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集團采購管理制度
在學(xué)習(xí)、工作、生活中，制度起到的作用越來越大，制度是維護公平、公正的有效手段，是我們做事的底線要求。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？以下是小編為大家整理的集團采購管理制度，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
集團采購管理制度1
資源簡介（以下內(nèi)容從原文隨機摘錄，并轉(zhuǎn)為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考。）1、采購總則
1、1為規(guī)范集團公司采購工作，特制定本制度。
1、2本制度適用于集團公司內(nèi)各分公司的商務(wù)采購活動。
2、采購原則
2、1、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價程序進行采購，必須有三家以上供應(yīng)商提供報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進行綜合評估，并與供應(yīng)商進一步議定最終價格，臨時性應(yīng)急購買的物品除外。
2、2、大宗材料、特殊材料或技術(shù)要求比較復(fù)雜材料的采購，必須經(jīng)過工程技術(shù)部、生產(chǎn)部、銷售部和客服部參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)方可實施采購。材料采購需要相關(guān)部門配合的，相關(guān)部門不得找理由拒絕。
2、3、采購人員必須參與貨物和服務(wù)的驗收，采購貨物質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等問題的解決，應(yīng)由采購部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成
2、4、采購人員采購的材料或服務(wù)必須與采購單所列要求規(guī)格、型號、數(shù)量相一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或成本過高的情況下，及時將信息反饋給銷售、客服或工程技術(shù)部供更改采購單作參考。
2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度：
2、5、1自覺維護企業(yè)利益，努力提高采購質(zhì)量，降低采購成本。
2、5、2加強學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強法治觀念。
2、5、3廉潔自律，不能向供應(yīng)商伸手。
2、5、4嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。
2、5、5工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
2、5、6努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料及市場信息。
3、采購程序
3、1供應(yīng)商的選擇
3、1、1供應(yīng)商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)及履約能力。
3、1、2對于經(jīng)常使用的材料或服務(wù)，采購部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的管理狀況、質(zhì)量控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、生產(chǎn)、工程技術(shù)部門對供應(yīng)商定期進行評估和審計。
3、1、3在選擇供應(yīng)商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應(yīng)商的報價不能作為唯一決定的因素。
3、1、4為確保供應(yīng)渠道的'暢通，防止意外情況的發(fā)生，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進行交互采購。
3、2采購程序
所有的材料或設(shè)備的采購，如沒履行以下相關(guān)手續(xù)，采購部有權(quán)拒絕采購。
3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當(dāng)事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當(dāng)事人確認(rèn)材料名稱，規(guī)格，數(shù)量及技術(shù)要求后填寫采購申請單發(fā)財務(wù)部，財務(wù)部在確認(rèn)收到客戶訂金后將采購申請單電子版發(fā)采購部，采購部在收到采購申請單，銷售合同復(fù)印件后方可進行材料的采購。采購申請中如果沒有填寫項目編號/合同編號，應(yīng)退回。
3、2、2固定資產(chǎn)及大型生產(chǎn)設(shè)備的采購，由各使用部門報綜合管理部統(tǒng)一申請。報請總經(jīng)理審批后交采購部門采購。
3、2、3車間零星物品采購，由各使用人員據(jù)實填寫采購申請單，由生產(chǎn)廠長審批，最后交采購部門采購。
3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負(fù)責(zé)人或安裝單位本著節(jié)約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。
3、2、5采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協(xié)調(diào)工程技術(shù)部、財務(wù)部及銷售或客服部共同完成，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。工程技術(shù)部、使用部門負(fù)責(zé)采購物品的適用性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負(fù)責(zé)合同風(fēng)險條款的審查。采購部負(fù)責(zé)合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產(chǎn)廠家聯(lián)系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及確認(rèn)售后服務(wù)事宜。
3、2、6采購過程中發(fā)生變化時，銷售部或需求部門出具采購變更申請，由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后交采購部執(zhí)行。
集團采購管理制度2
一、總則
(一)、為規(guī)范本集團及下屬生產(chǎn)企業(yè)的采購工作，特制定本制度。
(二)、本制度適用于集團公司及集團下屬各生產(chǎn)企業(yè)的采購活動。
二、采購原則
(一)、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價程序
凡未通過招標(biāo)確定供應(yīng)商價格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應(yīng)商提供報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進行綜合評估，并與供應(yīng)商進一步議定最終價格，臨時性應(yīng)急購買的物品除外。
(二)、合同會簽制度
固定資產(chǎn)的采購合同，必須經(jīng)過有關(guān)部門如生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部、財務(wù)部、審計部、生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)辦、設(shè)備維修部共同參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)簽約。屬集團采購的項目，應(yīng)報總裁批準(zhǔn)。
(三)、職責(zé)分離
采購人員不得參與物資和服務(wù)的驗收，采購物資質(zhì)量、數(shù)量、交貨等問題的解決，應(yīng)由采購部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。
(四)、一致性原則
采購人員定購的物資或服務(wù)必須與請購單所列要求規(guī)格、型號、數(shù)量相一致。在市場條件不能滿足請購部門要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請購單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過請購量的5%~10%。
(五)、最低價搜尋原則
采購人員隨時搜集市場價格信息，建立供應(yīng)商信息檔案庫，了解市場最新動態(tài)及各地區(qū)最低價格，實現(xiàn)最優(yōu)化采購。
(六)、廉潔制度
所有采購人員必須做到:
1、熱愛企業(yè)，自覺維護企業(yè)利益，努力提高采購材料質(zhì)量，降低采購成本。
2、加強學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應(yīng)商伸手。
4、嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。
5、工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市場信息。
(七)、招標(biāo)采購
凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應(yīng)通過詢議價或招標(biāo)的形式，由生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、審計、采購、總經(jīng)辦等相關(guān)部門共同參與，定出一段時間內(nèi)(一年或半年或一季度)的供應(yīng)商、價格，簽訂供貨協(xié)議，以簡化采購程序，提高工作效率。
對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時限外，還應(yīng)隨著掌握市場行情，調(diào)整采購價格。
三、采購程序
(一)、供應(yīng)商的選擇和審計
1、原輔材料的供應(yīng)商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過送樣檢驗、小試、中試，征得生產(chǎn)、質(zhì)量部門同意。必要時，報有關(guān)管理部門批準(zhǔn)備案。
2、對于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的 生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購部門對供應(yīng)商定期進行評估和審計。
3、固定資產(chǎn)及零星物資采購在選擇供應(yīng)商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應(yīng)商的報價不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩(wěn)定，供應(yīng)商也應(yīng)相對穩(wěn)定。
5、為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對于生產(chǎn)運營所必需的商品，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進行交互采購。大宗商品應(yīng)同時由兩家以上供應(yīng)商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價格合理。
6、對于零星且規(guī)格繁雜的物資，每年度根據(jù)部門預(yù)算計劃統(tǒng)計造表交采購部門，向三家以上供應(yīng)商詢價，經(jīng)有關(guān)部門及采購部門綜合評估后，選擇合適的供應(yīng)商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結(jié)算。
(二)、采購程序
1、原輔包裝材料的采購計劃及資金預(yù)算 銷售計劃――→生產(chǎn)計劃――→資金預(yù)算
2、固定資產(chǎn)及其他零星物品的申請，由各使用部門填寫請購單，寫清采購物資的數(shù)量、規(guī)格、型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)指標(biāo)、制作工藝、材質(zhì)、要求到貨日期等，由部門經(jīng)理簽字上報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，交集團采購部門。
3、采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)、財務(wù)、審計、質(zhì)量、工程、維修總經(jīng)辦及使用部門共同完成，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。 生產(chǎn)、質(zhì)量、工廠維修、使用部門負(fù)責(zé)采購材料的適用性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、價格調(diào)查、資信調(diào)查、合同付款條款的審核，法律部門負(fù)責(zé)合同條款的'審查，審計部門負(fù)責(zé)合同的事前審計和事后財務(wù)審計。采購部門負(fù)責(zé)合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產(chǎn)廠聯(lián)系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及聯(lián)系售后服務(wù)事宜。 凡由集團采供部代各生產(chǎn)企業(yè)采購的物資，采購合同簽訂后，由集團采供部采購人員將合同傳真至生產(chǎn)企業(yè)采購部。
4、計劃、倉儲主管負(fù)責(zé)計劃匯總、接貨、記錄，接收報告的出具。倉儲、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)原輔包材的驗收，并出具檢測報告。并于每月10日、20日將本月收貨入庫單、檢測報告匯總連同原輔料庫存數(shù)傳真至集團采供部。設(shè)備由申請部門、工程技術(shù)部門驗收，并出具驗收報告。
(三)、中藥材采購:
1、中藥材一般應(yīng)實行招標(biāo)采購，由于其價格隨市場行情波動較大，一般3月需重新組織招標(biāo)一次。
2、在招標(biāo)確定了供應(yīng)商以后，應(yīng)通過市場調(diào)研，上網(wǎng)公布需求信息等途徑廣泛收集藥材價格信息，與供應(yīng)商協(xié)商，不斷調(diào)整價格。
四、審計監(jiān)督
采購全過程進行財務(wù)監(jiān)督和審計。
在采購招標(biāo)、采購詢議價、合同簽訂和采購結(jié)算過程中，除有生產(chǎn)、質(zhì)量、使用部門、工廠維修部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與外，財務(wù)、審計部門要全程參與。財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)材料價格的核查，審計部門主要負(fù)責(zé)合同條款的審核和財務(wù)支付的事前事后審計。
采購人員要自覺接受財務(wù)和審計部門對采購活動的監(jiān)督和質(zhì)詢。
集團采購管理制度3
第一章總則
第一條為了規(guī)范公司的物資采購業(yè)務(wù)，制定詢價、議價流程，降低物資采購成本，確保公司各項物資供應(yīng)，加強公司物資采購的監(jiān)督管理，特制定本制度。
第二條本制度是公司物資采購管理行為的基本規(guī)范。
第三條公司的采購部門或采購人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場信息做到比質(zhì)、比價采購，貨比三家，同等材料質(zhì)優(yōu)、價廉、服務(wù)好者中標(biāo)。
第二章采購流程
第一條請購的提出
1、生管部物控員依物料需要狀況、庫存數(shù)量、請購前置期等要求，每月25日前開立下月的所需物料《請購單》，包括已有銷售合同訂單的生產(chǎn)用主材、輔材、工具、設(shè)備修理配件、勞動保護用品、各種日常耗材等；
2、其它各部門所需的辦公物品及零星物資采購由綜合辦公室負(fù)責(zé)開立《請購單》；
3、《請購單》應(yīng)注明物料名稱、規(guī)格、數(shù)量、需求日期及注意事項，經(jīng)權(quán)責(zé)主管審核，并依請購核準(zhǔn)權(quán)限送呈相關(guān)人員批準(zhǔn)；
4、《請購單》一聯(lián)自存，二聯(lián)送交采購部，三聯(lián)交財務(wù)部；
5、交期相同的同屬一個供應(yīng)廠商之物料，請購部門應(yīng)填具在同一份《請購單》內(nèi)；
6、緊急請購時，請購部門應(yīng)于《請購單》備注欄注明“緊急”字樣。
第二條請購核準(zhǔn)權(quán)限
1、生產(chǎn)所需原材料單筆請購金額預(yù)估在人民幣10萬元以下者，由生產(chǎn)副總核準(zhǔn)，超過此數(shù)額的，由總經(jīng)理核準(zhǔn)；
2、車間需購買的機修配件、零件，價值在1000元以下的由車間主任填寫材料請購單報生管部，價值在1000—20000元的由車間主任上報生產(chǎn)副總簽字確認(rèn)后報生管部，由生管部匯總后報采購部；價值在20000元以上的由工程部統(tǒng)計、生產(chǎn)副總確認(rèn)后上報總經(jīng)理簽字后方可送采購部。
3、常用辦公用品及物業(yè)所需物品請購，由辦公室填報《請購單》，辦公室主任批準(zhǔn)，空調(diào)、熱水器、高級家具及單件物品價格在500元以上的由總經(jīng)理核準(zhǔn)。
第三條請購的撤消
1、已開具《請購單》，并經(jīng)核準(zhǔn)后因各種原因需撤消請購時，由請購部門以書面方式呈原核準(zhǔn)人，并轉(zhuǎn)送采購部，必要時應(yīng)先口頭知會采購部。
2、采購部門接獲通知后，立即停止采購。
3、如遇特殊情況未能及時停止采購時，采購部應(yīng)商原請購部門并妥善處理善后事宜。
第四條采購方式
根據(jù)本公司實際情況，公司物料采購采用以下三種方式：
1、集中采購公司通用性大宗物料（水泥），以集中采購較為有利，依定時或定量之計劃進行采購；
2、合約采購公司經(jīng)常使用之物料（承、插口板、卷鋼板、預(yù)應(yīng)力鋼絲、線材等），采購部應(yīng)事先選擇供應(yīng)商，確定供應(yīng)價格及交易條件，辦理合約采購，依定時或定量之方式進行采購；
3、一般采購除1、2以外之零星物料，采用隨需求而采購之方式。
第五條詢價、議價
1、采購部采購人員接獲核準(zhǔn)后之《請購單》，除集中采購方式外，應(yīng)選擇至少三家列入公司《合格供應(yīng)商名錄》內(nèi)的供應(yīng)商作為詢價對象；
2、確屬貨源緊張、獨家代理、專賣品等特殊狀況，不受前條所限；
3、如向特約供應(yīng)商采購時，應(yīng)附其報價明細(xì)表，如特約供應(yīng)商有兩家以上，則應(yīng)向其同時索要報價明細(xì)表；
4、選擇詢價或采購的對象，應(yīng)依照直接生產(chǎn)廠商、代理商、經(jīng)銷商之順序選擇；
5、供應(yīng)商提供報價之物料規(guī)格與請購規(guī)格不同或?qū)俅闷窌r，采購人員應(yīng)商請購部門確認(rèn)；
6、專業(yè)材料、用品或項目，采購部應(yīng)會同使用部門共同詢價與議價；
7、詢價后，如有必要，采購部應(yīng)至少選擇兩家以上供應(yīng)商進行交互議價；議價應(yīng)注意品質(zhì)、交期、服務(wù)兼顧。
第六條議價原則
遇以下狀況時，采購部應(yīng)及時與供應(yīng)商議價：
1、市場價格下跌或有下跌趨勢時；
2、采購頻率明顯增加時；
3、本次采購數(shù)量大于前次時；
