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離職分析報(bào)告
離職分析報(bào)告（一）
針對(duì)“如何與自動(dòng)離職員工進(jìn)行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究，歷時(shí)一個(gè)月多月終于完成，現(xiàn)總結(jié)如下：
一、課題開展總體情況
1、2009年12月第2周——設(shè)定目標(biāo)。1）建立員工離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序；2）總結(jié)離職面談方法及技巧
2、2009年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查。通過對(duì)標(biāo)桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究，對(duì)本公司的離職面談現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。
3、2009年12月第3周——原因分析。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。
4、2009年12月第4周——建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序。
5、2010年01月第2周——完成標(biāo)準(zhǔn)化程序修正并提交分析報(bào)告
二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果
根據(jù)不同層面的管理者進(jìn)行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者對(duì)直接下屬的離職人員幾乎都進(jìn)行離職面談，人事部門對(duì)90%的離職人員也進(jìn)行了問卷式調(diào)查，說明離職面談雖然在整個(gè)HR工作特別是在離職管理中越來越受重視。但是由于實(shí)際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進(jìn)行很好的溝通，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面談技巧掌握不夠”（9人占36%）、“離職員工不愿配合”（8人占32%）和“改進(jìn)意見無法實(shí)施”（7人占28%）。但是由于實(shí)際操作中遇到比較多的問題，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
三、改善措施
離職面談承載著管理者對(duì)它的眾多期望，但是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中卻面臨著種種的困難，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對(duì)，更應(yīng)該對(duì)公司的用人環(huán)境進(jìn)行改善：
1、補(bǔ)救和預(yù)防行動(dòng)。建立上下級(jí)之間的溝通橋梁，形成良好的互動(dòng)渠道，員工的想法和工作中的意見能夠及時(shí)接收和疏導(dǎo)處理，形成良性正面的工作氛圍。同時(shí)改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等。
2、戰(zhàn)略性改進(jìn)。以員工為導(dǎo)向、給員工授權(quán)或開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、改進(jìn)流程等。以員工為導(dǎo)向、欣賞員工的表現(xiàn)，每一個(gè)人都希望受到尊重與賞識(shí)，管理者必須學(xué)習(xí)如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個(gè)人的期望，對(duì)員工的表現(xiàn)給予肯定。“授權(quán)”對(duì)今日工作環(huán)境而言，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略。為了對(duì)員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨(dú)當(dāng)一面，并且避免對(duì)員工事事干預(yù)、控制的事情發(fā)生。
3、建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序。
4、對(duì)管理層人員進(jìn)行面談相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。
員工離職意味著他的一個(gè)職業(yè)生涯告一段落，另一個(gè)新的職業(yè)生涯即將開始。此時(shí)，企業(yè)如果能夠出面對(duì)其既往生涯進(jìn)行全面客觀的總結(jié)、評(píng)價(jià)，對(duì)其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要合理建議，那么對(duì)離職員工來說將是莫大的安慰，也是企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對(duì)離職員工的撫慰或挽留，又是對(duì)在職員工的心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動(dòng)。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi)，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。
離職分析報(bào)告（二）
天士力集團(tuán)，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司，成立于1994年5月6日。市場(chǎng)范圍覆蓋了全國(guó)31個(gè)省市及東南亞、歐洲、南美、非洲部分國(guó)家。
