亞信的省悟

作者： 王利娜   中國企業(yè)家雜志 



    20世紀(jì)90年代，對(duì)于任何一家出生于美國的高科技公司而言，風(fēng)險(xiǎn)投資、納斯達(dá)克以及期權(quán)幾乎是成功不可或缺的元素，尤其是期權(quán)：剛剛成立的小公司，現(xiàn)金缺乏，又希望吸引最優(yōu)秀的人才，期權(quán)幾乎成為必然的選擇。
    這正是亞信走的路。事實(shí)上，在1995年剛成立時(shí)，亞信就開始在薪酬管理中引入期權(quán)制度，盡管公司當(dāng)時(shí)還都沒有明確的上市計(jì)劃。
    2001年以前，員工期權(quán)計(jì)劃在亞信一直平穩(wěn)運(yùn)行著，發(fā)揮著它的激勵(lì)作用，沒有人懷疑它。但天有不測(cè)風(fēng)云。安然事件引發(fā)了一場(chǎng)誠信危機(jī)，期權(quán)作為刺激經(jīng)理人說謊的罪魁禍?zhǔn)�，成為炮轟的目標(biāo)。
    盡管亞信與安然公司沒有任何瓜葛，管理層也從來沒有利用期權(quán)為自己謀取不當(dāng)利益，但這樣的大環(huán)境，無論好的期權(quán)，還是壞的期權(quán)，都會(huì)受到非議。亞信也無法改變自己的命運(yùn)：公司股價(jià)一路下滑，建立在股價(jià)上漲基礎(chǔ)上的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃在平穩(wěn)運(yùn)行了6年后陷入了困頓。
    從亞信向投資者公布的內(nèi)部人持有期權(quán)情況，我們對(duì)所謂的“困頓”可以有個(gè)大致了解，到2001年12月31日為止，除董事長丁健外，管理層的其他四名核心成員（包括韓穎、張振清，趙耀和包凡）都有數(shù)額不等的無法行使的期權(quán)，最少的也在230萬股以上。無法行使的原因很簡單，這些期權(quán)的授予價(jià)格超過了股票的市價(jià)。
    這還只是高層的情況。因?yàn)閬喰诺钠跈?quán)計(jì)劃是面向全體員工的。這意味著，“困頓”所波及的范圍只會(huì)更大。
    
    雙刃劍
    亞信行政副總裁李建波有一個(gè)更形象的說法：期權(quán)是一把雙刃劍：期權(quán)有它正向激勵(lì)作用的一面，但同時(shí)，對(duì)企業(yè)而言，它也有著先天的、無法克服的缺陷。
    缺陷一，期權(quán)激勵(lì)是與股價(jià)緊密聯(lián)系在一起的，甚至是由股價(jià)的高低決定的，但股價(jià)變化并不總是和企業(yè)的業(yè)績相聯(lián)系的。市況不好，或行業(yè)的形勢(shì)不好的話，管理者發(fā)現(xiàn)自己很多時(shí)候是無能為力的，即使推行一些很不錯(cuò)的企業(yè)戰(zhàn)略，也無法扭轉(zhuǎn)整個(gè)形勢(shì)。
    亞信恰恰就處在這樣的情況下，全球電信業(yè)在經(jīng)歷一場(chǎng)衰退，作為軟件和服務(wù)提供商的亞信日子業(yè)好不到哪里去。2001年，每股盈利達(dá)到0.26美元，而2002年，直到第三季度，才只有0.12美元。
    缺陷二，股東們開始反思，是不是在薪酬中使用的期權(quán)比例越大，激勵(lì)作用就越明顯呢？正確答案：不是。期權(quán)的激勵(lì)作用不是無限的。如果在薪酬中過度地使用期權(quán)，或者說，工資收入只占總收入的很小一部分，期權(quán)收入可以幾倍、甚至幾十倍于工資收入，期權(quán)就變得畸形了。管理者就有可能鋌而走險(xiǎn)，安然公司就是最好的例子。
    缺陷三，更重要的是，互聯(lián)網(wǎng)的高速增長，造成了行業(yè)里的人對(duì)期權(quán)收益的期望值非常高，大家都懷著暴富、甚至賭博的心態(tài)，希望把寶押在一個(gè)公司，拿低一點(diǎn)的工資，但持有大量期權(quán)。兩三年后，股票上市，股價(jià)上漲幾十倍應(yīng)該也不是什么難事，甚至可以直接退休了。（正因?yàn)橛羞@種心態(tài)和期望墊底，所以手持期權(quán)的人們現(xiàn)在備感失落。）
    以前也許這可以理解為抱負(fù)，但現(xiàn)在，很多公司將之視為期權(quán)帶來的短期致富的心態(tài)，一般希望做長、做久的公司開始不太能接受這一點(diǎn)。
    