4、本次報價偏高時；
5、有同樣品質(zhì)、服務(wù)之供應(yīng)商提供更低價格時；
6、其他有利于公司條件時
第七條定價核準(zhǔn)
1、采購人員詢價、議價完成后，填寫《采購詢價、議價單》（對內(nèi)使用），隨附各供應(yīng)商回傳的《采購詢價單》（對外使用），必要時附上書面說明，呈采購部經(jīng)理審核；采購部經(jīng)理審核時，認(rèn)為需要再進一步議價時，退回采購人員重新議價，或由經(jīng)理親自與供應(yīng)商議價。
2、單筆采購金額在1萬元以下的采購訂單，價格由采購部經(jīng)理核準(zhǔn)，確定供應(yīng)商；超過1萬元的采購訂單，其價格提交總經(jīng)理核準(zhǔn)后確定供應(yīng)商。
3、采用集中采購方式采購的供應(yīng)商確定，必須呈送總經(jīng)理核準(zhǔn)。
第八條訂購作業(yè)
1、采購人員接獲經(jīng)核準(zhǔn)之供應(yīng)商后，應(yīng)以本公司出具《購銷合同》，或供貨商出具《購銷合同》形式向供應(yīng)商訂購物料，并以傳真形式簽字確認(rèn)。
2、若屬一份訂購單多次分批交貨的情形，采購人員應(yīng)于《購銷合同》上明確注明。
3、采購人員應(yīng)控制物料訂購交期，及時向供應(yīng)商跟催交貨進度。
第十二條驗收與付款
1、依相關(guān)檢驗與入庫規(guī)定進行驗收工作。
2、依財務(wù)管理規(guī)定，辦理供應(yīng)商付款工作。
第三章采購物品之品質(zhì)管理
第一條采購品質(zhì)文件資料要求
物料訂購前，本公司應(yīng)提供下列文件資料，或在《購銷合同》、采購合約內(nèi)予以明確規(guī)定：
1、訂購物料之規(guī)格、圖紙、技術(shù)要求等。
2、產(chǎn)品技術(shù)精度、等級要求。
3、各種檢驗規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)或適用規(guī)格。
4、所需之產(chǎn)品認(rèn)證要求或工廠品質(zhì)管理體系認(rèn)證要求。
第二條合格供應(yīng)商之選擇
物料采購，除經(jīng)總經(jīng)理特準(zhǔn)外，均需向合格供應(yīng)商訂購。合格供應(yīng)商一般要求符合下列4—2
條件：
1、經(jīng)本公司供應(yīng)商調(diào)查，列入《合格供應(yīng)商名錄》內(nèi)的供應(yīng)商。
2、提供的樣品經(jīng)本公司確認(rèn)合格。
3、類似物料以往采購之良好記錄。
第三條品質(zhì)保證之協(xié)定
物料采購，應(yīng)由供應(yīng)商承負(fù)品質(zhì)保證之責(zé)任，并在訂購前明確，本公司要求供應(yīng)商承諾下列品質(zhì)保證：
1、供應(yīng)商品質(zhì)管理體系需符合本公司指定之品質(zhì)保證系統(tǒng)、如iso9000等。
2、供應(yīng)商應(yīng)保證產(chǎn)品制造過程的必要控制與檢測。
3、供應(yīng)商應(yīng)隨貨送交其出貨品質(zhì)檢驗合格之記錄。
4、接受本公司必要之供應(yīng)商調(diào)查。
5、保證對提供的產(chǎn)品在使用或銷售中發(fā)生的因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致之不良的責(zé)任承擔(dān)與賠付。
第四條進貨驗收之規(guī)定
供應(yīng)商提供之物料，必須經(jīng)過本公司倉庫、品管、采購等部門人員之相關(guān)驗收工作，主要包括下列幾項：
1、品質(zhì)檢驗品管部依進料檢驗規(guī)定進行抽樣檢驗，以確定交貨品質(zhì)是否符合品質(zhì)要求。
2、處理短損根據(jù)點收、檢驗結(jié)果，對發(fā)生短損的`，予以更正數(shù)量，必要時向供應(yīng)商索賠；
3、退還不合格品對檢驗不合格之物料，退供應(yīng)商進行必要處理，由此造成的損失，向供應(yīng)商進行索賠；
第五條品質(zhì)糾紛處理
有關(guān)采購物料發(fā)生規(guī)格不符、品質(zhì)不良、交貨延遲、破損短少、使用不良等情況之處理流程統(tǒng)稱為品質(zhì)糾紛處理。具體規(guī)定如下：
1、處臵依據(jù)以雙方事先約定之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為處臵依據(jù)，并于《購銷合同》上詳細(xì)說明，其中涉及交貨時間、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、包裝方式等的，原則上以本公司之要求為依據(jù)。
2、采購物料退貨與索賠
（1）擬退回之采購物料應(yīng)由倉管員清點整理后，通知采購部。
�。�2）采購部經(jīng)辦人員通知供應(yīng)商到指定地點領(lǐng)取退貨品。
�。�3）現(xiàn)貨供應(yīng)之退貨，要求供應(yīng)商更換合格之物料。
�。�4）訂制品之退貨，原則上要求供應(yīng)商重做或修改至合格為止。
（5）確屬無法修復(fù)或供應(yīng)商技術(shù)能力不足時，可取消訂單，另覓供應(yīng)商。
�。�6）退貨情形依訂購合約條款辦理扣款或索賠。
（7）雙方事前沒有明確訂購合約時，以實際造成本公司之損失向供應(yīng)商索賠。
3、其它索賠規(guī)定
�。�1）供應(yīng)商原因造成之交貨延遲，以實際造成本公司之損失向供應(yīng)商索賠。
�。�2）破損短少情形，由供應(yīng)商補足合格物料，若由此造成本公司之損失，依實際發(fā)生狀況索賠。
（3）因供應(yīng)商原因?qū)е挛锪显谑褂没蜾N售中發(fā)現(xiàn)不良，造成本公司之損失，依實際發(fā)生狀況索賠。
（4）其他原因?qū)е卤竟局畵p失，依實際損失向供應(yīng)商索賠。
第四章采購交期管理
第一條采購交期管理是采購的重點之一，確保交期的目的，是必要的時間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。
第二條依供應(yīng)商評鑒辦法進行考核，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達成率。
第三條對托收到而貨未到，或貨到發(fā)票未到，應(yīng)及時通知經(jīng)辦人，盡快查實情況。
第五章付款方式
第一條付款方式
1、由采購部根據(jù)《請購單》、《采購詢價、議價單》、采購合同、進料驗收單、《入庫單》，向財務(wù)部請款。
2、財務(wù)部依合同規(guī)定之給付方式，與廠商結(jié)款，特殊情況需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
第六章采購人員工作職責(zé)
第一條對短缺物資，采購員要征求使用單位意見，在使用單位同意后方能采購使用方愿意接受的代用品，否則，出現(xiàn)后果由采購員負(fù)直接責(zé)任。
第二條采購人員必須按采購作業(yè)規(guī)范運作，對不按計劃要求及質(zhì)量要求采購，造成的超儲積壓，損失均由采購人員承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。
第三條對采購員未能及時完成采購任務(wù)時，應(yīng)及早報告部門主管說明原因，提出相應(yīng)意見方案，采購部應(yīng)及時與請購部門溝通，擬定補救辦法和處理對策，特別重大事項，應(yīng)匯報總經(jīng)理。
第四條物資采購人員必須牢固樹立企業(yè)主人翁思想，盡職盡責(zé)，堅持原則，秉公辦事，切實維護公司的利益，保障公司采購成本的最低化、采購質(zhì)量的最優(yōu)化、采購效率的最快化。
第五條采購人員必須遵守公司規(guī)章制度，按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)采購，任何人不得私自訂購和盲目進貨。
第六條采購人員必須做到廉潔自律，秉公辦事，不謀私利。任何人不得在物資采購過程中私下收受回扣或酬金。對實際出現(xiàn)的回扣或酬金必須在三日之內(nèi)上交。
第七條采購人員必須樹立服務(wù)意識，急生產(chǎn)經(jīng)營所急，想生產(chǎn)經(jīng)營所想，任何人不得無故積壓或拖延采購及相關(guān)工作。
第八條為掌握瞬息萬變的市場經(jīng)濟商品信息，如價格行情等，采購人員必須經(jīng)常自覺學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)工作的能力，以保證及時、保質(zhì)、保量地做好物資供應(yīng)工作。
第九條售后服務(wù)：對于采購物資，采購部在簽訂購買合同時，要明確服務(wù)約定。
1、采購物資在投用前需廠家進行現(xiàn)場指導(dǎo)的，由采購部負(fù)責(zé)聯(lián)系。
2、對于在使用過程中（保質(zhì)期內(nèi)、正常使用條件下）出現(xiàn)的質(zhì)量問題，由采購部在規(guī)定時間內(nèi)協(xié)調(diào)解決。
第七章附則
第一條本制度由綜合辦公室負(fù)責(zé)解釋。
第二條本制度自總經(jīng)理辦公會議通過之日起實施。
集團采購管理制度4
一、物資集中采購的重要性
集中采購是指公司設(shè)立物資采購部在特定的區(qū)域，對某一類或某幾種物資實行統(tǒng)一招標(biāo)集中采購，按需用計劃結(jié)合市場條件，實行市場價格供應(yīng)的采購供應(yīng)方式。物資集中采購供應(yīng)實行“集中集約”的管理要求，充分發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，建立公開陽光透明操作的采購機制，有效降低公司采購成本，提高項目盈利能力，加強公司綜合管理能力，擴大公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。
二、物資集中采購存在的不足
目前國內(nèi)大型建筑集團公司陸續(xù)不同程度地實行了集中采購，從采購金額、品種、覆蓋面等方面有了較大的進步和發(fā)展，但總體控放程度、管理水平仍然參差不齊，存在較多問題，具體體現(xiàn)在以下七個方面：
�。ㄒ唬┦歉骷夘I(lǐng)導(dǎo)和物資人員集中采購意識有待提高。部分企業(yè)對集中采購的認(rèn)識不到位，還存在慣性思維、本位主義、懈怠，物資集中采購文件執(zhí)行難度大，導(dǎo)致物資集中采購的質(zhì)量及效果較差。有的甚至仍將物資采購作為一種權(quán)利在使用，還存在個別“人情采購”等現(xiàn)象。
（二）是物資集中采購規(guī)模和方式有待提高。集團對物資采購采取了公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、比質(zhì)比價等方式，但這些都還是淺層次、初級的采購方式，大多停留在各公司、單項目獨自作戰(zhàn)的層面，集團整體和區(qū)域優(yōu)勢尚未充分體現(xiàn)，與先進企業(yè)所推行的區(qū)域性性、電子商務(wù)采購等采購方式還存在較大的差異。
�。ㄈ┦莾�(yōu)質(zhì)資源渠道有待建立。集團企業(yè)年物資采購額雖然較大，但供應(yīng)商的數(shù)量也較多，少則幾百家多則上千家，資源較分散，戰(zhàn)略合作機制還處于起步階段，覆蓋面較低，缺乏資源掌控能力。
�。ㄋ模┦羌胁少徆芾硭接写岣摺Ｓ捎诟鞴緦ξ镔Y集中采購制度的執(zhí)行力、物資采購人員水平不同，導(dǎo)致集團企業(yè)內(nèi)各公司集中采購有較大的差異。有的公司嚴(yán)格按照集團公司物資集中采購制度執(zhí)行，除甲供、甲控外，對自購物資能主動向集團公司物資集中采購中心上報采購請示，并履行采購程序；但有的公司并不向集團公司集中采購中心上報，采購混亂、程序不完善、資料不閉合，導(dǎo)致集團企業(yè)整體物資集中采購管理水平難以提高。
�。ㄎ澹┦遣少徺Y金支付有待提高。由于建筑市場資金狀況、單價高低不一、施工周期較長、外部因素影響大、物價持續(xù)上漲等原因，導(dǎo)致項目資金持續(xù)緊張，給物資集中采購帶來了較大困難。有的集團企業(yè)下屬部分公司及項目部把物資采購當(dāng)作資金周轉(zhuǎn)的手段，大量賒欠料款、支付周期過長導(dǎo)致采購成本、資金成本極其高昂，集團內(nèi)部的物資公司因擔(dān)心資金長期拖欠不愿承攬內(nèi)部的物資供應(yīng)，影響了內(nèi)部集中采購的有效執(zhí)行。
（六）是物資集中采購人員業(yè)務(wù)水平有待提高。個別單位對物資集中采購重視程度不夠，物資采購管理專業(yè)人員數(shù)量不足，特別是高素質(zhì)的物資管理專業(yè)人員嚴(yán)重缺乏，專業(yè)培養(yǎng)未能及時跟進，物資隊伍的整體素質(zhì)不高，很多崗位的物資人員都是半路出家，有的單位甚至讓從未接觸過物資工作的非專業(yè)人員直接負(fù)責(zé)項目物資管理工作。
�。ㄆ撸┦俏镔Y集中采購的考核力度有待加強。有的集團公司雖然制訂了詳細(xì)的物資集中考核制度，考核內(nèi)容涉及物資管理的方方面面，但在實際工作中并未嚴(yán)格執(zhí)行。
三、做好物資集中采購管理的途徑
為了使集團公司物資集中采購能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求、杜絕在日常物資管理中發(fā)生的一些問題，應(yīng)做好以下工作。
�。ㄒ唬┣袑嵓訌婎I(lǐng)導(dǎo)，進一步提高物資集中采購管理的認(rèn)識
要切實履行各崗位職責(zé)，全面落實集中采購工作領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制和逐級分工負(fù)責(zé)制，發(fā)揮積極作用，特別是各單位主耍領(lǐng)導(dǎo)要把推進物資集中采購工作作為“一把手”工程來抓，切實擔(dān)負(fù)起第一責(zé)任人的職責(zé)，親自部署、親自過問、親自協(xié)調(diào)、親自督辦。要把集中采購管理工作的目標(biāo)加以量化，并以適當(dāng)?shù)臋?quán)重加入到各級領(lǐng)導(dǎo)和班子的績效考核中，切實做到目標(biāo)責(zé)任到位、措施到位和工作到位，形成一級抓一級、層層抓落實的工作格局。要充分認(rèn)識物資集中采購是企業(yè)走向規(guī)�；�、專業(yè)化的必然趨勢。要按照股份公司的會議要求，針對制約物資集中采購管理方面的突出問題和管理短板，重點圍繞采購模式、采購組織、資金結(jié)算、成本控制、采購風(fēng)險、信息化水平及人員隊伍建設(shè)等方面開展具體工作，認(rèn)真總結(jié)物資管理中所取得的經(jīng)驗和好的做法，樹立標(biāo)桿，發(fā)掘典型，并通過管理培訓(xùn)等方式在系統(tǒng)內(nèi)進行學(xué)習(xí)和交流，不斷推進物資集中采購工作。
（二）成立物資集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組，完善制度建設(shè)
根據(jù)股份公司“四個集中”的'管理要求，集團公司高度重視物資集中采購工作，成立物資集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)。集團公司針對原有采購管理辦法權(quán)責(zé)不清、采購程序不規(guī)范的等情況，總結(jié)過去在物資集中采購中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，結(jié)合實際情況進行重新梳理，制定《物資招標(biāo)實施細(xì)則》，明確集團公司、指揮部、子公司、物流公司和項目部各級機構(gòu)的采購職責(zé)、采購程序、采購范圍、招標(biāo)方式、考核等內(nèi)容。通過對采購管理制度的細(xì)化，明確集團公司直管、托管及區(qū)域化物資采購由物流公司全面實施，集團公司物設(shè)部負(fù)責(zé)編制采購方案、公開招標(biāo)請示的上報、招標(biāo)過程的監(jiān)督等。物流公司與中標(biāo)單位簽訂買賣合同、與工程指揮部（項目部）或子公司簽訂供應(yīng)合同，這有利于集團公司掌控買賣合同的執(zhí)行情況、物資質(zhì)量的控制，有效堵塞管理漏洞。集團公司財務(wù)部負(fù)責(zé)采購資金統(tǒng)籌安排、支付。對于各子公司自購物資采購，則由集團公司物設(shè)部組織、子公司相關(guān)部門參與、紀(jì)委監(jiān)察部監(jiān)督的模式實施采購。各單位嚴(yán)格按照集團公司物資集中采購管理辦法和制度實施物資采購，繼續(xù)深化“采管分離”的運行機制，實行管理部門與物流公司權(quán)力分置，強化物流公司物資集中采購職能，達到職責(zé)明晰，相互制衡，分工協(xié)作的目標(biāo)。以制度建設(shè)為抓手，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程，使采購活動由傳統(tǒng)的、簡單的“粗放型”向統(tǒng)一的“集約型”轉(zhuǎn)變，提高工作效率和市場應(yīng)變能力。
�。ㄈ┘哟髣�(chuàng)新力度，進一步改進物資集中采購方式和手段
集團公司物資集中采購工作仍處于初級管理階段，要主動地與國內(nèi)一流建筑企業(yè)的物資采購方式進行對標(biāo)，拓寬集中采購思路，創(chuàng)新管理機制，加快“集中”步伐，逐步實現(xiàn)單一物資采購向多種物資協(xié)同采購轉(zhuǎn)變；由單個項目采購向多個項目統(tǒng)一的區(qū)域采購轉(zhuǎn)變；由單個公司采購向集團化采購轉(zhuǎn)變；由短期的單批次采購向長期戰(zhàn)略合作轉(zhuǎn)變，充分地發(fā)揮集團化、規(guī)�；蛯I(yè)化優(yōu)勢，提高采購效率和效益。要借助集團企業(yè)已建立的資源優(yōu)勢以及先進的“供應(yīng)鏈”管理理念，逐步實現(xiàn)資源渠道、物流配送及資金結(jié)算的“三流合一”。充分利用集團公司內(nèi)部企業(yè)利于掌控的優(yōu)勢，優(yōu)先使用集團公司企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。
�。ㄋ模┘訌娰Y金管控，進一步降低物資集中采購成本
從近幾年施工的項目來看，不同的項目資金狀況存在差異性，由于資金緊張造成資金支付困難，導(dǎo)致采購資金的大量拖欠，存在較大的法律訴訟風(fēng)險，既損害了企業(yè)自身的聲譽，同時也付出了高昂的資金成本。因此應(yīng)積極創(chuàng)新工作思路，通過集中管理，把這項工作放在集團公司層面來進行，通過計劃統(tǒng)籌來合理安排采購資金，形成規(guī)范統(tǒng)一的結(jié)算制度，這樣既可以緩解資金短缺、又可以控制資金成本。
�。ㄎ澹┘訌婈犖榻ㄔO(shè)，進一步提高物資管理人員整體素質(zhì)
物資管理是一個專業(yè)性很強的業(yè)務(wù)，必須要依靠專業(yè)人才和專業(yè)骨干來完成。建設(shè)一支高素質(zhì)的物資人才隊伍，是關(guān)系物資集中采購工作成效的關(guān)鍵。集團公司雖有800多名物資管理人員，但從年齡結(jié)構(gòu)、文化層次和專業(yè)知識來看，離要求還有相當(dāng)大的距離，都與當(dāng)前的形勢和管理要求不相適應(yīng)。因此，各單位一定要切實改變現(xiàn)有物資人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)，要充分認(rèn)識加強高素質(zhì)物資人才隊伍建設(shè)的必要性，加快人才培養(yǎng)，加速知識更新，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)。要強化人才激勵機制，提高基層物資管理人員的待遇，開展物資管理方面的創(chuàng)先爭優(yōu)活動，給有能力的物資人員創(chuàng)造更多的發(fā)展空間，促進人才合理流動，充分發(fā)揮高素質(zhì)物資管理人員的積極性和創(chuàng)造性，不斷加強物資專業(yè)骨干隊伍建設(shè)，以改進物資采購管理質(zhì)量，提高物資采購管理水平。
（六）狠抓現(xiàn)場卡控，進一步推進物資管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化
