論保險公司運作流程改造

一、保險公司運作流程改造的意義
　　運作流程是保險公司經(jīng)營系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它的變化，會引起構(gòu)筑在它之上的組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)乃至公司經(jīng)營理念的一連串變化，最終導(dǎo)致整個公司發(fā)生變化。我國保險公司的許多運作流程沉疴累累，如牛負重，嚴重削弱了公司創(chuàng)新求變和生存發(fā)展的能力。如果將流程比作企業(yè)經(jīng)營管理的基因，那么，流程改造便可謂企業(yè)強身健體的基因療法。加入WTO將使我國保險公司面臨著更大的變數(shù)。通過流程改造提高創(chuàng)新應(yīng)變能力，實屬我國保險公司當務(wù)之急。
　　1997年年中，平安保險公司重金聘請國際著名的管理顧問公司麥肯錫公司進行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保費收入達到272.45億元，比1997年凈增100多億，年均遞增22%，比同期全行業(yè)保費年均遞增速度高8個百分點，稅后利潤10.25億元，占全行業(yè)總利潤一半以上；1997年保費收入首次超過太平洋保險公司，2000年在保費和利潤上雙雙超過太平洋保險公司將近1倍，凈資產(chǎn)收益率達20.82%，在亞太地區(qū)前25大保險公司中名列第2。更重要的是，通過流程改造，平安公司建立了創(chuàng)新應(yīng)變的核心競爭優(yōu)勢。流程改造3年來，平安公司在許多方面推陳出新、引領(lǐng)潮流，令同業(yè)震動，世人矚目。尤其是1999年10月23日率先推出壽險投資連結(jié)商品，成功解決了壽險經(jīng)營效益與市場吸引力的矛盾，在連續(xù)7次降息沖擊下低迷的壽險市場上刮起一股罕見的購買熱潮。保監(jiān)會副主席吳小平高度評價平安公司開發(fā)投資連結(jié)產(chǎn)品的意義，稱贊它標志著“中國壽險業(yè)目前已進入傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品向非傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期”，而“這一轉(zhuǎn)變將使中國這個世界上最大的壽險潛在市場變?yōu)楝F(xiàn)實市場”。
　　　　二、保險公司運作流程類型
　　所謂流程，指的就是“一組相關(guān)的工作，總合起來可以創(chuàng)造出符合顧客所需的價值�！逼髽I(yè)的顧客有外部顧客和內(nèi)部顧客之分，據(jù)此，可以將企業(yè)流程劃分為附加價值流程和一般作業(yè)流程。其中，附加價值流程是能夠直接為外部顧客創(chuàng)造價值的外向流程，包括險種開發(fā)流程、推銷流程、核保流程、核賠流程、客戶服務(wù)流程等；一般作業(yè)流程則是直接為內(nèi)部顧客創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程，包括人力資源管理流程、財務(wù)管理流程、行政辦公流程、組織管理流程等。
　　附加價值流程與一般作業(yè)流程相輔相成，關(guān)系密切，前者直接與客戶相連，是保險公司最重要的流程；后者以前者為中心，影響著前者功效的發(fā)揮程度。
　　　　三、我國保險公司運作流程常見問題
　　流程問題即流程的“官能障礙”。由于流程縱貫上下，橫跨部門，對我國保險公司運作流程常見問題，可簡單枚舉如表1。
　　附圖
　　　　四、選擇流程改造目標
　　對于諸多流程問題，在改造時如何進行優(yōu)先選擇呢？可以以流程問題的嚴重性、改造的迫切性、改造的可行性為標準，對流程改造工作進行優(yōu)先排序。以某保險公司銷售管理流程問題為例（見表2）。在這個例子中，前兩個問題顯然應(yīng)該優(yōu)先列為流程改造的目標。
　　附圖
　　　　五、描述問題與分析原因
　　對確定下來要解決的問題，要進行大致的描述，并分析產(chǎn)生的原因，重點是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
　　附圖
　　　　六、新流程設(shè)計
　　流程改造的整體原則是注重結(jié)果甚于工作本身，而流程的最終結(jié)果也就是為內(nèi)外部顧客創(chuàng)造價值。因此，在設(shè)計流程時首先要確認顧客，判斷其需求，進而決定采用何方式、何程序滿足他們。
　　例如，針對我國保險公司經(jīng)營管理流程的普遍問題，可以提出新流程設(shè)計的一般思路如下：
　　1.建立集中客戶服務(wù)的一線業(yè)務(wù)流程
　　在我國保險公司的業(yè)務(wù)流程中，市場營銷、核保承保、開票收費、契約變更、理賠處理一般由不同部門負責。這種流程符合分工原則和專業(yè)化要求，有利內(nèi)部管理，但也存在著煩瑣復(fù)雜、推諉扯皮、辦事緩慢、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
　　在改造業(yè)務(wù)流程時，可考慮建立一、二線分開，對客戶提供一人或一站式集中服務(wù)的流程。在業(yè)務(wù)一線，一方面，可以設(shè)立客戶代表制度，業(yè)務(wù)員作為客戶代表，直接辦理客戶投保、續(xù)保、防災(zāi)防損、契約變更以及賠付等大部分事宜，其他小部分難以直接處理的事項，則由業(yè)務(wù)員交由二線技術(shù)后援部門處理；另一方面，可以設(shè)立保險服務(wù)門店或保險服務(wù)熱線電話，為客戶的一般需求提供迅速快捷的標準化保險服務(wù)。
　　2.建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程
　　目前，我國保險公司一般就地分散進行核保承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作。由于基層條件較差、專業(yè)人才素質(zhì)較低、本位主義作祟等等原因，常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)管理效率低、質(zhì)量差、業(yè)務(wù)管控乏力、客戶和業(yè)務(wù)員意見大等問題。
　　徹底解決這些問題的一個重要途徑就是建立業(yè)務(wù)集中處理的二線管理流程。一方面，業(yè)務(wù)管理權(quán)責上收，基層單位成為單純展業(yè)的營業(yè)部門，另一方面，通過建立公司小型機系統(tǒng)，進行網(wǎng)上統(tǒng)一核保、承保、防災(zāi)理賠和員工培訓(xùn)工作，以保證提供優(yōu)質(zhì)高效的二線服務(wù)。
　　加入WTO以后，面對更激烈的競爭、更高的顧客要求以及更加多變的宏觀環(huán)境，我國保險公司應(yīng)當認真研究流程改造理論，掌握流程改造這種企業(yè)強身健體的基因療法，從而擁有不斷自我更新的能力，不僅能被動地順應(yīng)市場變化趨勢，而且能主動地引領(lǐng)市場變化潮流，長期保持市場競爭優(yōu)勢，獲得可持續(xù)性發(fā)展。

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