公司現(xiàn)有員工2438人，科技人員比例為5、09%專業(yè)技術(shù)人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50、8%，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37、4%。（見附表1公司員工現(xiàn)狀）公司員工中學(xué)歷逐年上升，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊(duì)伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。目前，公司員工無論從學(xué)歷、年齡結(jié)構(gòu)，還是從能力上都漸呈合理。（見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況）
從公司1999至今的情況看，公司員工的流動(dòng)率基本處于一種比較合理的流動(dòng)狀態(tài)：每年進(jìn)入公司的員工較多，同時(shí)，有少量員工由于各種原因離開公司，尋求自己的發(fā)展。為了把握公司員工流動(dòng)的趨勢(shì)，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失，定期進(jìn)行員工流動(dòng)狀況分析是有必要的。
離職員工結(jié)構(gòu)分析
1、員工離職狀況
從2001年01月01日至2002年06月30日，共有33名文員以上的員工離職，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%，女員工11名，占總數(shù)的33%；離職員工在公司平均工作時(shí)間為20個(gè)月左右，工作時(shí)間在20個(gè)月以內(nèi)離職的員工為20人，占離職總?cè)藬?shù)的60、6%，其中工作不到12個(gè)月的員工為16人，占離職總?cè)藬?shù)的48、5%；離職員工較多的兩個(gè)部門分別為：廣告公司（5人）和人力資源部（4人），共占離職總?cè)藬?shù)的27%；大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數(shù)的33%，社會(huì)招聘員工為22人，占總數(shù)的67%；離職員工中包括兩名碩士和一名博士。
2、離職現(xiàn)狀分析
從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男性員工的流動(dòng)率較女性員工要高，男員工的離職率（67%）為女員工離職率（33%）的兩倍；大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會(huì)招聘員工的離職率（67%）高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率（33%），約為畢業(yè)生的兩倍；高學(xué)歷的員工忠誠(chéng)度較高，員工離職人數(shù)較少；新員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度不如老員工的忠誠(chéng)度高，老員工較新員工穩(wěn)定；員工離職主要集中在來公司的一年左右的時(shí)間中，占離職總?cè)藬?shù)的48、5％，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入了本公司，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化；公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)比較少，許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位，從而造成人才流失；(www.panasonaic.com)公司招聘時(shí)，沒有如實(shí)告訴員工公司的真實(shí)情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)條件不符合，這既有新員工自身定位上的原因，又有公司主觀上的原因；公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境。
員工離職原因分析
縱向比較，公司員工的流動(dòng)人數(shù)有所增加，但是，流動(dòng)率僅為2、1%左右，比上一年的2、6%有所下降，和社會(huì)總體流動(dòng)率（約為5%）相比，公司的員工離職率是比較低的，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向。通過對(duì)離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個(gè)原因：
原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律被辭退，其中3人因此離職，這對(duì)于一個(gè)組織維持運(yùn)轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個(gè)數(shù)字相對(duì)是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；
原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動(dòng)辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的；不認(rèn)同公司企業(yè)文化的；還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的；
原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職；
原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮，不想長(zhǎng)期在一個(gè)公司工作，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司；
原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個(gè)人對(duì)工作、收入的預(yù)期而離開公司，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機(jī)會(huì)，去其他公司尋求個(gè)人發(fā)展空間；