眾所周知，工程施工的物資消耗比例大多在60%以上，加強施工現(xiàn)場的物資管理.是集中采購的重中之重。因此要嚴(yán)格按照《工程項目物資管理重點卡控手冊》，對主要物資的供應(yīng)渠道、生產(chǎn)過程、運輸環(huán)節(jié)、現(xiàn)場驗收以及加工使用等各個環(huán)節(jié)實施全過程控制，并落實到人，杜絕未按規(guī)定程序進行采購、驗收及加工制作的物資進入施工現(xiàn)場。充分使用物資《物資管理軟件》的各項功能，建立真實的臺賬，實行“價量雙控”制度，在嚴(yán)格控制材料采購成本的同時，科學(xué)組織進料，合理控制庫存，嚴(yán)格實行限（定）額發(fā)料制度，定期開展材料核算與經(jīng)濟活動分析工作。同時，應(yīng)加強外協(xié)隊伍物資管理，要將外協(xié)隊伍的物資管理納入到項目的物資采購供應(yīng)管理體系中，嚴(yán)禁以包代管，對外協(xié)隊伍所需的主要材料應(yīng)實行集中供應(yīng)，及時掌握其現(xiàn)場材料的消耗情況，嚴(yán)禁外協(xié)隊伍在施工過程中偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售。嚴(yán)格執(zhí)行火工品采購、運輸、領(lǐng)用及退庫制度，建立周轉(zhuǎn)材料管理臺賬，把好大堆料驗收關(guān)，堵塞現(xiàn)場管理漏洞。
�。ㄆ撸⿵娀O(jiān)督考核，進一步提升物資集中采購管控能力
要進一步完善物資集中采購的監(jiān)督與約束機制，嚴(yán)格執(zhí)行物資管理的各項制度和辦法，克服“采管分離”后的利益沖突以及項目主體的強勢采購等現(xiàn)狀，堅決糾正游離于集中采購體系之外的“不作為”，堅決查處為個人利益和本位主義分散采購的“亂作為”，堅決克服消極應(yīng)對，不按規(guī)定程序進行集采的“慢作為”。集團公司加大對各單位新開工項目進行集中采購方案策劃，明確各公司、工程指揮部（項目經(jīng)理部）施工單位（項目分部）及采購供應(yīng)主體的職能定位、集中采購范圍及采購權(quán)限的劃分，對招標(biāo)采購、合同管理、計劃管理、進貨驗收、現(xiàn)場管理、材料成本控制及檢查考核等方面的內(nèi)容進行詳細(xì)說明，理順采購供應(yīng)關(guān)系，夯實管理基礎(chǔ)，使其在項目開始就步入良性運行軌道。充分利用股份公司即將推行的電子商務(wù)系統(tǒng)平臺，通過全面推進電子化采購、公開采購業(yè)務(wù)全過程，加強紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督職能，確保物資集中采購供應(yīng)持續(xù)有效推進。
四、通過物資集中采購管理取得的成效
（一）加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高管理水平
集團公司每年分公司、分片區(qū)或集中培訓(xùn)方式對物資管理人員進行培訓(xùn)。2012年，在組織培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，舉辦了集團公司第一屆物資專業(yè)技術(shù)干部比武大賽，物資集中采購和公開招標(biāo)題目占相當(dāng)大的比例。通過這次比武，營造了“比、學(xué)、趕、超”的技術(shù)練兵氛圍，大大地促進了物資人員的業(yè)務(wù)能力；2013年，按照集團公司總體部署，對各子（分）公司、指揮部（項目部）項目分部物資負(fù)責(zé)人進行了第一期100人的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括物資基礎(chǔ)知識、法律法規(guī)、上級文件、物資成本、采購、審計、法律知識、物資紀(jì)律等方面，針對性和可操作性較強，對于進一步提高物資人員業(yè)務(wù)能力和管理水平具有積極的促進作用。
�。ǘ┎少彿秶鷶U大，降本成效明顯
集團公司根據(jù)股份公司下達的集中采購管理目標(biāo)，積極推行物資集中采購及供應(yīng)工作，實現(xiàn)了物資集中采購“從無到有”、“從少到多”、“從粗放型到集約型”的發(fā)展過程。三年共完成采購總額167億元，超額完成了股份公司下達140億元集中采購指標(biāo)的119%，采購成本平均降降幅為4～6%。自2012年底以來，集團公司已在沈西、渝黔樞紐貨運線、廣大等項目由物流公司對主要物資實施了公開招標(biāo)采購，砂、石等地域性較強的物資，采取競爭性談判的方式實施采購，共計中標(biāo)金額達8.5億元，與當(dāng)?shù)匦畔r比較，采購降低額5000余萬元，降低率達5.8%。實施集中采購物資的品種也從開始的鋼材、水泥擴大到目前的混凝土、砂石料、柴油等12大類物資。實施集中采購的項目也從前幾年零星幾個項目部到目前新開項目的全覆蓋。
集團采購管理制度5
第一章 總 則
第一條 為規(guī)范集團公司及下屬分公司、子公司采購行為，加強對物資、工程和服務(wù)采購的管理與監(jiān)督，依據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國政府采購法》及相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章，制訂本規(guī)定。
第二條 本規(guī)定適用于XXX公司及各子公司、分公司。
第三條 本規(guī)定所稱采購，是指集團公司及各子公司、分公司以合同方式有償取得物資、工程（含信息化項目）和服務(wù)的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等；
所稱物資，是指各種形態(tài)和種類的物品，主要包括原材料、燃料、運輸工具、辦公、勞保、生活、五金、設(shè)備等其它產(chǎn)品。
所稱工程，是指建設(shè)工程，包括建筑物和構(gòu)筑物的新建、改建、擴建及其裝修、拆除、修繕，以及與建設(shè)工程相關(guān)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等。信息化項目還包括軟件、硬件及信息系統(tǒng)采購。
所稱服務(wù)，是指除物資和工程以外的其他采購對象, 包括宣傳促銷服務(wù)、管理咨詢服務(wù)、科研開發(fā)服務(wù)、信息網(wǎng)絡(luò)開發(fā)服務(wù)、金融保險服務(wù)、運輸服務(wù)、維修與維護服務(wù)及其他各類專業(yè)服務(wù)等。
第四條 采購工作要遵循公開透明原則、公平競爭原則、公正原則和誠實信用原則。
第五條 采購工作必須遵守國家相關(guān)法律和法規(guī)并依法接受監(jiān)督。
第二章 采購管理機構(gòu)與職責(zé)
第六條 各單位要成立評標(biāo)委員會，其人員由領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員、相關(guān)部門主要負(fù)責(zé)人以及專職董事組成。
第七條 董事會是本級采購管理的決策機構(gòu)，資產(chǎn)管理部是董事會的咨詢和執(zhí)行機構(gòu)。屬于職代會審議范疇的還要經(jīng)過職代會審議通過。
第八條 資產(chǎn)管理部是采購活動的具體負(fù)責(zé)、組織與執(zhí)行部門。
第九條 總經(jīng)理在采購活動中的主要職責(zé)：審定本單位采購工作管理制度和程序；審定《集中采購目錄》；審議年度采購計劃；審議采購方式；確定候選招標(biāo)代理機構(gòu)名單；指導(dǎo)和監(jiān)督采購辦的工作。
年度采購計劃、采購方式經(jīng)總經(jīng)理審定后，報董事會批準(zhǔn)。
第十條資產(chǎn)管理部的主要職責(zé)：起草采購工作管理制度和程序；審核、匯總年度采購需求，編制年度采購計劃；編制《采購目錄》；抽選招標(biāo)代理機構(gòu)；審定招標(biāo)文件、談判文件；確認(rèn)中選供應(yīng)商；組織自行招標(biāo)采購；組織供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證；發(fā)布中選供應(yīng)商。
第三章 集中采購目錄和采購計劃編制
第十一條 各單位采購組織形式分為集中采購和分散采購兩種形式。
集中采購，是指通用物資、工程和服務(wù)，由資產(chǎn)管理部或資產(chǎn)管理部會同集中采購部門依據(jù)各部門、各單位采購需求，統(tǒng)一組織的采購。分散采購是指分別由有關(guān)部門和單位自行組織的采購。
第十二條 集中采購部門主要職責(zé)：擬訂集中采購方案；組織編制集中采購招標(biāo)文件、談判文件；組織集中采購商務(wù)談判工作；與中選供應(yīng)商簽訂集中采購協(xié)議；向采購辦提供中選供應(yīng)商名單；保存集中采購文檔、資料和記錄。
第十三條各單位要按照采購組織形式和采購需求編制本單位《集中采購目錄》，實行分級分類管理。
《集中采購目錄》經(jīng)總經(jīng)理審定，董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。
第十四條 每年初由資產(chǎn)管理部組織編制本年度采購計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。投資項目在獲得項目批復(fù)后方可列入采購計劃。
�。ㄒ唬┯媱澨釄�。各部門、單位于當(dāng)年12月1日前提出下一年度采購需求，采購需求要包括項目名稱、采購內(nèi)容、采購數(shù)量、項目金額、擬采用的采購方式等，報采購辦審核。擬采用非公開招標(biāo)采購方式的，要提交擬采取采購方式的理由。
（二）計劃審核。資產(chǎn)管理部對采購需求進行審核匯總，形成年度采購計劃草案，報總經(jīng)理審定，董事會批準(zhǔn)。
�。ㄈ╊A(yù)算審核。將討論通過的年度采購計劃提交財務(wù)部審定。
（四）計劃確定。資產(chǎn)管理部根據(jù)財務(wù)部批復(fù)的年度預(yù)算，組織各部門、單位調(diào)整采購計劃草案，經(jīng)總經(jīng)理審定、董事會批準(zhǔn)后正式形成年度采購計劃。
（五）計劃變更。各部門、各單位必須嚴(yán)格按照批復(fù)的年度計劃和預(yù)算實施。確因生產(chǎn)工作需要，需追加采購計劃或變更采購內(nèi)容的，要按照上述程序辦理追加采購手續(xù)。已批復(fù)的采購項目，需要調(diào)整預(yù)算的要報財務(wù)部審議通過后，提交原計劃審批機構(gòu)審定。原則上采購計劃、預(yù)算每年調(diào)整1次。
第四章 采購方式及適用條件
第十五條 采購方式包括以下五種：
�。ㄒ唬┕_招標(biāo)；
公開招標(biāo)，是指采購機關(guān)或其委托的政府采購業(yè)務(wù)代理機構(gòu)（統(tǒng)稱招標(biāo)人）以招標(biāo)公告的方式邀請不特定的供應(yīng)（統(tǒng)稱投標(biāo)人）投標(biāo)的采購方式。
（二）邀請招標(biāo)；
邀請招標(biāo)，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請五個以上特定的供應(yīng)商投標(biāo)的采購方式。
�。ㄈ└偁幮哉勁校�
競爭性談判，是指采購機關(guān)直接邀請三家以上的供應(yīng)商就采購事宜進行談判的采購方式。
�。ㄋ模﹩我粊碓床少彛�
單一來源采購，是指采購機關(guān)向供應(yīng)商直接購買的采購方式。
（五）詢價。
詢價采購，是指對三家以上的供應(yīng)商提供的報價進行比較，以確保價格具有競爭性的采購方式。
第十六條公開招標(biāo)要作為主要采購方式。任何單位和個人不得將應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)的采購項目化整為零或以其他任何方式規(guī)避公開招標(biāo)。
第十七條符合下列情形之一的采購，可以采用邀請招標(biāo)方式采購，由資產(chǎn)管理部向3個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書：
（一）技術(shù)復(fù)雜、有特殊要求或者受自然環(huán)境限制，只有少量潛在投標(biāo)人可供選擇；
�。ǘ┎捎霉_招標(biāo)方式的費用占項目合同金額的比例過大。
第十八條 符合下列情形之一的，可以采用競爭性談判的方式進行,但必須嚴(yán)格按照規(guī)定程序進行。
�。ㄒ唬┱袠�(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的；
�。ǘ┘夹g(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；
�。ㄈ┎捎谜袠�(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的；
（四）不能事先計算出價格總額的；
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)文件的準(zhǔn)備需3個月以上才能完成的；
（六）供應(yīng)商準(zhǔn)備投標(biāo)文件需要高額費用的；
（七）對高新技術(shù)含量有特別要求的。
第十九條符合下列情形之一的采購，可以采用競爭性談判方式采購：
（一）招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格標(biāo)的或者重新招標(biāo)未能成立的；
�。ǘ┘夹g(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格或者具體要求的；
（三）采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶緊急需要的`；
（四）不能事先計算出價格總額的。
第二十條符合下列情形之一的采購，可以采用單一來源方式采購：
�。ㄒ唬┲荒軓奈ㄒ还⿷�(yīng)商處采購的。
�。ǘ┌l(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的；
�。ㄈ┍仨毐ＷC原有采購項目一致性或者配套服務(wù)的要求，需要繼續(xù)從原供應(yīng)商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額10%的；
�。ㄋ模┰少彽暮罄m(xù)維修、零配件供應(yīng)、更換或擴充，必須向原供應(yīng)商采購的；
�。ㄎ澹╊A(yù)先聲明需對原有采購進行后續(xù)擴充的；
第二十一條采購的貨物規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，現(xiàn)貨貨源充足且價格變化幅度小的，可以采用詢價方式采購。
第五章 采購程序
第二十二條相關(guān)部門依據(jù)批復(fù)的年度采購計劃、項目預(yù)算以及批準(zhǔn)的采購方式，填寫《采購事項審批表》（附表1），報總經(jīng)理設(shè)定、董事會批準(zhǔn)后實施。
第二十三條招標(biāo)的組織形式分為自行招標(biāo)和委托招標(biāo)，具備編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)能力，可以組織自行招標(biāo)；其余項目均要委托有資質(zhì)的招標(biāo)代理機構(gòu)招標(biāo)。
第二十四條各單位要建立招標(biāo)代理機構(gòu)庫，可通過競爭性方式，一次確定多家招標(biāo)代理機構(gòu)，納入招標(biāo)代理機構(gòu)庫。
第二十五條各單位要建立健全評標(biāo)成員管理制度，嚴(yán)格認(rèn)定評標(biāo)成員資格，加強培訓(xùn)考核、評價和檔案管理，根據(jù)實際需求和考核情況及時對評標(biāo)成員進行更換和補充，實行評標(biāo)成員動態(tài)管理。
第二十六條招標(biāo)流程
（一）選定招標(biāo)代理機構(gòu)。對于招標(biāo)采購項目，由相關(guān)部門填寫《招標(biāo)代理機構(gòu)選擇申請表》（附表2）向資產(chǎn)管理部提出申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)，由資產(chǎn)管理部在招標(biāo)代理機構(gòu)庫中隨機抽取一家招標(biāo)代理機構(gòu)辦理招標(biāo)事宜。紀(jì)檢監(jiān)督部門對招標(biāo)代理機構(gòu)抽取過程進行現(xiàn)場監(jiān)督。
�。ǘ┱袠�(biāo)公告。采用公開招標(biāo)方式的，要發(fā)布招標(biāo)公告。依法必須進行招標(biāo)的項目，要在主管部門依法指定的媒介發(fā)布。
�。ㄈ�(biāo)書編制。相關(guān)部門根據(jù)招標(biāo)項目的特點和需要編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件要包括招標(biāo)項目的技術(shù)要求、對投標(biāo)人資格審查的標(biāo)準(zhǔn)、投標(biāo)報價要求和評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。招標(biāo)文件中一般要載有采用設(shè)定“最高限價”的條款以控制成本。國家對招標(biāo)項目的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)有規(guī)定的，要在招標(biāo)文件中提出相應(yīng)要求。招標(biāo)文件不得要求或者標(biāo)明特定的生產(chǎn)供應(yīng)者以及含有傾向或者排斥潛在投標(biāo)人的其他內(nèi)容。
（四）審定標(biāo)書。由相關(guān)部門填寫《標(biāo)書審批表》（附表３）報資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部組織審定招標(biāo)文件，經(jīng)討論通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可發(fā)布。
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)人資質(zhì)審查。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)資質(zhì)證明和業(yè)績情況。資產(chǎn)管理部要組織相關(guān)部門人員根據(jù)采購項目的具體特點和實際需要，對投標(biāo)人資質(zhì)進行審查。資質(zhì)審查未通過的供應(yīng)商不得進入采購環(huán)節(jié)。
�。╅_標(biāo)。開標(biāo)要在招標(biāo)文件確定的時間內(nèi)，并在預(yù)先確定的地點公開進行。相關(guān)部門在開標(biāo)前，要填寫《開標(biāo)通知單》（附表4），報資產(chǎn)管理部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。開標(biāo)全過程要有紀(jì)檢監(jiān)察部門的代表進行現(xiàn)場監(jiān)督，重大采購項目可以同時聘請公證機構(gòu)進行公證。
�。ㄆ撸┰u標(biāo)。評標(biāo)工作由評標(biāo)委員會負(fù)責(zé)，評標(biāo)委員會獨立履行下列職責(zé)：審查投標(biāo)文件是否符合招標(biāo)文件要求并作出評價；要求投標(biāo)供應(yīng)商對投標(biāo)文件有關(guān)事項作出解釋或者澄清；推薦中標(biāo)候選供應(yīng)商名單；向資產(chǎn)管理部、總經(jīng)理、董事會報告非法干預(yù)評標(biāo)工作的行為。
自行招標(biāo)的評標(biāo)委員會由相關(guān)部門代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家及專業(yè)技術(shù)人員組成，成員人數(shù)須為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家及技術(shù)人員不得少于成員總數(shù)的2/3，其人選由資產(chǎn)管理部會同相關(guān)部門，在紀(jì)檢監(jiān)察部門現(xiàn)場監(jiān)督下從評標(biāo)成員庫中隨機抽取。評標(biāo)全過程需紀(jì)檢監(jiān)察部門進行現(xiàn)場監(jiān)督。
�。ò耍┫嚓P(guān)部門要在評標(biāo)結(jié)束后3個工作日內(nèi)，填寫《中選供應(yīng)商確認(rèn)單》（附表5）及評標(biāo)報告提交資產(chǎn)管理部討論通過，總經(jīng)理審核，董事會批準(zhǔn)。
�。ň牛┱袠�(biāo)結(jié)果要在一定范圍內(nèi)進行公開，包括中標(biāo)單位、中標(biāo)數(shù)量、中標(biāo)金額等內(nèi)容，公示時間不少于3個工作日。
