(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易同步發(fā)展,實現(xiàn)現(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易功能互補的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)仍然是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的主流方式。美國多年的競爭過程及結(jié)果表明,采用實體加網(wǎng)絡(luò)形式的交易商,無論在市場占有、資產(chǎn)總額和交易量上,都較單純的網(wǎng)上券商占有優(yōu)勢,當(dāng)然也超過純粹的實體交易商。其中,發(fā)展網(wǎng)上交易較成功的美國嘉信理財也是同時以店面、電話、WEB向投資者提供服務(wù)的。
現(xiàn)在國內(nèi)大券商都建立了網(wǎng)上交易中心(電子商務(wù)部),快速推進網(wǎng)上交易,但是在與營業(yè)部的配合上還存在問題。大部分券商將網(wǎng)上交易跟營業(yè)部交易在業(yè)務(wù)上、客戶開發(fā)上、服務(wù)上以及在客戶資源管理上分割開來,各行其是,甚至形成了同一家券商的網(wǎng)上交易中心和營業(yè)部相互爭奪客戶資源的現(xiàn)象。
證券公司的客戶資源必須統(tǒng)一管理,網(wǎng)上交易的客戶資源同樣也需要開發(fā)和管理�，F(xiàn)場交易和非現(xiàn)場交易是相對的,從客戶親自到營業(yè)部下委托單,到電話委托,到遠程終端委托,到通過互聯(lián)網(wǎng)下單,非現(xiàn)場化程度越來越高,但是對現(xiàn)場的服務(wù)需求仍然存在。營業(yè)部既是現(xiàn)場交易客戶的開發(fā)和服務(wù)中心,也是非現(xiàn)場交易客戶的開發(fā)和管理中心(CallCenter)。
總之,券商在大力發(fā)展非現(xiàn)場交易的同時,還必須對目前的現(xiàn)場交易所能發(fā)揮的作用有充分的認識。對于大券商而言,既不能固守于原來的營業(yè)部優(yōu)勢,也不能一味追捧非現(xiàn)場交易。只有理順和擺正兩者的關(guān)系,才能實現(xiàn)資源使用效率的最大化。
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