    董事會(huì)在行動(dòng)
    面對(duì)期權(quán)的扭曲和失效，一家負(fù)責(zé)任、有遠(yuǎn)見的董事會(huì)應(yīng)該行動(dòng)。
    李建波說，董事們至少應(yīng)該反思以下內(nèi)容——首先，量的問題。用多少期權(quán)作為整體報(bào)酬中的一個(gè)部分，需要重新斟酌。在亞信，股東們已經(jīng)開始對(duì)以前寬松的期權(quán)政策進(jìn)行調(diào)整：在期權(quán)危機(jī)前，董事會(huì)每年核定的期權(quán)總量曾經(jīng)達(dá)到230萬股，而2000年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)下降到56萬股左右。
    同時(shí)，股東對(duì)期權(quán)發(fā)放的控制也在加強(qiáng)。在危機(jī)前，一般來說，董事會(huì)確定一個(gè)每年的期權(quán)授予數(shù)量的框架，具體到每個(gè)部門及每個(gè)員工的授予數(shù)量，管理層享有很大的靈活性，10萬股以下的股票期權(quán)CEO就可以自行批準(zhǔn)。而現(xiàn)在，管理層的靈活性已經(jīng)縮小：CEO的批準(zhǔn)權(quán)限已經(jīng)大大縮小，5萬股以下的CEO可以批準(zhǔn)，超過5萬股，都要報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。如果要對(duì)某個(gè)骨干進(jìn)行特別的激勵(lì)，管理層也需要向董事會(huì)做出解釋并獲得批準(zhǔn)。
    “如果某種東西，有失去控制的危險(xiǎn)，股東肯定會(huì)采取更嚴(yán)格的手段，要求參與這個(gè)問題的決定，期權(quán)也是如此�！崩罱úㄕf。
    除控制期權(quán)的發(fā)放量外，對(duì)股東和管理層來說，更具有挑戰(zhàn)性的是如何促使員工的心態(tài)調(diào)整，而這也許關(guān)乎管理的藝術(shù)。但這是亞信管理層在可見的未來必須接受的挑戰(zhàn)之一�！白钪匾�的是溝通。我們會(huì)通過不同的渠道向員工做出說明。這方面的工作不會(huì)做得非�？�，但是管理層必須要花很多時(shí)間在上面�！�
    努力工作的回報(bào)化為烏有，任何人都有權(quán)利要求一個(gè)解釋，而且，如果只以市場(chǎng)不好作為解釋，而沒有其他切實(shí)的補(bǔ)償措施，解釋會(huì)顯得相當(dāng)蒼白，如何交流、如何解釋就顯得相當(dāng)重要，也相當(dāng)敏感，在與李建波的談話中，我們可以明顯感受到公司的謹(jǐn)慎。
    “管理團(tuán)隊(duì)和員工都在經(jīng)歷一個(gè)心理調(diào)節(jié)的過程，”他說，“期權(quán)可能會(huì)帶來收益，但再不會(huì)帶來三五年就可以讓人退休的收益�！惫墒械目勺円蛩靥�多，“在目前，我們希望大家建立這樣一種心態(tài)，無論是什么形式的獎(jiǎng)勵(lì)，都不應(yīng)該在很短的時(shí)間內(nèi)讓人暴富。從公司的角度，我們有足夠的信心讓亞信的股價(jià)往上走�！眮喰哦�事長丁健常說的一句話是，對(duì)于一個(gè)好的公司來說，不存在永遠(yuǎn)壞的股市。
    調(diào)整短期致富的心態(tài)，其中的含義是，你如果要從一家企業(yè)的股票期權(quán)中獲得收益，必須選定一家企業(yè)，全面衡量企業(yè)的基礎(chǔ)、發(fā)展戰(zhàn)略以及團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量、文化氛圍，必須有和它一起折騰幾年的思想準(zhǔn)備，而不是像過去一樣，看得很短。
    “個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值要逐漸反映在對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，隨著企業(yè)價(jià)值的增加來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該為員工設(shè)定合適的期望值，而不要將員工帶入一個(gè)誤區(qū)�！崩罱úㄕf。
 &