第二十七條有下列情形之一的，評標(biāo)委員會應(yīng)當(dāng)否決其投標(biāo)：
（一）投標(biāo)文件未經(jīng)投標(biāo)單位蓋章和單位負(fù)責(zé)人簽字；
�。ǘ┩稑�(biāo)聯(lián)合體沒有提交共同投標(biāo)協(xié)議；
�。ㄈ┩稑�(biāo)人不符合國家或者招標(biāo)文件規(guī)定的資格條件； （四）同一投標(biāo)人提交兩個以上不同的投標(biāo)文件或者投標(biāo)報價，但招標(biāo)文件要求提交備選投標(biāo)的除外；
�。ㄎ澹┩稑�(biāo)報價低于成本或者高于招標(biāo)文件設(shè)定的最高投標(biāo)限價；
（六）投標(biāo)文件沒有對招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求和條件作出響應(yīng)；
（七）投標(biāo)人有串通投標(biāo)、弄虛作假、行賄等違法行為。
第二十八條否決投標(biāo)后，除采購項目取消情形外，要重新組織招標(biāo)；需要采用其他采購方式的，要在采購活動開始前經(jīng)資產(chǎn)管理部通過，總經(jīng)理審核，董事會批準(zhǔn)。
第二十九條采用競爭性談判方式采購的，要遵循以下程序：
�。ㄒ唬┏闪⒄勁行〗M。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門及有關(guān)專家組成談判小組，談判小組由3人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3，相關(guān)部門的代表不能超過成員總數(shù)的1/3。
（二）談判小組制訂談判文件，明確談判程序、談判內(nèi)容、合同草案條款以及評定成交的標(biāo)準(zhǔn)等事項。
（三）談判小組確定參加談判的供應(yīng)商。從符合資格條件的供應(yīng)商名單中確定不少于3家的供應(yīng)商參加談判并向其提供談判文件。
�。ㄋ模┱勁行〗M全體成員集中與單一供應(yīng)商分別進行談判。
�。ㄎ澹┐_定成交供應(yīng)商。談判小組根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價最低的原則確定成交供應(yīng)商，向資產(chǎn)管理部提交采購意見，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，將結(jié)果通知所有參加談判的供應(yīng)商。
第三十條采用單一來源方式采購的，要遵循以下程序：
由資產(chǎn)管理部組織相關(guān)部門、財務(wù)、法規(guī)、紀(jì)檢監(jiān)察等部門，在保證采購貨物、工程和服務(wù)質(zhì)量前提下，與供應(yīng)商商定合理價格并形成采購意見報采購辦討論通過。未通過的采購項目，根據(jù)采購辦意見與供應(yīng)商重新協(xié)商或取消采購。
第三十一條采用詢價方式采購的，要遵循以下程序： （一）成立詢價小組。由資產(chǎn)管理部牽頭組織相關(guān)部門及有關(guān)專家組成詢價小組，詢價小組由3人以上的單數(shù)組成，其中專家的人數(shù)不得少于成員總數(shù)的2/3，相關(guān)職能部門的代表不能超過成員總數(shù)的1/3。
（二）詢價小組要對采購項目的價格構(gòu)成和評定成交的標(biāo)準(zhǔn)等事項作出規(guī)定。
（三）確定被詢價的供應(yīng)商名單。詢價小組根據(jù)采購需求，從符合相應(yīng)資格條件的供應(yīng)商名單中確定不少于3家的供應(yīng)商，并向其發(fā)出詢價通知書讓其報價。
�。ㄋ模┰儍r。詢價小組要求被詢價的供應(yīng)商一次報出不得更改的價格。
（五）確定成交供應(yīng)商。詢價小組根據(jù)符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價最低的原則，確定成交供應(yīng)商，并向資產(chǎn)管理部提交采購意見，經(jīng)資產(chǎn)管理部通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，將結(jié)果通知所有參加詢價的供應(yīng)商。
第三十二條質(zhì)疑投訴受理。投標(biāo)人或供應(yīng)商對招標(biāo)結(jié)果有異議的，應(yīng)當(dāng)在結(jié)果發(fā)布之日起7個工作日內(nèi)，以書面形式向紀(jì)檢監(jiān)察部門提出質(zhì)疑。紀(jì)檢監(jiān)察部門在收到投標(biāo)人或供應(yīng)商書面質(zhì)疑后，要對質(zhì)疑投訴進行調(diào)查，作出處理。對重大投訴事項，紀(jì)檢監(jiān)察部門要報董事會研究后提出處理意見。
第三十三條項目變更。根據(jù)工作需要，確需變更項目的，要按照“誰審定、誰負(fù)責(zé)”的原則，報原審定機構(gòu)審議。變更的具體內(nèi)容要由需求部門提報詳細(xì)的書面材料報資產(chǎn)管理部，資產(chǎn)管理部審核并提出具體意見后經(jīng)原審批機構(gòu)審議。
第六章 供應(yīng)商管理
第三十四條 各單位要加強對供應(yīng)商的日常管理，建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證制度、供應(yīng)商動態(tài)評價和退出機制，制訂供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),通過綜合評價建立合格供應(yīng)商名錄。加強對長期的供應(yīng)商動態(tài)管理，定期對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等進行跟蹤評
審，依據(jù)評審意見，對評價不合格的供應(yīng)商，取消其供應(yīng)資格。
第三十五條供應(yīng)商參加采購活動時應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
（一）具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的能力。
（二）具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務(wù)會計制度。
�。ㄈ┚哂新男泻贤匦璧脑O(shè)備和專業(yè)技術(shù)能力。
�。ㄋ模┯幸婪ɡU納稅收和社會保障資金的良好記錄。
�。ㄎ澹﹨⒓硬少徎顒忧�3年內(nèi)，在經(jīng)營活動中沒有重大違法記錄。
（六）在勞動保護、節(jié)能減排與生態(tài)環(huán)境保護方面符合國家規(guī)定要求。
（七）法定代表人不能參加采購活動時，可委托他人參加，但需提供授權(quán)委托書。
�。ò耍┓�、行政法規(guī)規(guī)定的其他條件。
第三十六條 根據(jù)采購項目的特殊要求，可以規(guī)定供應(yīng)商的特定條件，但不得以不合理的條件對供應(yīng)商實行差別待遇或者歧視待遇。
第七章 簽約和履約
第三十七條相關(guān)部門負(fù)責(zé)起草采購合同并填寫《采購協(xié)議（合同）審批表》（附件6），經(jīng)法規(guī)、財務(wù)部門審核通過，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由企業(yè)法定代表人與中選供應(yīng)商簽訂合同；非法定代表人要取得法定代表人的授權(quán)后與中選供應(yīng)商簽訂合同。
招標(biāo)采購合同應(yīng)當(dāng)在自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)與成交供應(yīng)商簽訂。
第三十八條 采購合同簽訂后，在合同有效期內(nèi)相關(guān)部門依據(jù)合同約定，按照資金審批程序辦理款項支付手續(xù)。
第三十九條 相關(guān)部門要及時對供應(yīng)商履約情況進行驗查并登記造冊，辦理入庫或獲得手續(xù)，建立相應(yīng)的實物和固定資產(chǎn)臺賬。大型或者復(fù)雜的采購項目，要邀請有相應(yīng)資質(zhì)的質(zhì)量檢測機構(gòu)參加驗收工作。所有驗收人員要在驗收書上簽字，并承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任。
工程類項目竣工驗收決算必須經(jīng)過審計后，項目審批單位才可組織竣工驗收。
第八章 采購檔案管理
第四十條 各單位要根據(jù)工作制度和實施流程建立五種采購方式的“一項一卷”歸檔標(biāo)準(zhǔn)，妥善保管相關(guān)資料。
第四十一條 招標(biāo)采購歸檔資料要至少包括：采購計劃及預(yù)算、立項會議紀(jì)要、采購事項審批表、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評估報告、定標(biāo)文件、評委評分表、質(zhì)疑答復(fù)、投訴處理決定、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本及法人代表授權(quán)委托書、驗收證明、采購活動記錄及其他有關(guān)文件、資料。
采購活動記錄至少應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容：
�。ㄒ唬┎少忢椖款悇e、名稱；
�。ǘ┎少忢椖款A(yù)算、資金構(gòu)成和合同價格；
�。ㄈ┎少彿绞�，采用公開招標(biāo)以外的采購方式的，應(yīng)當(dāng)載明原因；
（四）邀請和選擇供應(yīng)商的條件及原因；
�。ㄎ澹┰u標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及確定中標(biāo)人的原因；
（六）廢標(biāo)的原因；
�。ㄆ撸┎捎谜袠�(biāo)以外采購方式的相應(yīng)記載。
第四十二條 競爭性談判歸檔資料要至少包括：采購計劃及預(yù)算、立項會議紀(jì)要、采購事項審批表、采購方式確定依據(jù)、談判人員確定依據(jù)、談判文件、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本及法人代表授權(quán)委托書、驗收證明、采購活動記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。
第四十三條 單一來源歸檔資料要至少包括：采購計劃及預(yù)算、立項會議紀(jì)要、采購事項審批表、采購方式確定依據(jù)、價格協(xié)商相關(guān)記錄、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本、驗收證明、采購活動記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。
第四十四條 詢價歸檔資料要至少包括：采購計劃及預(yù)算、立項會議紀(jì)要、采購事項審批表、采購方式確定依據(jù)、詢價過程相關(guān)資料、確定供應(yīng)商依據(jù)、合同文本、驗收證明、采購活動記錄及其他有關(guān)文件、報表、資料。
第九章 監(jiān)督和責(zé)任
第四十五條 各單位要建立嚴(yán)格的包含采購活動工作程序、職責(zé)、內(nèi)部監(jiān)督的工作制度，經(jīng)資產(chǎn)管理部的人員與合同審核、驗收、付款人員的職責(zé)要明確并相互分離。
第四十六條法規(guī)部門負(fù)責(zé)采購合同的合法性審核及采購活動中有關(guān)法律法規(guī)問題的咨詢和指導(dǎo)。財務(wù)部門負(fù)責(zé)采購的資金管理工作。紀(jì)檢監(jiān)察部門負(fù)責(zé)對采購活動實施程序性、全過程監(jiān)督。
第十章 附 則
第四十七條本規(guī)定自公布之日起實施。 第四十八條本規(guī)定由XXXX公司負(fù)責(zé)解釋。
集團采購管理制度6
物資采購管理規(guī)程
1。目的
為保證大廈設(shè)備維修保養(yǎng)，日常辦公事務(wù)及保潔工作的物資需要，提高采購工作的質(zhì)量管理，特制定本管理規(guī)程。
2。范圍
各部門工作所需的辦公設(shè)備、辦公用品、清潔用品、工服勞保用品及工程所需的配件材料和印制表格標(biāo)牌等。
3。職責(zé)
3。1 采購員負(fù)責(zé)對各類物資的采購工作。
3。2 財務(wù)部派專人負(fù)責(zé)需采購物資的復(fù)審工作。
4。程序
4。1根據(jù)各部門月請購所需常規(guī)或急購物資填列的請購單的品名、數(shù)量、規(guī)格、型號等，及時與相關(guān)的`業(yè)務(wù)單位聯(lián)系，落實物資和價格后，反饋采供部主管初審后，報大廈財務(wù)部復(fù)審，再呈大廈總經(jīng)理批示后及時組織物品的購入，物資到位后，及時通知有關(guān)部門領(lǐng)用。
4。2對急購物品，要按使用部門要求的時間及時采購。（特殊情況先購后批），確保大廈設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。
4。3 對一些規(guī)格、型號強的特殊配件和購買，可請示工程部經(jīng)理，委派工程技術(shù)人員共同外出購買，以便確認(rèn)規(guī)格、型號、鑒別質(zhì)量。
4。4 嚴(yán)格按照《合格分供方名冊》選擇采購渠道，不得擅自變更。
4。5 對一些單一品種物資的選擇，也要本著質(zhì)量好、價格合理、服務(wù)優(yōu)良的原則，簽訂供物意向，以保證長期穩(wěn)定的關(guān)系。
4。6對常規(guī)物品盡可能參照周期使用需求量，做到計劃購買，防止庫存積壓。
4。7對一些大宗物資要索取“三包”手續(xù)，簽訂三包條款以保證包修退換的執(zhí)行，必要時留10%尾款。
4。8對大宗物資的采購，必須由二人操作，從詢價到落實，從質(zhì)量到價格均由二人共同負(fù)責(zé)。
4。9采購員要負(fù)責(zé)對物資使用隨時回訪，了解物資的使用情況，質(zhì)量是否合格、優(yōu)良，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時與分供方聯(lián)系退換，對確不守信譽、質(zhì)量無保證的渠道，不再合作。
4。10為提高資金利用率，便于質(zhì)量低劣物品的退換，對采購的物品盡可能采取延期付款的方式來制約。
4。11庫管員要對物資質(zhì)量把關(guān)，對不合格物品的退換起監(jiān)督作用。
4。12采購員要及時報帳，核銷物品采買的手續(xù)，不許拖拉壓票影響財務(wù)部結(jié)帳。
4。13對采購工作要有高度的責(zé)任感和事業(yè)心，對所分配的采買任務(wù)要認(rèn)真負(fù)責(zé)、吃苦耐勞，提高工作效率，當(dāng)日的工作當(dāng)日完成，不拖拉，不借外出購物辦私事，否則一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴(yán)肅處理。
4。14 采購員要刻苦鉆研有關(guān)業(yè)務(wù)知識，全面掌握各種物資的使用性能、使用部位、規(guī)格型號等，分析掌握市場行情，做到心中有數(shù)、業(yè)務(wù)熟練。
4。15 采購員要認(rèn)真填報《物資結(jié)算統(tǒng)計表》。
4。16 樹立敬業(yè)愛崗精神，遵守財經(jīng)紀(jì)律，對所購進物品的質(zhì)量、數(shù)量、價格等認(rèn)真負(fù)責(zé)。
4。17 杜絕損公肥私、中飽私囊，對營私舞弊、收受回扣或工作不負(fù)責(zé)任造成重大失誤、經(jīng)濟損失者，由當(dāng)事人悉賠，并處于二倍罰款，同時申報人事部立即開除。
5。監(jiān)督執(zhí)行
部門經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行
集團采購管理制度7
一、采購原則:具備條件，方能進行采購。
1、有符合流程及規(guī)定銷售訂單支持。
2、依據(jù)市場分析和預(yù)測，確能保障銷路。
3、依據(jù)總公司任務(wù)或者月季預(yù)算。
二、采購審批規(guī)定。
1、商品購入一律實行訂單管理制，凡是采購商品(無論是主營商品或外購商品或公司內(nèi)部進貨還是當(dāng)?shù)夭少?均需要填寫采購定單。
2、各分公司采購商務(wù)根據(jù)本公司庫存、銷售情況，以及隨時收集的儲運和銷售人員提出采購建議，及時填寫請購?fù)ㄖ獑�，并上報至主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理。
3、主管業(yè)務(wù)部門經(jīng)理根據(jù)市場及經(jīng)營情況審批合理采購計劃，并簽字認(rèn)可后，報業(yè)務(wù)副總經(jīng)理或總經(jīng)理審批。
4、經(jīng)總經(jīng)理審批后采購訂單由采購商務(wù)員統(tǒng)一執(zhí)行。
(1)集團內(nèi)部統(tǒng)一購貨，由采購商務(wù)人員統(tǒng)一向集團內(nèi)各分公司訂購，確認(rèn)采購訂單生效。
(2)集團外部購入，由采購商務(wù)員或指定專人統(tǒng)一購貨，并在確認(rèn)采購訂單生效后向商務(wù)統(tǒng)計崗申請外購商品編號。
5、分公司采購商務(wù)員確認(rèn)采購訂單生效后，應(yīng)于當(dāng)日將單據(jù)其他聯(lián)次傳送給儲運、統(tǒng)計、財務(wù)主管。
6、財務(wù)人員根據(jù)采購訂單對到貨后入庫金額進行復(fù)核、監(jiān)控。儲運商務(wù)根據(jù)采購訂單對庫房貨物存放地點做好接貨準(zhǔn)備，對貨物到貨周轉(zhuǎn)情況提供信息。財務(wù)主管對資金作出合理安排。
7、對未按定單方式進行管理的商務(wù)及負(fù)責(zé)人進行經(jīng)濟處罰。
8、定單按月分類單獨歸檔、備查。
三、接受采購訂單流程。
1、采購商務(wù)接受由銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理所下采購訂單。
2、采購商務(wù)審核銷售業(yè)務(wù)部門采購訂單，不合格采購訂單返回銷售業(yè)務(wù)部門，發(fā)出合格采購訂單。
3、采購商務(wù)將采購訂單發(fā)給儲運商務(wù)，由儲運商務(wù)做接貨準(zhǔn)備。
4、采購商務(wù)負(fù)責(zé)將采購訂單替換成通用格式發(fā)給供應(yīng)商。
四、進口商品付稅、付匯流程。
1、銷售業(yè)務(wù)部門發(fā)出付稅或付匯通知。
2、資金商務(wù)填寫支票借款單，到財務(wù)部審批備案。
3、資金商務(wù)傳遞數(shù)據(jù)，通知財務(wù)部當(dāng)日用款。
4、資金商務(wù)持簽字后借款單到財務(wù)部借支票。
5、資金商務(wù)將支票送到海關(guān)或銷售業(yè)務(wù)部門。
6、每周由資金商務(wù)報給財務(wù)部資金計劃，每季報銷售業(yè)務(wù)部門作資金盤點。
五、聯(lián)系供應(yīng)商和貨運公司、進口商品報關(guān)、在途商品監(jiān)控管理。
1、目的。
(1)開展在途商品管理，監(jiān)控各分公司、供貨商各方面執(zhí)行貨物計劃情況，明確各自責(zé)任和關(guān)系。
(2)監(jiān)控集團公司總部至外地分公司物資流通過程和貨物在各個環(huán)節(jié)中狀態(tài)。
(3)在途商品管理工作側(cè)重于對貨物在途時間、在途數(shù)量、在途金額及供應(yīng)商發(fā)運能力控制。
(4)跟蹤集團公司和供應(yīng)商及分公司之間調(diào)撥商品在途時間、數(shù)量和金額，為相關(guān)部門提供真實和準(zhǔn)確在途信息。
2、國內(nèi)在途意義。
(1)為貫徹集團公司物資管理目標(biāo)，在各個物資流通環(huán)節(jié)監(jiān)控到每一件貨物，商務(wù)部開展了國內(nèi)在途業(yè)務(wù)。
國內(nèi)在途:主要指分公司之間因內(nèi)部銷售而產(chǎn)生在途商品。
(2)在途商品定義:貨款已經(jīng)支付或雖未付款但已取得所有權(quán)，正在運輸途中或已運達企業(yè)但未驗收入庫商品。
3、國內(nèi)在途目的。
(1)監(jiān)控分公司在途商品管理，明確銷售業(yè)務(wù)部門、運輸公司、分公司各方面責(zé)任。