原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職。
公司采用的人才政策
公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對(duì)外部咨詢專家對(duì)離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議，從如下幾個(gè)方面對(duì)公司的政策進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以達(dá)到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：
1、加強(qiáng)員工選拔的力度。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位，而且聘請(qǐng)人事測(cè)評(píng)專家參與員工招聘，對(duì)員工的個(gè)性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩?duì)公司的企業(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測(cè)評(píng)，從能力、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工。同時(shí)，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，加大了校園招聘的力度。
2、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作，選送員工進(jìn)修。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，作為成長(zhǎng)型企業(yè)，知識(shí)型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位，無論從員工個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)都是非常重要的。因此，公司進(jìn)一步加強(qiáng)了培訓(xùn)工作。首先，通過獵頭公司高薪聘請(qǐng)某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對(duì)公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行了系統(tǒng)的變革；其次，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn)，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式既聘請(qǐng)有專長(zhǎng)的公司員工或外部專家進(jìn)行公司內(nèi)部培訓(xùn)，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的需要。
3、適度關(guān)心員工。公司有一部分優(yōu)秀員工確實(shí)是由于家庭原因而導(dǎo)致離職，公司領(lǐng)導(dǎo)努力從生活上關(guān)心員工，進(jìn)行員工的工作滿意度調(diào)查，了解員工的思想狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題；同時(shí)，對(duì)員工最關(guān)心的薪資體系、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進(jìn)行了重大調(diào)整，受到了員工的好評(píng)，增強(qiáng)了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。
4、外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合。公司認(rèn)識(shí)到，外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工，只需少量培訓(xùn)就可以擔(dān)負(fù)起重任，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會(huì)引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會(huì)在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時(shí)從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，加強(qiáng)內(nèi)部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵(lì)員工士氣。
離職分析報(bào)告（三）
一、離職總概述：
2014年1月1日到2014年12月30日，期間共流失了1037名員工，其中事務(wù)職94人，占比9.06%；間接技能職人員88人，占比8.29%；直接技能職人員866人，占比82.64%。
二、人數(shù)分析
1、月離職人數(shù)分析：
受今年公司訂單的影響，2014年年初訂單比較多，車間員工招聘人數(shù)多，人員的流失相比較其它時(shí)間段要大。而年末的訂單相結(jié)比較少，故流失人數(shù)也較少（9月份因公司訂單減少的緣故，加班時(shí)間較少，造成車間比較多的人員提出離職）。
2、各部門離職情況分析：
事務(wù)職的流失人員最多的是計(jì)劃部，達(dá)到26人（部門總離職人員：76人），直接技能職流失最多的是生產(chǎn)部（老）達(dá)到340人（部門總離職人員：314人）。
3、核心崗位分析：
從圖表反應(yīng)出，2014年1月-12月公司核心技術(shù)崗位人員有14人離職，其中以開發(fā)部的核心崗位離職最多。在2015年開發(fā)部應(yīng)該加強(qiáng)部門人員管理工作，降低人員流失率。
注：核心技術(shù)崗位包括結(jié)構(gòu)工程師、項(xiàng)目組全體員工（不含文員）、品質(zhì)工程師、技術(shù)支持工程師。
三、離職人員信息分析
1、工作年限：
以上圖表反應(yīng)出，在公司服務(wù)期限在6個(gè)月內(nèi)的員工離職率較高，其次是1年到3年的離職率相對(duì)較大，服務(wù)期限越長(zhǎng)的員工，離職率越小。根據(jù)離職面談數(shù)據(jù)得出分析：