nbsp;  
    新舊并存
    不要忘了，還有一個(gè)遺留問題：那批“水下”（underwater）期權(quán)或無法行使的期權(quán)。它們不僅是員工心中的痛，也是股東的牽掛。“有一些工作是要做的�！崩罱úㄕf。
    解決的辦法，已經(jīng)初步確定，就是擱置舊期權(quán)，重新發(fā)行新期權(quán)。也就是說，原先相對(duì)價(jià)格比較高的期權(quán)并不會(huì)作廢，而是向員工授予新的股票期權(quán)。在計(jì)算新授予的數(shù)量時(shí)，不考慮原先已經(jīng)授予的高價(jià)股票期權(quán)�！耙环矫嫖覀兏嬖V員工，在計(jì)算股票期權(quán)的潛在收益時(shí)，公司不會(huì)讓這部分股票期權(quán)作廢，另一方面，發(fā)放新的期權(quán)。在新計(jì)劃中，獲得收益的機(jī)會(huì)更大。”與重新定價(jià)或置換相比，擱置對(duì)員工顯然更有利。至少，如果未來股價(jià)重新上漲，員工還有機(jī)會(huì)獲得本該獲得的收益。
    中關(guān)村乃至整個(gè)中國的高科技行業(yè)中，未處理期權(quán)或水下期權(quán)的存在非常普遍，面對(duì)目前的市場(chǎng)境況，很多公司選擇忘記它，全當(dāng)一切都沒有發(fā)生過；有的公司選擇取消已經(jīng)發(fā)放的期權(quán)；還有一些公司選擇用新的、價(jià)格更低的期權(quán)置換原來的高價(jià)期權(quán)。但亞信并沒有采取上面任何一種方式。在他們看來，如果采取取消或置換的方式。一方面會(huì)涉及很多稅務(wù)方面的復(fù)雜內(nèi)容，另一方面，員工也會(huì)認(rèn)為，以前的股票，是前幾年在公司服務(wù)所掙下的，如果全部替換或取消，以前的工作會(huì)付之東流。
    雖然亞信2003年的股票期權(quán)行權(quán)價(jià)格還沒有公布，但是無疑它會(huì)是參照亞信目前6.8美元股價(jià)的一個(gè)價(jià)格。
    從已經(jīng)了解的情況看，員工認(rèn)為新期權(quán)還是有吸引力的，而且，經(jīng)過這樣一個(gè)起落的過程，員工對(duì)期權(quán)的體驗(yàn)更實(shí)在，認(rèn)識(shí)也更深了�！皝喰攀呛苣贻p的公司，包括管理層、員工，在遇到問題和挑戰(zhàn)時(shí)，大家都會(huì)很誠懇地去溝通�！�
    亞信的股東，也為新的計(jì)劃做出了他們最大的貢獻(xiàn)。一方面容忍已經(jīng)發(fā)放出去的期權(quán)，另一方面還要發(fā)放新的期權(quán)。這種做法的潛在好處，使得未來股價(jià)上漲時(shí)，員工會(huì)雙喜臨門，一方面新的期權(quán)產(chǎn)生價(jià)值，另一方面舊的期權(quán)也沒有取消。當(dāng)然，股價(jià)上漲也是股東愿意看到的一個(gè)結(jié)果。
    一直以來，亞信的期權(quán)實(shí)際上承擔(dān)著兩個(gè)目的，一方面，使絕大多數(shù)員工通過公司收益的增加，可以有另外一種收益，這個(gè)收益并不作為工資的一部分，而是額外的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，通過期權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)重要員工和骨干的保留。
    即使當(dāng)前的激勵(lì)效果陷入“困頓無力”的狀況，但期權(quán)在亞信，是一個(gè)不可能被放棄的命題。
     

【亞信的省悟】相關(guān)文章：

寫給木藤亞也的一封信08-17

澳大利亞俚語08-08

《科利亞的木匣》08-15

三亞落日08-15

《瑪麗亞的心愿》08-16

三亞的作文03-22

三亞的日記02-04

科利亞的木匣08-15

亞 非 再 聚 首08-13