(2)對分公司在運輸途中產(chǎn)生在途商品數(shù)量、金額以及狀況進行監(jiān)控，縮短運輸時間，加快物資流通速度，提高資金周轉(zhuǎn)速度。
(3)收集、匯總、加工、整理在途數(shù)據(jù)，掌握物流信息，根據(jù)在途數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)問題促使銷售部盡快解決。
4、在途商品確認(rèn)。
集團公司財務(wù)部傳遞銷售給分公司發(fā)票清單及銷售數(shù)據(jù)和商務(wù)部向地區(qū)分公司發(fā)送的'發(fā)貨信息及時傳送到相應(yīng)分公司商務(wù)統(tǒng)計崗并經(jīng)對方確認(rèn)生效后，即視為在途商品。
5、在途商品管理。
分公司商務(wù)統(tǒng)計人員每日接收發(fā)貨信息后，根據(jù)實際到貨數(shù)量統(tǒng)計本公司在途情況，并逐日向集團公司商務(wù)部傳送在途數(shù)據(jù)。對超出正常期限在途商品標(biāo)注、說明，便于供應(yīng)商及時協(xié)調(diào)與解決。對未按規(guī)定進行監(jiān)管或雖已監(jiān)管但未及時準(zhǔn)確提交在途信息而造成損失分公司，其損失由分公司分擔(dān)，同時責(zé)任人應(yīng)寫出書面報告上報總經(jīng)理。
6、國內(nèi)操作流程。
(1)集團公司商務(wù)部采購商務(wù)員將到貨清單遞交商務(wù)統(tǒng)計。
(2)商務(wù)統(tǒng)計根據(jù)《到貨登記單》和《商品入庫單》及發(fā)貨清單核減在途商品數(shù)量、金額和計算在途時間。
(3)商務(wù)統(tǒng)計將到貨清單上商品與實際到達商品差異表傳遞財務(wù)部。
(4)財務(wù)部依據(jù)商務(wù)統(tǒng)計傳遞《到貨登記單》和《商品入庫單》辦理付款手續(xù)。
(5)商務(wù)統(tǒng)計將在途商品差異信息傳遞相關(guān)部門。
(6)對在途時間監(jiān)控:掌握商品貨運周期。同時，注重發(fā)現(xiàn)長期未到，滯留途中貨物情況，促使銷售業(yè)務(wù)部門盡快解決提高物流周轉(zhuǎn)速度，加快資金周轉(zhuǎn)，搶占市場。
(7)對商品在途數(shù)量、在途金額監(jiān)控:使分公司掌握在途商品規(guī)模及占用資金量大小，促使銷售業(yè)務(wù)部門加緊運輸力度，加速資金周轉(zhuǎn)。
(8)對供應(yīng)商監(jiān)控:體現(xiàn)在運輸貨物能力和返款速度，供應(yīng)商發(fā)運能力高低直接影響貨物周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快越有助于分公司降低貨物風(fēng)險系數(shù)，返款速度快慢，影響分公司資金周轉(zhuǎn)及利潤取得
(9)生成結(jié)果:對分公司在途商品管理，側(cè)重于從商品在途數(shù)量、在途金額;在途時間，供貨商運作能力方面提供在途信息。
7、國內(nèi)在途程序所需數(shù)據(jù):財務(wù)數(shù)量+以銷未提=統(tǒng)計結(jié)存。
(1)銷售數(shù)據(jù):資金商務(wù)收款臺銷售庫數(shù)據(jù)(已銷數(shù))和庫房提貨數(shù)據(jù)(已提數(shù))進行核對后，生成已銷已提商品數(shù)據(jù)庫，包括銷售單號、銷售日期、發(fā)票號、商品編號、代理編號、數(shù)量、單價、金額等內(nèi)容。
(2)入庫數(shù)據(jù):各分公司商品入庫數(shù)據(jù)包括入庫單號、入庫日期、發(fā)票號、商品編號、數(shù)量、單價、金額等內(nèi)容。
8、核對依據(jù):以銷售方發(fā)票號作為核對依據(jù)，依據(jù)每張發(fā)票發(fā)票號、商品編號，同分公司入庫單上發(fā)票號和商品編號自動進行核減生成各地在途商品信息。
9、國外在途商品管理。
(1)定義。
〈1〉在途存貨:包括運入在途存貨和運出在途存貨是指貨款已經(jīng)支付或雖未付款但已取得所有權(quán)正在運輸途中或已運達公司尚未驗收各種存貨。
〈2〉商務(wù)部在途商品:進口商對集團公司進行銷售并開制發(fā)票，貨物尚未運抵各目的地商品。商務(wù)部對在途商品管理主要通過核對進口商發(fā)票和分公司入庫單據(jù)，監(jiān)控公司在途物資狀況，多角度、多側(cè)面反映物資流通狀況。
(2)意義。
〈1〉開展進出口商在途管理，跟蹤進出口商、分公司各方面執(zhí)行貨物計劃情況，明確各自責(zé)任和關(guān)系。
〈2〉監(jiān)控進出口商至集團公司或分公司物資流通過程，對貨物在各環(huán)節(jié)中狀態(tài)進行實時監(jiān)控、過程監(jiān)控，檢查進、出口商運作能力，降低風(fēng)險系數(shù)。對在途商品管理工作，側(cè)重于對長期在途商品及進出口商發(fā)運能力控制。
10、具體物控工作流程。
(1)工作內(nèi)容:依據(jù)進口商發(fā)貨資料核對公司入庫信息，獲取在途數(shù)據(jù)。
(2)進口商發(fā)貨，商務(wù)部采購商務(wù)接收各種發(fā)貨資料流程。
〈1〉商務(wù)部采購商務(wù)每日接收進口商和銷售業(yè)務(wù)部門各種發(fā)貨資料。進口商涉及單據(jù)有:發(fā)貨通知書、裝箱單、發(fā)票、進口發(fā)貨單、訂單。銷售業(yè)務(wù)部門單據(jù):貨物清單。
〈2〉商務(wù)部采購商務(wù)整理各種單據(jù)，并分別在登記本中詳細(xì)記錄。
〈3〉核對裝箱單與發(fā)票中商品品名、型號、數(shù)量、金額，保證單據(jù)配套性、一致性。
〈4〉核對裝箱單與銷售業(yè)務(wù)部門貨物清單。檢驗單據(jù)中發(fā)票號、發(fā)運編號、發(fā)貨日期、品名規(guī)格、數(shù)量等信息是否一致，還有貨物清單、銷售業(yè)務(wù)部門制定分貨計劃，還提供貨物運抵不同目的地、運輸方式、預(yù)計到貨時間。
〈5〉依據(jù) 進口商發(fā)貨單 核查每周進口商發(fā)貨規(guī)模。
〈6〉單據(jù)核對過程中，針對有問題單據(jù)向有關(guān)各方(進口商、銷售業(yè)務(wù)部門)進行必要信息反饋，補充、更正單據(jù)信息，最終進行存檔、備查。
〈7〉各種單據(jù)審核無誤后，將進口商系統(tǒng)發(fā)票錄入程序中。
(3)貨物抵庫，商務(wù)部商務(wù)統(tǒng)計核減在途流程。
〈1〉貨物抵庫，采購商務(wù)人員填寫到貨登記單和入庫單。
實物運抵集團公司，采購商務(wù)按到貨、入庫流程，依據(jù)實到貨數(shù)量填寫相應(yīng) 國外到貨登記單 和 入庫單 實物運抵各分公司，銷售商務(wù)開制 銷售小票 和內(nèi)容相對應(yīng) 國外到貨登記單 和 入庫單 辦理入庫。對于實物入庫和小票入庫，采購商務(wù)在途崗可以通過單據(jù)上庫別欄信息加以區(qū)分。
〈2〉每日采購商務(wù)在途崗接收商務(wù)統(tǒng)計審核后到貨登記單和入庫單，在單據(jù)傳遞交接過程中要有相應(yīng)交接手續(xù)，記錄在冊。采購商務(wù)在途崗將對國外到貨登記單和入庫單進行再次審核重點。國外到貨登記單和入庫單中有效訂單號和裝箱單號、發(fā)運編號等于在途統(tǒng)計息息相關(guān)內(nèi)容，檢驗單據(jù)中各項填制內(nèi)容是否一致。
〈3〉審核過程中注重進口商系統(tǒng)發(fā)票、貨物清單、到貨登記單、入庫單之間對應(yīng)關(guān)系(一張發(fā)票針對一張貨物清單一張發(fā)票對應(yīng)一張或多張到貨登記單;一張發(fā)票對應(yīng)一張入庫單;一張到貨登記單可對應(yīng)多張入庫單)，將審核無誤到貨登記單錄入在途程序中。
〈4〉錄入到貨登記單后，程序自動核減發(fā)票信息，通過報表顯示在途變化情況。
(4)單據(jù)查詢流程。
(5)報表預(yù)覽、打印流程。
(6)在途數(shù)據(jù)傳輸流程。
(7)分析流程。
〈1〉分析主要分月中、月末兩次論述在途商品情況。
〈2〉分析角度:在途時間、在途數(shù)量、金額、進出口商運作能力。
〈3〉分析重點:統(tǒng)計長期在途商品(在途時間超過一個月)，定期向銷售業(yè)務(wù)部門反饋，促使銷售業(yè)務(wù)部門盡快解決。
11、損失調(diào)賬:貨物在運輸過程中，因丟失、損壞而產(chǎn)生差異情況，在途崗與銷售業(yè)務(wù)部門協(xié)商后，進行賬面調(diào)整。
(1)屬于進出口商責(zé)任，造成貨物丟失調(diào)賬方法。
〈1〉貨物丟失，銷售業(yè)務(wù)部門查清責(zé)任，落實賠償事宜。
〈2〉銷售業(yè)務(wù)部門開制銷售小票，將丟失貨物進行銷售，即視同銷售給索賠責(zé)任人。
〈3〉以銷售小票、國外到貨登記單、入庫單入庫，采購商務(wù)在途崗核減在途商品。
(2)屬于運輸公司責(zé)任，致使貨物丟失調(diào)賬方法。
〈1〉銷售業(yè)務(wù)部門在確認(rèn)貨物丟失的同時通知商務(wù)部。
〈2〉銷售業(yè)務(wù)部門落實賠償、獲得索賠款后，將填制索賠通知單，并傳真給商務(wù)部(要求通知單有銷售業(yè)務(wù)部門經(jīng)理簽章，附有賠償款的證明資料)
〈3〉商務(wù)部商務(wù)統(tǒng)計依據(jù)索賠通知單，核減在途差異。
12、代運商品:索賠、贈品、配件、樣機等貨物。
(1)辦理原則:所有權(quán)屬于集團公司銷售業(yè)務(wù)部門，無價格或價格為零代運商品，運抵目的地后，需辦理入庫手續(xù)。
(2)具體操作方式:提供該類商品在途信息，同時，定期反饋代運商品在途情況，督促銷售業(yè)務(wù)部門盡快辦理入庫。
13、匯總分公司商品在途數(shù)量、在途金額一覽表。
(1)分公司各銷售業(yè)務(wù)部門在途商品一覽表。
控制每批貨物在途時間、在途數(shù)量、在途金額。對于長期未到貨商品，應(yīng)及時提請銷售業(yè)務(wù)部門重視，確定貨物滯留原因，加速運輸，縮短貨物周轉(zhuǎn)時間，降低或減少貨物風(fēng)險。
(2)分公司銷售業(yè)務(wù)部門主要商品進貨概況(按商品大類)。
按銷售業(yè)務(wù)部門主要商品類別匯總、加工、整理商品在途數(shù)量、在途金額，比較不同商品占用資金量大小。
14、匯總分公司在途時間一覽表。
(1)分公司入庫商品貨運周期一覽表。
(2)分公司在途商品在途時間一覽表。
〈1〉控制入庫商品運輸周期，加快運輸力度。
〈2〉明確在途商品在途時間，及在途商品占壓資金量大小。
〈3〉監(jiān)控供貨商發(fā)運能力，加速貨物周轉(zhuǎn)，降低風(fēng)險系數(shù)。
六、商品到貨、驗收、入庫管理。
(一)商品到貨、接貨和驗收管理。
商品到貨是庫房管理工作開始，是商品驗收前期準(zhǔn)備工作，其工作好壞直接影響到商品驗收工作質(zhì)量。為保證商品到貨和驗收工作及時準(zhǔn)確完成，提高驗收效率，要求對商品數(shù)量和規(guī)格及外包裝質(zhì)量和運輸情況進行檢查和確認(rèn)。采購商務(wù)認(rèn)真按照要求填寫單據(jù)，保證商品在途管理工作順利開展，為商品保管保養(yǎng)奠定良好的基礎(chǔ)。
1、接貨規(guī)定:分公司采購商務(wù)每天根據(jù)總公司發(fā)送到貨信息，以到貨通知單形式于當(dāng)日通知儲運商務(wù)，以便其及時組織人力、物力，調(diào)劑存貨場地。
2、操作流程。
(1)采購商務(wù)必須提前三天將需入庫商品詳細(xì)清單交給儲運商務(wù)，確定商品編號、數(shù)量、到貨日期。
(2)商品抵達指定庫房后，采購商務(wù)和儲運商務(wù)依據(jù)到達貨物清單共同清點商品種類、拆包、分包點驗。按商品的品種、規(guī)格、型號核對實物質(zhì)量和實際到貨數(shù)量及檢查外包裝質(zhì)量，是否破損，把好入庫前數(shù)量、質(zhì)量關(guān)。
(3)商品驗收后，采購商務(wù)立即填寫《到貨登記單》要求做到字跡清楚、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、內(nèi)容完整、及時迅速。要填寫部門、庫別、到貨日期，在裝箱單號處填寫供應(yīng)商全稱。詳細(xì)填寫商品的品名及規(guī)格、單位、數(shù)量，備注欄處填寫商品編碼和發(fā)票號或貨單號。如果發(fā)票未到達，待采購商務(wù)拿到發(fā)票后，填寫 入庫單 備注欄 。單獨注明有外包裝破損或質(zhì)量問題商品及數(shù)量。雙方在《到貨登記單》簽字確認(rèn)，各分公司內(nèi)部調(diào)撥商品也要填寫《到貨登記單》。
(4)《到貨登記單》填寫后，必須由采購商務(wù)、儲運商務(wù)共同簽字確認(rèn)后方可有效。
(5)商品到庫當(dāng)日(如晚上到貨，可在次日)必須辦理正式入庫手續(xù)，填寫《商品入庫單》。如未能在規(guī)定時間內(nèi)辦理入庫手續(xù)，儲運商務(wù)有權(quán)拒絕發(fā)貨并責(zé)成當(dāng)事人寫出書面報告報總經(jīng)理或授權(quán)人對其進行處理解決。
(6)采購商務(wù)和儲運商務(wù)應(yīng)妥善保管好到貨登記單，以便查詢，商務(wù)統(tǒng)計根據(jù)到貨登記單審核入庫單正確性，同時便于核減在途數(shù)量。
3、《到貨登記單》出現(xiàn)錯誤情況時，儲運商務(wù)要求采購商務(wù)重新辦理。
(1)有涂改痕跡，內(nèi)容和項目不清楚和不完全。
(2)商品編碼和規(guī)格名稱與集團公司不一致。
(3)數(shù)量不正確。
(4)《到貨登記單》格式、使用說明、單據(jù)辦理和各聯(lián)次留存及傳遞過程。
第一聯(lián)、采購商務(wù)，第二聯(lián)、儲運商務(wù)，第三聯(lián)、商務(wù)統(tǒng)計，第四聯(lián)、財務(wù)會計。
(二)商品驗收入庫管理。
1、入庫目的。
(1)為加速商品流通速度，保證工作正常開展和商品入庫環(huán)節(jié)準(zhǔn)確性、及時性、完整性。
(2)為商品在途管理和在途控制崗提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，保證在途控制環(huán)節(jié)暢通，更好地為銷售業(yè)務(wù)部門服務(wù)。
(3)把好審核關(guān)，為財務(wù)成本核算準(zhǔn)確及時提供必要條件。
2、入庫操作辦法。
(1)商品驗收完畢，填寫《到貨登記單》后，采購商務(wù)依據(jù)《到貨登記單》內(nèi)容在當(dāng)日(特殊情況，如晚間到貨可在次日)按商品批次和發(fā)票內(nèi)容填寫入庫單(注意不要將相同商品累加)，辦理入庫手續(xù)。采購商務(wù)在辦理入庫手續(xù)時，根據(jù)《到貨登記單》到商務(wù)統(tǒng)計處核對商品編號，無誤后及時填寫《商品入庫單》。
(2)入庫單由采購商務(wù)填寫，儲運商務(wù)簽字。
〈1〉按單據(jù)規(guī)定項數(shù)填寫商品種類數(shù)。
〈2〉填寫商品歸屬部門、庫別、入庫日期。
〈3〉按照《商品入庫單》規(guī)定內(nèi)容填寫商品編號、數(shù)量、名稱、金額。
〈4〉填寫《到貨登記單》號和供應(yīng)商名稱。
〈5〉《入庫單》備注欄處注明到貨時間，按照商品順序填寫發(fā)票號和金額。
〈6〉相關(guān)人員填寫姓名及人員編號。
〈7〉特別注意商品編號、名稱及規(guī)格必須與公司保持一致，要求商務(wù)員字跡清楚、內(nèi)容完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和及時迅速。
(3)批量到貨如果到貨數(shù)量不全，采購商務(wù)應(yīng)根據(jù)實際到貨數(shù)量，隨時辦理入庫手續(xù)，做好該批商品收欠登記手續(xù)。
(4)儲運商務(wù)先統(tǒng)計到貨前數(shù)量、后統(tǒng)計到貨后數(shù)量，再倒擠出到貨數(shù)量。
(5)填寫好入庫單應(yīng)由儲運商務(wù)簽字審核，傳真發(fā)票件與原件核對，到貨登記單與入庫單核對后，并確認(rèn)后蓋章 貨收訖 后，方能生效。入庫單不得涂改。
(6)消耗品和不必逐個檢驗商品，由采購商務(wù)和儲運商務(wù)共同清點數(shù)量后，當(dāng)時辦理入庫手續(xù)，填寫《商品入庫單》。
(7)儲運商務(wù)依據(jù)庫房情況整齊碼放，及時建立、增加垛卡，登賬。
3、出現(xiàn)錯誤情況，儲運商務(wù)拒絕辦理。
(1)有涂改痕跡，項目內(nèi)容不清楚，不完全。
(2)缺少采購商務(wù)和總經(jīng)理或授權(quán)人簽字。
(3)商品項數(shù)超過單據(jù)規(guī)定要求。
(4)商品編碼和規(guī)格名稱與集團公司不一致。
(5)《商品入庫單》格式與使用辦法。
第一聯(lián)、儲運商務(wù)記賬，第二聯(lián)、財務(wù)會計存檔，第三聯(lián)、商務(wù)統(tǒng)計記賬，第四聯(lián)、采購商務(wù)存查。
5、入庫核算:商品、材料入庫后，經(jīng)辦人應(yīng)持入庫單第二聯(lián)(即財務(wù)聯(lián))增值稅發(fā)票的發(fā)票聯(lián)和抵扣聯(lián)，及時到財務(wù)部辦理付款或報銷手續(xù)。財務(wù)根據(jù)入庫資料及發(fā)票、定單信息經(jīng)復(fù)核無誤后及時做商品增加賬務(wù)處理。
(三)外購商品管理。
1、外購商品規(guī)定:由于經(jīng)營需要而到集團外部采購貨物行為屬于外購管理范圍。
2、操作流程。
(1)采購商務(wù)或銷售人員進行采購前，應(yīng)填寫 請購?fù)ㄖ獑?由總經(jīng)理或授權(quán)人簽字確認(rèn)后方能到財務(wù)借款外購。
(2)借款后必須在一周內(nèi)辦理完驗收、報銷手續(xù)。
(3)采購商務(wù)或銷售人員在進行賒銷采購前，應(yīng)由總經(jīng)理或授權(quán)人簽字同意，并填寫賒銷采購專用 欠款登記單 ，同時單據(jù)上加蓋本公司公章方能進行欠款采購。
(4)一次性外購必須辦理直接入庫、出庫手續(xù)，辦理時必須持入庫單、與之對應(yīng)銷售單，并持實物進行驗收。
(5)特殊情況不能持實物驗收，應(yīng)經(jīng)過總經(jīng)理或其授權(quán)人審批同意，并持用戶收貨證明，方可辦理入庫手續(xù)。
(6)凡外購商品一律辦理入庫手續(xù)，辦理時到儲運商務(wù)處驗收后加蓋 貨收訖 章，方能到財務(wù)報銷。
(7)銷售單與入庫單編號、名稱、數(shù)量必須一致，銷售金額必須大于入庫金額，確保有合理毛利。
(8)一次性外購商品不允許有庫存積壓。
(9)必須由采購商務(wù)或指定專人辦理采購、報銷、驗收手續(xù)。
(10)外購商品不允許做欠款銷售。
(11)如不符合規(guī)定，應(yīng)報分公司總經(jīng)理審批后方能辦理驗收手續(xù)。
(12)一次性外購為便于統(tǒng)計與管理，應(yīng)把入庫單與銷售單捏對粘貼，進行入賬和留存。
(13)所有外購商品實行比率控制，一般不得超出當(dāng)期進貨額(除稅)7%，特殊情況需報分公司管理部門批準(zhǔn)。
(14)商務(wù)員或銷售人員因違反規(guī)定而帶來一切后果，均視同個人行為，并不代表公司名義，公司不承擔(dān)任何責(zé)任。
3、有關(guān)一次性外購特殊規(guī)定:非本公司主營產(chǎn)品，為滿足用戶特殊要求或為銷售合同執(zhí)行，而一次性采購商品。
(四)暫存商品管理。
1、范圍:符合條件，可以辦理暫存手續(xù)。
(1)接貨時由于發(fā)現(xiàn)包裝破損或嚴(yán)重質(zhì)量問題暫不能辦理入庫商品。
(2)由采購商務(wù)負(fù)責(zé)與供應(yīng)商交涉聯(lián)系解決某些問題，而暫不能及時辦理入庫手續(xù)。
(3)公司已經(jīng)處理后積壓及報廢商品。
(4)由于其他原因經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)暫時放置庫房里商品。
(5)待點驗商品:商品已到，尚待驗收入庫商品，當(dāng)月份終結(jié)，仍應(yīng)包括在 商品采購 賬戶余額內(nèi)。
2、規(guī)定。
(1)暫存商品應(yīng)單獨設(shè)置庫區(qū)，與正式商品區(qū)別碼放。
(2)進入暫存庫貨物應(yīng)填寫《暫存入庫單》，領(lǐng)取暫存庫貨物應(yīng)填寫《暫存出庫單》。
(3)對于暫存庫貨物，應(yīng)設(shè)立備查賬，隨時登記入庫、出庫情況。
(4)對未按規(guī)定手續(xù)辦理而而造成損失，上報總經(jīng)理或授權(quán)人對當(dāng)事人進行處理解決。