① 新進(jìn)員工在剛進(jìn)入一家新的公司的時(shí)候，心理波動(dòng)較大，因?yàn)樗谶M(jìn)入公司前可能會(huì)對(duì)公司有一種期盼或是一個(gè)理想的模式，但在進(jìn)入公司后可能會(huì)覺得現(xiàn)實(shí)公司與所理想的模式不太符合。因?yàn)�，只要稍受外界一點(diǎn)點(diǎn)情緒影響就會(huì)辭職，又或者處于一個(gè)新的生活和工作環(huán)境的時(shí)候無法適應(yīng)。
② 車間現(xiàn)場(chǎng)管理人員（班長(zhǎng)）與新進(jìn)人員的勾通也造成了新進(jìn)人員離職率高的原因，現(xiàn)場(chǎng)管理人員在與員工的溝通上以及管理上要注意方法、方式，以減輕員工的心里壓力。
�、� 生產(chǎn)員工反饋新入職員工比老員工的達(dá)成工時(shí)要低，到手的工資不多，也是造成離職的主要原因。 3、學(xué)歷分析：
以上圖表反出，初中學(xué)歷的人員流失占比達(dá)到69.72%，占比是最大。我公司屬于制造業(yè)，相對(duì)而言車間員工的流失會(huì)比較大，而初中學(xué)歷的人員主要集中在車間員工，普通車間員工找工作成本 低，且工作容易找，故流失較高�？紤]到公司是國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，所以后續(xù)在招聘車間員工時(shí)，
盡早招聘高中或中專及以上的學(xué)歷，提升公司的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。
2、年齡分析：
以上圖表反出，在公司服務(wù)平均年齡在21至25歲的員工離職率最大，比例達(dá)到39.31%。反之，年齡越長(zhǎng)的員工，離職比率越小。分析得出結(jié)論：
�、� 年齡在18至20歲年齡段的員工，思想處在未完全成熟狀態(tài)，玩心重，本就屬于頻繁跳槽的群體。
�、� 而年齡處于21-25歲、26-30歲這階段的員工，正好與其職業(yè)心里發(fā)生沖突，因此階段的職業(yè)心里波動(dòng)較大，并且此年齡段深受閱歷、金錢、愛情、地位、機(jī)會(huì)等個(gè)人因素影響，總懷著一種，“可以找到更好的工作”的心理而影響到辭職。
�、� 而年齡超過31歲以上的人員相對(duì)穩(wěn)定，則此年齡段人員處在一個(gè)思想都較為穩(wěn)定的狀態(tài)，且大多數(shù)都有家庭，有責(zé)任，有家庭經(jīng)濟(jì)的壓力。因此，離職率相對(duì)穩(wěn)定。
四、離職原因分析：
從2014年起，人力資源部針對(duì)離職人員有做離職面談，在事務(wù)職員工中隨機(jī)抽取45人離職面談做樣本（占事務(wù)職總?cè)藬?shù)比重：31.91%），在技能職員工中隨機(jī)抽取55人離職面談做樣本（占技能職總?cè)藬?shù)比重：5.77%）。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析主要離職原因如下：
事務(wù)職類：
從圖表反應(yīng)出：大部分的員工是因?yàn)楣べY偏低、發(fā)展空間有限找到更好而選擇離職。說明員工選擇離職時(shí)，更多的是比較看重薪資待遇、發(fā)展空間方面等因素的考慮 。因此，公司在每年7月份調(diào)薪時(shí)，制訂核心技術(shù)崗位薪酬時(shí)，與市場(chǎng)行情相比要具有競(jìng)爭(zhēng)力，而一般職能類的崗位在制訂薪酬時(shí)，與市場(chǎng)中等薪酬保持一致即可。
同時(shí)，完善公司內(nèi)部競(jìng)聘選撥機(jī)制，針對(duì)一些基礎(chǔ)類的管理崗位或文職類崗位，建議從內(nèi)部員工中提撥，提高員工的工作積極性。
技能職類：
從圖表反應(yīng)出：大部分的技能職員工是因?yàn)楣べY偏低、工作時(shí)間太長(zhǎng)而離職；與上級(jí)相處不融洽而離職的比重占到12.73%，說明相關(guān)部門的上級(jí)在與員工溝通的過程中，溝通表達(dá)不正確，也是造成技能職人員離職的一個(gè)重要原因。
五、改善措施/建議
結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，從以下幾方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。
1、加強(qiáng)新員工試用期的跟蹤管理工作：人力資源部與用人部門需定期跟進(jìn)新入職員工在公司的表現(xiàn)，用人部門要做好新員工崗前培訓(xùn)，積極引導(dǎo)新員工融入新的環(huán)境。
2、 完善公司各崗位的職位發(fā)展通道：讓員工清楚知道本崗位的職位晉升方向，同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的專業(yè)知識(shí)及技能的培訓(xùn)。
3、招聘要方面：從年齡分布情況得知，31-40歲這一階段的人員穩(wěn)定性比較高，所以針對(duì)在招聘車間一線員工時(shí)，盡早優(yōu)先錄用高中或中專以上，且年齡有28-38歲左右的人員，學(xué)歷相對(duì)比較高，接受新事務(wù)能力強(qiáng)很多。另外，這一類人員有經(jīng)濟(jì)壓力，不會(huì)平凡的跳槽。
4、做好選、育、留才方面的政策：嚴(yán)控公司人才選撥的要求，寧缺毋濫。同時(shí)，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)方面、精神方面的鼓勵(lì)，提高他們?cè)诠镜某删透小?/p>
5、繼續(xù)完善員工文化活動(dòng)的建設(shè)：2014年公司增加了員工座談會(huì)，讓員工在座談會(huì)各抒己見，對(duì)于員工提出的合理訴求，公司給予積極妥善的處理，提高員工對(duì)公司的滿意度。另外，7月中旬公司成立了7支員工活動(dòng)協(xié)會(huì)（登山隊(duì)、籃球隊(duì)、羽毛球、自行車隊(duì)等），定期有組織戶外活動(dòng)，加強(qiáng)了員工間溝通交流，增加了員工對(duì)公司的凝聚力。因此，在2015年公司要更好的把員工文化活動(dòng)做好、做強(qiáng)。
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