(5)單據(jù)格式及使用說明:第一聯(lián)、經(jīng)辦人存查，第二聯(lián)、商務(wù)統(tǒng)計記賬，第三聯(lián)、儲運商務(wù)記賬。
(五)購入商品計價:按實際價值入賬:買價+買方負(fù)擔(dān)外埠運費、裝卸費、保險費+途中合理損耗+關(guān)稅估價。
1、集團公司內(nèi)購入存貨:其估價入庫依據(jù)應(yīng)是集團公司提供 發(fā)票清單及銷售記錄 。
2、集團公司外購入存貨，其估價入庫依據(jù)應(yīng)以采購訂單注明價格扣除稅后估價入庫。
3、凡是按估價成本入賬，在收到發(fā)票等結(jié)算憑證后均需調(diào)整為實際成本。
(1)如估價金額與實際金額一致，只做賬務(wù)分錄調(diào)整，可用原入庫單復(fù)印件。說明內(nèi)容:原入庫單號、估價賬務(wù)時間、憑證號。
(2)當(dāng)估價金額與實際金額不一致時，必須沖銷原入庫單，重新辦理入庫手續(xù)，財務(wù)據(jù)此處理賬務(wù)。
4、公司用現(xiàn)金采購進貨要有供應(yīng)商已收款證明，收取供應(yīng)商進貨發(fā)票，沒有發(fā)票則不能入賬。
5、如果供應(yīng)商不開進項發(fā)票，則公司采購進貨費用不能通過銀行結(jié)算，支付現(xiàn)金或通過內(nèi)部賬戶。
6、進貨發(fā)票在同一個月內(nèi)入賬，可不受開票日期限制，否則要用暫估價入賬。
7、暫估價入賬需要有上一批次進貨發(fā)票復(fù)印件或暫估價抵扣憑證。
8、供應(yīng)商銷貨清單即本公司進貨清單，需要有發(fā)票專用章和財務(wù)專用章，填寫不含稅價。
集團采購管理制度8
某集團管理制度旨在規(guī)范企業(yè)運營，提升管理效率，確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)。這一制度涵蓋了人力資源、財務(wù)管理、市場營銷、生產(chǎn)運營、供應(yīng)鏈管理等多個方面。
內(nèi)容概述：
1.人力資源管理：包括招聘流程、員工培訓(xùn)、績效評估、薪酬福利、勞動關(guān)系等。
2.財務(wù)管理：涉及預(yù)算編制、成本控制、財務(wù)報告、審計監(jiān)督等環(huán)節(jié)。
3.市場營銷管理：涵蓋市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、定價策略、促銷活動及銷售管理。
4.生產(chǎn)運營：包括生產(chǎn)計劃、質(zhì)量控制、設(shè)備維護、安全生產(chǎn)和環(huán)保責(zé)任。
5.供應(yīng)鏈管理：涉及采購策略、庫存管理、物流配送和供應(yīng)商關(guān)系維護。
集團采購管理制度9
為規(guī)范物業(yè)集團的采購工作，提高采購效率，特制定本制度。
第一章 總則
第一條 物業(yè)集團所屬各物業(yè)公司/管理處的行政管理部是采購工作的主要責(zé)任部門。行政管理部設(shè)專職采購員具體負(fù)責(zé)采購工作。
第二條 各物業(yè)公司/管理處必須選擇人品良好、誠實正直的員工擔(dān)任采購員職務(wù)，采購員必須由具有廣州市戶籍的人員進行擔(dān)保。
第三條 采購物品的種類分為工程耗材類、保潔用品類(含園林、綠化設(shè)備)、保安裝備類、消防器材類、經(jīng)營物料類以及辦公用品類。
第四條 物業(yè)集團全面質(zhì)量管理辦公室(以下簡稱'全質(zhì)辦')負(fù)責(zé)對物業(yè)集團本部、各物業(yè)公司/管理處的采購活動進行監(jiān)督和檢查。
第二章 采購程序及管理
第五條 一般采購活動必須嚴(yán)格按照申報、審批、采購的程序進行。
第六條 各物業(yè)公司/管理處各部(室)必須于每月25日前申報下月的采購計劃，填寫《采購物品月計劃審批表》，經(jīng)樓盤負(fù)責(zé)人審批簽字后交行政管理部采購員。
第七條 物業(yè)集團各部的采購計劃參照以上的程序進行申報，經(jīng)物業(yè)集團負(fù)責(zé)人審批后，交物業(yè)管理總部行政管理部采購員進行采購。
第八條 非計劃內(nèi)的臨時采購必須填寫《采購物品審批表》，經(jīng)物業(yè)集團負(fù)責(zé)人或樓盤負(fù)責(zé)人審批后交采購員進行采購。
第九條 各物業(yè)公司/管理處根據(jù)采購物品的分類和實際需要，分別選擇至少三家供貨商作為待選對象。供貨商的選擇以便捷、高效為原則。
第十條 各樓盤負(fù)責(zé)人、行政管理部負(fù)責(zé)人、申購部門負(fù)責(zé)人和采購員組成供貨商評估小組，負(fù)責(zé)對待選供貨商的資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、企業(yè)業(yè)績、服務(wù)態(tài)度、企業(yè)信譽等方面進行評估，并填寫《供方評價表》。供貨商評估小組的所有人員必須在《供方評價表》上簽字。
第十一條 樓盤負(fù)責(zé)人根據(jù)《供方評價表》最終確定1-2家固定供貨商，并在《合格供方名錄》上簽字批準(zhǔn)�！豆┓皆u價表》和《合格供方名錄》必須上報物業(yè)集團全質(zhì)辦備案。
第十二條 確定固定供貨商后一周內(nèi)，各物業(yè)公司/管理處與其簽訂供貨合同，合同有效期一般為三個月。供貨合同中必須(但不限于)注明以下內(nèi)容:
1、供貨產(chǎn)品的質(zhì)量要求(必須是品質(zhì)優(yōu)良的合格產(chǎn)品);
2、送貨的時間和地點要求(必須在指定的時間內(nèi)送貨上門);
3、物品的價格要求(::確保是市場上同類同質(zhì)量產(chǎn)品的最低價格);
4、貨款的結(jié)算時間與方式(一般為月結(jié));
供貨合同必須報物業(yè)集團全質(zhì)辦備案。
第十三條 采購員必須在接單次日起的三天內(nèi)，與固定供貨商聯(lián)系送貨事宜，并完成送貨。有具體時間要求的，按照規(guī)定時間完成采購工作。
第十四條 如遇緊急情況需要采購一般物料的，由使用部門的負(fù)責(zé)人在征得樓盤負(fù)責(zé)人的口頭同意后，由采購員和使用部門的有關(guān)人員一起進行現(xiàn)場采購。事后使用部門再以專題報告的形式上報樓盤負(fù)責(zé)人審批，憑樓盤負(fù)責(zé)人的簽字辦理報銷手續(xù)。
第十五條 涉及采購某些專利技術(shù)產(chǎn)品和市場壟斷產(chǎn)品的，由使用部門說明相關(guān)情況，并以專題報告的形式上報樓盤負(fù)責(zé)人或物業(yè)集團負(fù)責(zé)人審批后進行采購。
第十六條 物品送達樓盤后，倉管員和所屬部門的相關(guān)人員必須一同對物品進行驗收和檢查。對于合格的物品，必須及時辦理入庫手續(xù)。
第十七條 供貨合同到期前15天，供貨商評估小組必須召開專題會議，總結(jié)前期供貨商的'綜合表現(xiàn)，確定是否續(xù)約。如確定不予續(xù)約，則按照第十條至第十二條的程序重新確定新的固定供貨商。
第三章 固定資產(chǎn)采購程序
第十八條 物業(yè)集團各部所屬物業(yè)公司/管理處各部(室)需要申購固定資產(chǎn)(系統(tǒng)產(chǎn)品附屬的設(shè)施設(shè)備除外)的，必須以專題報告的形式上報。
第十九條 固定資產(chǎn)申購的審批必須嚴(yán)格按照相關(guān)的權(quán)限進行。
第二十條 申購報告經(jīng)審批的最高領(lǐng)導(dǎo)審批后，由各物業(yè)公司/管理處采購員、使用部門以及第三方分別尋找三家供貨商進行比價，最后由樓盤負(fù)責(zé)人根據(jù)產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量等組織進行開標(biāo)。采購員根據(jù)開標(biāo)結(jié)果進行采購。
第四章附則
第二十一條 各物業(yè)公司/管理處可根據(jù)本制度和樓盤的實際情況，制定相關(guān)的實施細(xì)則和考核辦法。
第二十二條 本制度由物業(yè)集團業(yè)務(wù)總部負(fù)責(zé)解釋。
第二十三條 本制度自發(fā)布之日起實施。
集團采購管理制度10
1.總則
1.1為規(guī)范公司采購工作，特制訂本制度。
1.2本制度適用于公司外協(xié)、商務(wù)采購活動。
2.采購原則
2.1嚴(yán)格執(zhí)行詢價議價程序物品采購以及外協(xié)，必須有三家以上供應(yīng)商報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素基礎(chǔ)上進行綜合評估，并與供應(yīng)商進一步議價定最終價格，臨時性應(yīng)急采購買的物品除外。
2.2采購會審、合同會簽制度物品采購，必須經(jīng)營業(yè)部、制造部、技術(shù)部、質(zhì)量部參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)總經(jīng)理審核。
2.3職責(zé)分離采購不得參與貨物和服務(wù)的驗收，采購的數(shù)量、質(zhì)量、交貨問題的解決，應(yīng)由采購部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。
2.4一致性原則采購人員采購的物品或服務(wù)必須與采購單所列要求規(guī)格、型號、材質(zhì)、數(shù)量一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或者成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改采購單作參考。
2.5廉潔制度所有采購人員必須做到：
2.5.1自覺維護企業(yè)利益，努力提高采購質(zhì)量，降低采購成本。
2.5.2加強學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強法治觀念。
2.5.3廉潔自律，不能向供應(yīng)商伸手。
2.5.4嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。
2.5.5工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
2.5.6努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新事物及市場信息。
3.采購程序
3.1供應(yīng)商的選擇
3.1.1供應(yīng)商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)。
3.1.2對于經(jīng)常使用的商務(wù)或服務(wù)，采購部應(yīng)較全面的掌握供應(yīng)商的管理情況、質(zhì)量控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、采購部門對供應(yīng)商定期進行評估和評審。
3.1.3在選擇供應(yīng)商時，必須進行詢價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的.服務(wù)對象，供應(yīng)商報價不能作為唯一決定的因素。
3.1.4為確保供應(yīng)商渠道的順暢，防止意外情況的發(fā)生，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為備用供應(yīng)商或子啊其間進行交互采購。
3.2采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協(xié)商技術(shù)中心、財務(wù)及使用部門共同完成，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。技術(shù)中心、使用部門負(fù)責(zé)采購物品的適應(yīng)性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、價格調(diào)查、合同付款條款的審核；采購部負(fù)責(zé)合同條款的談判、付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信心的收集，同時，與供方和生產(chǎn)廠家聯(lián)系貨物接送的時間、方式、到貨情況以及質(zhì)量反饋及確認(rèn)售后服務(wù)事宜。
3.3付款程序
3.1采購部依據(jù)付款計劃及合同提出申請，后附付款明細(xì)單，由主管負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，由總經(jīng)理簽字確認(rèn)后財務(wù)辦理付款手續(xù)。無論匯款還是支票要求復(fù)印存檔。
3.2發(fā)票：付款時必須開增值稅發(fā)票，核對發(fā)票內(nèi)容是否與合同一致，并填寫發(fā)票明細(xì)單存檔，在紅聯(lián)上由倉庫、質(zhì)量、采購人、總經(jīng)理簽字后交給財務(wù)核銷。
4.違約處理
4.1物品出現(xiàn)延期后，采購部及時通知銷售、制造部、技術(shù)部門以及相關(guān)部門。
4.2貨物出現(xiàn)質(zhì)量問題后，由使用部門或技術(shù)部門提出建議，報部門負(fù)責(zé)人，采購部接到意見后，需書面或發(fā)郵件的形式報給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商換貨或退貨。
4.3采購部與供應(yīng)商協(xié)商不成，或造成損失的，由財務(wù)核算損失，采購部負(fù)責(zé)追索
5.審核監(jiān)督
5.1采購過程中進行財務(wù)監(jiān)督和審核
5.2在采購詢價、議價、合同簽訂、合同執(zhí)行和采購結(jié)算過程中，除有關(guān)業(yè)務(wù)部門、銷售以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與外，財務(wù)部門要全程參與。財務(wù)部主要負(fù)責(zé)價格的核查及審計。采購部門要自覺接受審核以及對采購活動的監(jiān)督和質(zhì)詢。
6處罰條例
6.1嚴(yán)格按照此管理制度執(zhí)行，執(zhí)行度完成率與績效考核相關(guān)聯(lián)。
6.2采購的合格率和要求到貨時間的完成率與每月績效考核相關(guān)聯(lián)，如因人為原因造成的采購事故，每出現(xiàn)一次扣除績效二分，如連續(xù)3個月每月超過3次，將失去公司每年的工資漲幅以及參加公司的優(yōu)秀員工評選的資格。
6.3對采購人員在采購過程中發(fā)生的違反廉潔制度的行為，將按公司有關(guān)制度處理。
集團采購管理制度11
地產(chǎn)集團管理制度是一套全面、系統(tǒng)的規(guī)定，旨在規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的運營流程，確保高效、有序的工作環(huán)境，提高企業(yè)的核心競爭力。它涵蓋了人力資源管理、財務(wù)管理、項目管理、市場營銷、風(fēng)險管理等多個領(lǐng)域。
內(nèi)容概述：
1.人力資源管理：包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬福利、員工關(guān)系等方面，確保人才的合理配置和激勵。
2.財務(wù)管理：涉及預(yù)算編制、成本控制、財務(wù)報告、審計監(jiān)督等，保證財務(wù)健康和透明。
3.項目管理：涵蓋項目立項、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控到收尾的`全過程，確保項目的質(zhì)量和進度。
4.市場營銷：涉及市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、推廣策略、銷售渠道管理等，以提升市場份額和品牌影響力。
5.風(fēng)險管理：包括政策風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等識別、評估和應(yīng)對措施，降低企業(yè)運營風(fēng)險。
集團采購管理制度12
第一章總則
第一條目的
為加強整體采購計劃管理、提高采購效率、降低采購成本，保障集團各單位經(jīng)營活動所需物品的正常供應(yīng)，特制訂本制度。
第二條適用范圍
本制度適用于集團內(nèi)部所有直屬單位。
第二章采購管理
第三條采購集中管理
集團實行內(nèi)部采購集中管理制度，除各單位的事業(yè)性收費之外，在集團管理中心登錄的產(chǎn)品（或服務(wù)）為集團指定采購單位。各單位一旦發(fā)生未經(jīng)集團市場管理中心許可的采購行為，一概不予報銷或支付。
第四條采購流程
采購可分為商品類采購與服務(wù)類采購二大類，各單位可根據(jù)自己的經(jīng)營狀況預(yù)算需求量，向集團市場管理中心產(chǎn)品管理部發(fā)起采購。
第三章采購原則
第六條供應(yīng)商的'選擇
一、在集團市場管理中心登錄的物品，原則上必須選擇業(yè)內(nèi)排名前十的供應(yīng)廠商（或品牌），從市場占有率、售后服務(wù)、商品價格等多個方面進行比較，選擇最佳供應(yīng)商。嚴(yán)禁選擇“三無產(chǎn)品”，即無生產(chǎn)廠家、無生產(chǎn)日期、無生產(chǎn)地址。
二、機器設(shè)備采購必須是取得國家有關(guān)許可證并在勞動部門備案的正規(guī)單位設(shè)計、生產(chǎn)的產(chǎn)品。經(jīng)員或安全管理機構(gòu)檢驗合格方可使用，銷售商須提供有（經(jīng)勞動局備案認(rèn)可的）維修保養(yǎng)點或正式委托保養(yǎng)點。確需聘請外單位人員安裝、維修、檢測機器設(shè)備時，被雇請的單位必須是經(jīng)勞動部門安全認(rèn)可的單位。
第七條供應(yīng)商的確定
同時聯(lián)系經(jīng)篩選后的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，根據(jù)集團年總采購量讓對方提供產(chǎn)品報價，進行價格比對，并與供應(yīng)商簽訂年度購銷合同。
第八條市場把握原則
產(chǎn)品管理人員應(yīng)隨時搜集市場產(chǎn)品信息，掌握產(chǎn)品及行業(yè)動態(tài)，建立供應(yīng)商信息檔案，實現(xiàn)最優(yōu)化管理。
第九條廉潔原則
采購人員應(yīng)廉潔自律，做到不收禮、不受賄。
第四章采購操作規(guī)程
第十條樣品提供和確認(rèn)
一、如需提供樣品的，須確定送樣周期，由產(chǎn)品管理部門負(fù)責(zé)追蹤，收到樣品后，須第一時間送交需求單位確認(rèn)。
二、對于需要保存樣品的，須作封樣處理，以便日后作收貨比較。
第十一條合同簽定
一、供應(yīng)商經(jīng)送樣審查合格后，由集團公司與選定的供應(yīng)商簽訂合同。
二、如發(fā)生爭議時，依據(jù)合同的核定條款進行處理。
第十二條進度跟催
為確保準(zhǔn)時交貨，產(chǎn)品管理人員人員應(yīng)提前采用電話、傳真、郵件等方式跟供應(yīng)廠商進行溝通，確保物品能及時交貨。如采購物品無法在預(yù)定時間內(nèi)交貨的，銷售管理人員應(yīng)提前通知需求單位，并聯(lián)系廠家確定新的到貨日期。
第十三條驗收入庫
貨到后，各單位應(yīng)對貨物進行驗貨，貨物驗收合格后方能入庫。不符合要求的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)予以退回，不得入庫。
第五章附則
第十四條本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。
第十五條本制度由集團財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。
附表1：《單位采購清單》
附表2：《單位租房及裝修采購清單》
附表3：《集團采購工作日報表》
附表4：《集團采購工作月報表》
附表5：《集團采購工作季報表》
附表6：《集團采購工作年報表》
附表7：《單位銷售工作日報表》
附表8：《單位銷售工作月報表》
附表9：《單位銷售工作季報表》
附表10：《單位銷售工作年報表》
附表11：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作日報表》
附表12：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作月報表》
附表13：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作季報表》
附表14：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作年報表》
附表15：《單位租房及裝修工作日報表》
附表16：《單位租房及裝修工作日報表》
附表17：《單位租房及裝修工作日報表》
附表18：《單位租房及裝修工作日報表》
附表19：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作日報表》
附表20：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作月報表》
附表21：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作季報表》
附表22：《集團各單位銷售統(tǒng)計工作年報表》
集團采購管理制度13
為了嚴(yán)格管理和控制公司采購物資的質(zhì)量和價格，規(guī)范公司的采購管理行為，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞，有效降低企業(yè)的經(jīng)營成本，特制定本制度。
一、比價采購管理的實施原則：
公司的比價采購管理要嚴(yán)格遵循以下原則：
�。�1）決策民主化；
（2）操作透明化；
�。�3）權(quán)力分散化；
（4）采購規(guī)范化；
�。�5）效益最大化。
在此基礎(chǔ)上構(gòu)筑全公司的比價采購管理體制。
2、公司實行集團公司和各分公司、子公司三級管理的比價采購管理模式。
具體分工辦法如下：集團公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領(lǐng)導(dǎo)，與各分公司的采購管理部門按采購效益最大化的原則進行分工管理。集團采購辦公室具體負(fù)責(zé)經(jīng)辦由集團集中統(tǒng)一采購的材料物資如：各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。
�。�3）提出制定和調(diào)整采購物資控制價格的建議；
�。�4）對供貨單位和價格有否決權(quán)；
�。�5）檢查處理違反公司比價采購管理制度和損害公司利益的行為。
3、集團公司采購管理辦公室的主要職責(zé)是：
�。�1）根據(jù)市場信息及時提供價格建議；
�。�2）嚴(yán)格控制和執(zhí)行比價采購小組確定的采購價格；
�。�3）自覺接受比價采購管理小組的監(jiān)督，按程序開展工作；
�。�4）建立價格信息網(wǎng)絡(luò)及臺賬；
�。�5）采購人員隨時注意市場價格的'變化，并及時將信息反饋給比價采購管理小組。
4、特殊情況的處理辦法：
當(dāng)比價采購管理在實施過程中，出現(xiàn)特殊情況時，比價采購管理小組無法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據(jù)公司比價采購管理的實施原則進行裁定。
四、比價采購管理程序
1、由各物資使用部門在保障生產(chǎn)經(jīng)營和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務(wù)預(yù)算管理統(tǒng)一起來，以公司預(yù)算為前提和依據(jù)，按月制定采購明細(xì)計劃，按比價采購的分工上報各級比價采購管理辦公室，經(jīng)比價采購管理小組批準(zhǔn)后方可進行比價采購。
2、采購部門在采購前，必須先進行廣泛的市場調(diào)查，然后由比價管理小組召集有關(guān)成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進行綜合評價，統(tǒng)一意見。堅決杜絕采購中的權(quán)力行為和個人行為。采購部門根據(jù)研究的結(jié)果，在比價采購辦公室審核備案，辦理《采購物資價格審核單》后具體執(zhí)行。
3、各類物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。
4、對于價格低、采購量不大且不經(jīng)常使用的物資，暫不按比價采購程序管理。但必須事先經(jīng)過比價采購辦公室確認(rèn)。
5、在比價采購工作中，要逐步實行公開招標(biāo)采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經(jīng)營活動所需物資都要進行公開招標(biāo)，公司總部比價管理小組將指導(dǎo)和配合企業(yè)的招標(biāo)活動。
6、對由集團公司進行統(tǒng)一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門統(tǒng)一進行采購統(tǒng)籌管理，各分公司和子公司分別進行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實施網(wǎng)絡(luò)化的適時管理，在保障生產(chǎn)經(jīng)營前提條件下，以最近的距離和最短的采購時間統(tǒng)一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進行付款。
7、對集團所屬分公司及集團總部所需辦公設(shè)備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統(tǒng)一歸口到公司采購辦公室進行集中采購，在貨比三家的基礎(chǔ)上實行定點采購，以取得規(guī)模采購效益，最大限度地降低采購成本。
五、采購部門要建立《物資采購分類流水臺賬》，詳細(xì)記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規(guī)格型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格、付款條件、聯(lián)系電話及聯(lián)系人等情況，隨時備查。
六、違反比價采購管理處罰規(guī)定：
1、不按比價采購程序進行采購的；
2、不按比價采購制度進行集體討論研究，私自進行采購的。
集團采購管理制度14
一、總則
�。ㄒ唬橐�(guī)范本公司及子公司和控股分公司的采購工作，特制定本制度。
�。ǘ�、本制度適用于本公司及子公司和控股分公司的采購活動。
二、采購原則
�。ㄒ唬�、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價程序
凡未通過招標(biāo)確定供應(yīng)商價格的物品的采購，每次采購金額在10萬元以下的必須有三家以上供應(yīng)商提供報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進行綜合評估，并與供應(yīng)商進一步議定最終價格，臨時性應(yīng)急購買的物品除外，超過10萬以上的采購須以招標(biāo)的形式進行。
�。ǘ⒑贤瑫炛贫�
固定資產(chǎn)的采購合同，必須經(jīng)過有關(guān)部門采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、屬生產(chǎn)型企業(yè)須總經(jīng)辦、技術(shù)研發(fā)部等共同參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)總公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總裁批準(zhǔn)簽約。屬公司總部采購的項目，直接報總裁批準(zhǔn)。
（三）、職責(zé)分離
物資采購人員不得參與物資和服務(wù)的驗收，采購物資質(zhì)量、數(shù)量、交貨等問題的解決，應(yīng)由采購部或各分公司相關(guān)部門根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。
（四）、一致性原則
采購人員定購的物資或服務(wù)必須與請購單所列要求規(guī)格、型號、數(shù)量相一致。在市場條件不能滿足部門、分公司要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請購單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過請購量的5％～10％。
�。ㄎ澹⒆畹蛢r搜尋原則
采購人員定時搜集市場價格信息，建立供應(yīng)商信息檔案庫，了解市場最新動態(tài)及各地區(qū)最低價格，實現(xiàn)最優(yōu)化采購。
�。�、廉潔制度
所有采購人員必須做到：
1、熱愛企業(yè)，自覺維護企業(yè)利益，努力提高采購材料質(zhì)量，降低采購成本。
2、加強學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強法治觀念。
3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應(yīng)商伸手。
4、嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。
5、工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。
6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市場信息。
�。ㄆ撸┓泊笞诨蚪�(jīng)常使用的材料、物資，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、等都應(yīng)通過詢議價或合同會簽的形式，由采購部、財務(wù)部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門共同參與，定出一段時間內(nèi)（一年或半年或一季度）的供應(yīng)商、價格，簽訂供貨協(xié)議，以簡化采購程序，提高工作效率。對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時限外，還應(yīng)隨著掌握市場行情，調(diào)整采購價格。
4、采購程序及報賬要求
4.1屬批量大且長期使用的物料，由倉庫主管根據(jù)需求填寫大宗物料采購申請，經(jīng)生產(chǎn)總監(jiān)審核、總經(jīng)理審批后交由采購員根據(jù)采購申請找對應(yīng)供應(yīng)商進行“三對比核價”后，上報生產(chǎn)經(jīng)理/廠長審核、財務(wù)部審核、總經(jīng)理審批后與符合條件供應(yīng)商簽訂采購合同后進行采購。
4.2屬訂單產(chǎn)品的鋼材和配件采購，由生產(chǎn)排產(chǎn)員根據(jù)訂單需要查詢現(xiàn)有庫存后編寫《購進通知單》，交生產(chǎn)經(jīng)理/廠長審核、倉庫主管復(fù)核（現(xiàn)在庫存的復(fù)核）、總經(jīng)理審批，采購員根據(jù)審批后的《購進通知單》與符合條件的供應(yīng)商簽訂采購合同后再行采購
屬訂單的塑料則由生產(chǎn)排產(chǎn)員根據(jù)產(chǎn)品需要直接開具《采購申請單》，由倉庫主管查詢現(xiàn)在庫存后填寫實購數(shù)量交由采購進行采購。
4.3屬自銷產(chǎn)品參照4.2
4.4屬于第一次采購的物品需經(jīng)過倉庫主管核準(zhǔn)單價后才能付予采購，未經(jīng)核準(zhǔn)的單價不予承認(rèn)。
4.5采購員根據(jù)《采購申請單》或《呈批表》之需求按時間要求進行采購，采購員自購現(xiàn)付物料采購?fù)瓿珊筮B同《采購單》或呈批表、購貨票據(jù)、入庫單等到財務(wù)部辦理報賬手續(xù)，采購月結(jié)物料根據(jù)合同訂立條件附帶上述單據(jù)按期結(jié)算。
4.6財務(wù)部依據(jù)商品入庫單的內(nèi)容，對：《采購單》或《呈批表》、購貨票據(jù)、入庫單、審批（按付款權(quán)限設(shè)置表）等核對無誤付、入賬，對暫沒收取的票據(jù)作登記并督促采購人員收取。
5采購合同的訂立
5.1采購合同的訂立，簽訂采購合同必須包括以下內(nèi)容：供需雙方、收貨地點、材料名稱、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量要求、交貨日期、價格、付款期等信；合同簽訂后，必須分別提供復(fù)印件給倉庫和財務(wù)部，大批量采購合同還需提供一份給總經(jīng)理。
5.2采購合同的變更，已訂立采購合同的，當(dāng)采購內(nèi)容因?qū)嶋H需求發(fā)生變化時，由物料請購部門及時通知采購部與供應(yīng)商聯(lián)系變更并收回原采購合同后重新訂立。（重新訂立合同流程參照《合同管理制度》）
6采購材料入庫
6.1物料進倉以先檢驗后進倉為原則。采購的生產(chǎn)物料需經(jīng)過品檢部qc檢驗合格、采購的辦公用品經(jīng)行政部檢驗合格后，再辦理進倉手續(xù)。品檢部或行政部根據(jù)倉庫提供的《采購合同》或《采購申請單》、呈批表上列明的信息檢驗貨物，如發(fā)現(xiàn)跟合同、申購不符或質(zhì)量有問題時，倉管員有權(quán)拒收，同時通知采購人員驗證貨物。
6.2采購員驗證后確實不合乎采購要求或沒有達到質(zhì)量要求的貨物，采購人員必須與供應(yīng)商聯(lián)系在三天內(nèi)退貨，否則，造成的損失由采購人員承擔(dān)，如果是倉管員沒有通知采購員該批貨物不合格未能如期退貨而造成的損失，由倉管員承擔(dān)損失。
7供應(yīng)商考核
7.1每季度采購員必須對供應(yīng)商進行考核，內(nèi)容包括：價格、回貨時間、質(zhì)量、回票情況等，對不合格的`供應(yīng)商停止對其進行貨物采購，開發(fā)新的供應(yīng)商必須重新向物控部申請并符合供應(yīng)資質(zhì)后才可進行采購。
8、市場特價調(diào)查
8.1采購員要定期對物品價格進行市場調(diào)查，并填寫好《物料市場單價調(diào)查表》上報倉儲部和財務(wù)部，此項工作作為采購員職務(wù)考核的一部分。
9、采購稽核
9.1公司指定稽核人員定期對采購貨物的價格、存貨量等進行稽核，以核對采購價格、庫存量的合理性等；對利用職位之便，舞弊私營者將按公司制度嚴(yán)肅處理。
10、固定資產(chǎn)的購置和建設(shè)
固定資產(chǎn)《生產(chǎn)設(shè)備和非生產(chǎn)設(shè)備》的申請購建、建設(shè)安裝、驗收使用、結(jié)算付款等程序參照財務(wù)部的固定資產(chǎn)管理制度。
5.0相關(guān)文件
5.1 《產(chǎn)品的監(jiān)視和測量程序》 qp—824
6.0相關(guān)記錄
6.1 《月度采購計劃》 qj—740—01
6.2 《生產(chǎn)需要物資通知單》 qj—740—02
6.3 《臨時采購計劃》 qj—740—03
6.4 《采購記錄》 qj—740—04
6.5 《物資登記表》 qj—740—05
6.6 《供方評價報告》 qj—740—06
6.7 《合格供方名錄》 qj—740—07
6.8 《采購申請單》 qj—740—08
6.9 《采購物資驗證報告》 qj—740—09
�。ㄆ撸�、招標(biāo)采購
凡大宗或經(jīng)常使用的材料、物資，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、等都應(yīng)通過詢議價或合同會簽的形式，由采購部、財務(wù)部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門共同參與，定出一段時間內(nèi)（一年或半年或一季度）的供應(yīng)商、價格，簽訂供貨協(xié)議，以簡化采購程序，提高工作效率。對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時限外，還應(yīng)隨著掌握市場行情，調(diào)整采購價格。
三、采購程序
�。ㄒ唬�、供應(yīng)商的選擇和審計
1、原輔材料的供應(yīng)商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過送樣檢驗、小試、中試，征得需求部門或子公司同意，并報有相關(guān)部門批準(zhǔn)備案。
2、對于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購時應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會同生產(chǎn)部、財務(wù)部、采購部等相關(guān)部門對供應(yīng)商定期進行評估和審計。
3、固定資產(chǎn)及零星物資采購在選擇供應(yīng)商時，必須進行詢議價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應(yīng)商的報價不能作為唯一決定的因素。
4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩(wěn)定，供應(yīng)商也應(yīng)相對穩(wěn)定。
5、為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對于生產(chǎn)運營所必需的商品，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進行交互采購。大宗商品應(yīng)同時由兩家以上供應(yīng)商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價格合理。
6、對于零星且規(guī)格繁雜的物資，每年度根據(jù)部門預(yù)算計劃統(tǒng)計造表交行政人事綜合部，向三家以上供應(yīng)商詢價，經(jīng)有關(guān)部門及采購部綜合評估后，選擇合適的供應(yīng)商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結(jié)算。
（二）、采購程序
1、物資的采購計劃及資金預(yù)算計劃——采購計劃——→資金預(yù)算
2、固定資產(chǎn)及其他零星物品的申請，由各使用部門及分公司填寫請購單，寫清采購物資的數(shù)量、規(guī)格、型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)指標(biāo)、制—作—工—藝、材質(zhì)、要求到貨日期等，由部門負(fù)責(zé)人或分公司負(fù)責(zé)人簽字上報總部領(lǐng)導(dǎo)逐級審核批準(zhǔn)后，交公司總部采購部負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購。
3、采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、工程、維修、分公司總經(jīng)辦及使用部門共同完成，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。生產(chǎn)、質(zhì)量、工廠維修、使用部門負(fù)責(zé)采購材料的適用性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、價格調(diào)查、資信調(diào)查、合同付款條款的審核，法務(wù)人員負(fù)責(zé)合同條款的審查，審計部門負(fù)責(zé)合同的事前審計和事后財務(wù)審計。采購部負(fù)責(zé)合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產(chǎn)廠聯(lián)系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及聯(lián)系售后服務(wù)事宜。凡由總部統(tǒng)一采購的物資，采購合同簽訂后，由總部采購員將合同傳真至物資需求的項目或子公司。
4、計劃、倉儲負(fù)責(zé)計劃匯總、接貨、記錄，接收報告的出具。倉儲、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)原輔包材的驗收，并出具檢測報告。并于每月10日將本月收貨入庫單、檢測報告匯總連同原輔料庫存數(shù)傳真至總部行政人事綜合部。物資設(shè)備由申請部門、工程技術(shù)部門驗收，并出具驗收報告。
四、審計監(jiān)督
采購全過程進行財務(wù)監(jiān)督和審計。在采購招標(biāo)、采購詢議價、合同簽訂和采購結(jié)算過程中，除有生產(chǎn)、質(zhì)量、使用部門、工廠維修部門及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參與外，財務(wù)、審計部門要全程參與。財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)材料價格的核查，審計部門主要負(fù)責(zé)合同條款的審核和財務(wù)支付的事前事后審計。采購人員要自覺接受財務(wù)和審計部門對采購活動的監(jiān)督和質(zhì)詢。對采購人員在采購過程發(fā)生的違犯廉潔制度的行為，審計部門將有權(quán)對有關(guān)人員提出降級、處罰、開除的處理建議，直至追究法律責(zé)任。
本制度未盡事宜報總裁批準(zhǔn)后可隨時修改調(diào)整。
集團采購管理制度15
在企業(yè)集團的發(fā)展過程中，究竟存在哪些基本的財務(wù)問題，我們又將如何看待和處理這些問題呢?通過對目前企業(yè)集團發(fā)展的基本財務(wù)狀況進行分析，筆者認(rèn)為在企業(yè)集團的發(fā)展中，主要有以下一些基本的財務(wù)問題：
一、有關(guān)負(fù)債經(jīng)營問題
1．為避免企業(yè)過度的負(fù)債經(jīng)營，迫切需要加快國有企業(yè)改革和金融體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，實行政企分開，政資分開，將資金配置機制由行政配置轉(zhuǎn)為市場配置，充分發(fā)揮市場的基礎(chǔ)作用，使有限資金投向效益與市場前景好的企業(yè)和項目，從而強化企業(yè)的信貸約束，迫使企業(yè)注重自我積累，提高經(jīng)濟效益，在市場中逐步發(fā)展壯大。
2．在解決過度負(fù)債經(jīng)營問題時，還應(yīng)正確處理好企業(yè)合理負(fù)債和過度負(fù)債的關(guān)系，不能把解決企業(yè)過度負(fù)債問題理解為卸掉企業(yè)所有債務(wù)。企業(yè)保持合理的負(fù)債率是其生產(chǎn)經(jīng)營的正常理財手段。我們重點是減輕企業(yè)的過度負(fù)債，目標(biāo)是把企業(yè)負(fù)債率控制在一個合理的水平上。從理論上和西方發(fā)達國家傳統(tǒng)的經(jīng)驗判定。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率以不超過50％為佳，但從目前世界各國大公司的情況看，資產(chǎn)負(fù)債率一般在60％左右，有的甚至還要高一些，結(jié)合我國實際情況看，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率保持在65％左右是比較現(xiàn)實、可行的目標(biāo)。
二、有關(guān)資金管理問題
1．資金管理方面存在的問題
(1)資金分散，導(dǎo)致資金利潤率降低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利潤率低。
(2)資金管理失控，影響公司信譽。在一些企業(yè)集團中，各二級單位都掌握一定數(shù)量資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當(dāng)貸款到期時，如難以在各二級單位及時調(diào)回，會使總部財源枯竭，影響資信。
(3)投資失控，導(dǎo)致整體投資效益差。由于各二級單位實行承包經(jīng)營，對于中小項目的投資具有自，致使一部分項目投資決策缺乏民主化，科學(xué)化。有些投資項目經(jīng)濟效益很不理想，而公司遇到經(jīng)濟效益較好的項目時，又缺乏資金投入，導(dǎo)致整體投資效益差。
(4)子公司長期占用資金，導(dǎo)致應(yīng)收賬款難以收回，隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，企業(yè)集團內(nèi)二級子公司不斷成立。但這些子公司有的經(jīng)營資金完全靠母公司支持，在海外建立的窗口企業(yè)，從其自身利益出發(fā)也不愿在當(dāng)?shù)鼗I集資金開展業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貸款進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。
2．對存在的資金管理問題的解決對策
(1)廣泛進行資金風(fēng)險宣傳，牢固樹立資金意識和風(fēng)險意識。首先，作為企業(yè)集團的負(fù)責(zé)人一定要有高度的資金風(fēng)險意識，不只是抓資金的籌集，更要抓資金的管理。其次，企業(yè)內(nèi)部要進行廣泛、深入的資金風(fēng)險宣傳活動，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識：一是提高對盲目放賬，隨意放賬風(fēng)險的認(rèn)識；二是改變靠單純放賬來完成出口任務(wù)的認(rèn)識；三是明確收賬，催賬是業(yè)務(wù)人員相關(guān)部門義不容辭的義務(wù)和責(zé)任的認(rèn)識，特別是要認(rèn)識到，只有貸款及時安全入賬，一筆業(yè)務(wù)才能真正完結(jié)，所承擔(dān)的責(zé)任才算真正了結(jié)。
(2)加強業(yè)務(wù)管理，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。①加強內(nèi)部審計工作。企業(yè)對全體員工特別是對企業(yè)人員調(diào)離、換崗、解聘等一定要事先進行審計，清理債權(quán)債務(wù)，分清責(zé)任，做到債務(wù)有人認(rèn)，債權(quán)有人接，庫存有人背。②重視客戶資信調(diào)查，加強客戶檔案管理，客戶的資信好壞是保證資金安全的前提。在業(yè)務(wù)往來中，企業(yè)要建立資信調(diào)查制度，確認(rèn)客戶的付款能力，并應(yīng)有一個專門部門負(fù)責(zé)企業(yè)的客戶檔案管理，按照業(yè)務(wù)交往中客戶的付款情況和信用情況，建立、評定自己的客戶信用等級。③嚴(yán)格控制結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，運用信用保險，減少貿(mào)易風(fēng)險。貸款結(jié)算方式是決定能否安全、及時收回的主要因素。必須從嚴(yán)掌握付款單結(jié)算方式，決不能遷就于客戶提出的不合理要求而喪失自身的利益。根據(jù)企業(yè)自己評定的客戶信用等級，分檔實行放賬最高限額控制。并要積極進行投保，合理運用保險手段保護企業(yè)正當(dāng)收益。④加強合同管理。企業(yè)要按照符合法律和國際慣例的要求，規(guī)范合同的格式、內(nèi)容等。各種合同的簽訂、審核、審批環(huán)節(jié)應(yīng)分開，多重把關(guān)，防止客戶利用合同的漏洞進行欺詐活動。對無故不按合同規(guī)定執(zhí)行的，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報并及時采取相應(yīng)措施。
(3)建立核算跟蹤體系，改革業(yè)務(wù)考核辦法。①核算到人，建立資金跟蹤監(jiān)控體系。電算化將以往公司一級核算、分公司二級核算，細(xì)化延伸到業(yè)務(wù)員個人的三級核算，全面細(xì)致地核算每一個業(yè)務(wù)員，每一筆業(yè)務(wù)資金的投放，使用和收回，建立資金跟蹤、監(jiān)控體系。②以收付實現(xiàn)制考核業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)績。按照會計準(zhǔn)則中的權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，不管貨款是否收回，只要確定出口銷售發(fā)生，就作為銷售收入，結(jié)轉(zhuǎn)成本，所反映的“利潤”只是預(yù)計或希望的利潤，有可能因發(fā)生壞賬而不能實現(xiàn)。只有當(dāng)銷售貨款安全，及時回籠時，利潤才能實現(xiàn)。因此對業(yè)務(wù)員的經(jīng)營業(yè)績必須以收付實現(xiàn)制考核，并以此作為獎懲依據(jù)。
(4)強化責(zé)任制，健全逾期賬款催收制度和獎懲辦法。財會部門應(yīng)每旬定期提供逾期未收回賬款明細(xì)表，及時向分管經(jīng)營和有關(guān)業(yè)務(wù)部門反映，共同分析逾期原因。按照“誰造成，誰崔收”的原則，積極、主動盡快收回貨款，同時逾期應(yīng)收賬款的催收應(yīng)與個人的獎懲掛鉤，以調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，對于因當(dāng)事人的工作失誤造成損失的，要追究其刑事責(zé)任。
(5)加強對子公司的管理，促其逐步離開母體，自我發(fā)展。要逐步撤回借給和被子公司長期占用的周轉(zhuǎn)金，提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益，在今后母公司與子公司業(yè)務(wù)往來中，應(yīng)實行與其他經(jīng)濟實體同等的待遇，促使子公司自己籌集使用資金，真正做到自主經(jīng)營，自我發(fā)展，促使企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。
三、有關(guān)資本運營問題
資本運營是企業(yè)集團商務(wù)活動的主要組成部分，它主要涉及企業(yè)的資金運動，包括資金的籌集、運用、收回和分配。從資本營運的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)是公司資本價值的極大化，這是由投資者的目的——資本保值、增值決定的，在這個基礎(chǔ)上才能保證企業(yè)長期獲利能力和相應(yīng)的穩(wěn)定性。下面就以榮事達集團為例，來分析一下企業(yè)集團如何才能搞好資本運營：
榮事達作為一家集體企業(yè)，沒有國家資本金投入，在10年之內(nèi)，從300萬元資本發(fā)展到10．5億元，很大程度上在于有效的資本運營。
1．籌措資本、把握時機、不斷發(fā)展
(1)榮事達抓住20世紀(jì)80年代中后期經(jīng)濟高漲的時機，在1985年貸款2700萬元人民幣，引進洗衣機生產(chǎn)設(shè)備。當(dāng)時企業(yè)資產(chǎn)僅300萬元人民幣，負(fù)債率高達900％，頗讓人膽戰(zhàn)心驚。但到了1987、1988年經(jīng)濟高潮到來之時，企業(yè)不僅還清了欠債，獲得了高額利潤，還使企業(yè)有了初步的原始積累，具備了進入洗衣機行業(yè)競爭的經(jīng)濟規(guī)模。當(dāng)然，榮事達集團的成功與當(dāng)時中國的經(jīng)濟政策和時代背景有關(guān)，但企業(yè)勇敢地抓住了這次機會，奠定了企業(yè)進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。這種宏觀緊縮時敢于投入，經(jīng)濟高漲時大賺利潤的策略不能不說是一次勇敢的成功嘗試。
(2)大型家電生產(chǎn)投入大、規(guī)模經(jīng)濟突出，市場會由競爭逐步走向壟斷。要想保持市場地位就必須不斷實現(xiàn)資本擴張，增強競爭實力�！鞍宋濉逼陂g，榮事達根據(jù)自身情況，選擇了引進外資為主的擴張戰(zhàn)略。1993年與香港合資，以轉(zhuǎn)讓49％股權(quán)的方式獲得了1億多元資金，用這1億多元資金再與日本三洋合資，1994年又引進了1億多元外資。在兩年的時間內(nèi)，公司資金翻了兩番，改善了資本結(jié)構(gòu)，資本實力上了一個新的臺階。
(3)榮事達也采取了兼并聯(lián)合的方式來實現(xiàn)資本擴張，八年來榮事達先后兼并了三家企業(yè)，數(shù)量不多但質(zhì)量很高，每一次兼并都取得了明顯的效益。榮事達此時還處在發(fā)展時期，實力不夠雄厚，選擇的'是縱向兼并的方式。
2．資本增量的集約經(jīng)營
資本營運不僅在于如何籌集資本，還在于如何運用資本。榮事達在資本投入上，堅持了不斷加大企業(yè)研究與開發(fā)的投入，即R&D投入。榮事達除了引進日本的先進技術(shù)外，還組織了強大的研究隊伍，建立了具有國內(nèi)一流水平的模具中心、產(chǎn)品檢測中心、計算機工作站，使企業(yè)具有了較強大的研究開發(fā)能力，并給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來了實實在在的效果。1995年洗衣機大戰(zhàn)時，榮事達依靠科技投入所產(chǎn)生的數(shù)量、質(zhì)量優(yōu)勢，年產(chǎn)銷量上升了53％，產(chǎn)銷量、銷售收入為全國第一。
3．重視無形資本運營
無形資本的有效運用和不斷增值是高層次的資本運營，其重點是爭創(chuàng)名牌。榮事達首先拋棄過去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打開了銷路，又于1992年爭創(chuàng)自己的品牌“榮事達”，三年確立了國內(nèi)名牌的地位。企業(yè)創(chuàng)名牌要靠產(chǎn)品的物美價廉、適銷對路，而這來源于企業(yè)有形資本高效運作。因此，兩種資本運作互相促進，相輔相成。對于那些在資本運營方面還不太成熟的企業(yè)來說，榮事達集團有效的資本運營經(jīng)驗是值得借鑒的。當(dāng)然，只有結(jié)合集團自身的特點才能真正的搞好資本營運，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進集團的發(fā)展。
四、有關(guān)采購成本管理問題
隨著企業(yè)改革的深化及買方市場和企業(yè)集團批量生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，集團公司采取何種管理模式來克服分散采購所形成的過程浪費，已成為集團降低采購成本，爭取效益最大化的需要之所在。
1．集團公司采購管理現(xiàn)狀
(1)集團公司采購渠道分散，各自為政的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。以一汽集團為例，近幾年來，由于一汽汽車生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，公司所屬專業(yè)單位、全資子公司及控股子公司的采購管理多、散、亂、差的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。目前52個總成及整車裝配單位對外有采購權(quán)和外委加工權(quán)的有46個。這些單位在公司走向集團化之前，多數(shù)都已形成了一套自己的采購體系，且每個單位的采購網(wǎng)絡(luò)之間很少重疊。同時多數(shù)供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平低、不具備產(chǎn)品開發(fā)能力。據(jù)初步統(tǒng)計，全集團協(xié)作產(chǎn)品及原材料供應(yīng)商約4000家，采購資金額度約250億。
(2)集團公司采購價格混亂，采購資金浪費嚴(yán)重。由于沒有統(tǒng)一的集中采購管理，采購渠道不統(tǒng)一，使供應(yīng)商面對集團的大批量產(chǎn)量，難以形成一定的經(jīng)濟規(guī)模。以一汽集團的各車型所用輪胎和蓄電池為例，以1998年集團生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基數(shù)計算，全年需要采購資金約6．65億元人民幣。輪胎共有17個供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足400萬元。蓄電池全年約需要采購資金7800萬元，共有15個供應(yīng)商供應(yīng)，平均每個供應(yīng)商配套產(chǎn)值不足500萬元。而且采購價格混亂是集團采購分散的最突出現(xiàn)象，以一汽集團公司采購?fù)ㄓ脵C床油的采購價格為例，采購價格就高低不齊。按N32通用機床油采購最低價與最高價差計算，全年可降低采購成本660萬元。按N46通用機床油采購最低與最高價計算，全年可降低采購成本459萬元。累計全年可降低采購成本約1200萬元。這只反映了集團公司采購領(lǐng)域的一小方面。
(3)集團公司采購權(quán)利的分散，造成了集團經(jīng)濟效益流失現(xiàn)象嚴(yán)重，影響和制約了企業(yè)發(fā)展的后勁。要想解決上述問題，克服分散采購所形成的過程浪費，降低采購成本，爭取效益最大化，就需要通過集中采購這一管理模式。
2．集團公司建立、實施和完善集中采購管理，是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀之必然
(1)企業(yè)集團實行集中采購管理是現(xiàn)代化企業(yè)制度的需要，是與國際接軌的趨勢之所在。①所謂集中采購管理是指采購方依據(jù)國家法規(guī)，將采購方所使用的物質(zhì)或服務(wù)的采購與供應(yīng)都集中到所設(shè)立的特定機構(gòu)進行的一種制度。由于集中采購可以集中需求，使采購數(shù)量增加，減少分散采購造成的重復(fù)和浪費，從而降低采購成本。②中國經(jīng)濟體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟體制。建立集中采購制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。企業(yè)改革的進一步深化，必須解決深層次矛盾。所以，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立必須需要大量的內(nèi)部管理制度，克服人為因素，增強制度化約束。強化和規(guī)范企業(yè)的采購管理也就正是這一制度的充分體現(xiàn)。
(2)強化集中采購管理是買方市場形式的必然要求。其一在供大于求的情況下，賣方競爭激化，在方便和有利于買方的同時，也對買方提出了新的挑戰(zhàn)。因為企業(yè)尤其是國有企業(yè)所涉及的采購金額比個人購物大得多，而且是一種組織行為。這就對集團公司加強集中采購管理提出了切實的要求。其二正是強化市場營銷的結(jié)果，五花八門的促銷手段，甚至是不規(guī)范的返利、回扣、提成等方法，就會使沒有嚴(yán)格的采購管理制度的買方不但沒有因此受益，反而造成了經(jīng)濟利益和資產(chǎn)的損失。所以只重視銷售而忽略采購管理的企業(yè)只會前門耬錢，后門漏錢，并沒有真正提高經(jīng)濟效益。
(3)集中采購管理是企業(yè)集團內(nèi)部完善財務(wù)成本控制的管理手段。在以母公司為主體的企業(yè)集團中，母公司是企業(yè)的核心，控制子公司一定數(shù)額的股權(quán)。子公司仍是獨立的法人主體，自主從事經(jīng)營活動，承擔(dān)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟責(zé)任，因此，正確處理母公司和子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是尤為重要的。鑒于國外大公司企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。母公司要做到以下“四統(tǒng)一”：財務(wù)控制集中統(tǒng)一，規(guī)劃投資集中統(tǒng)一，產(chǎn)品布局及產(chǎn)品開發(fā)集中統(tǒng)一，產(chǎn)品銷售集中統(tǒng)一。子公司應(yīng)在母公司集中統(tǒng)一的前提下，負(fù)責(zé)所屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營。那么集中采購管理作為公司財務(wù)管理的一部分，也要實行母公司的集中統(tǒng)一管理。
五、有關(guān)利益分配問題
經(jīng)濟利益既是企業(yè)集團發(fā)展的動力源泉，又是企業(yè)集團的歸宿。企業(yè)集團利益分配的合理與否，在很大程度上決定著企業(yè)集團凝聚力的高低，決定著企業(yè)集團能否健康穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)集團的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司之間的縱向分布，還存在于各子公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。
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