2011年度房地產(chǎn)工程部工作總結

2011年度房地產(chǎn)工程部工作總結
　　
　　回首走過的一年，似乎去年的圣誕歌還在耳邊縈繞，實是感嘆時間的飛逝，讓工程人員的腳步顯得如此匆忙。2011年工程部在公司領導的關懷指導和各級業(yè)務職能部門的密切配合協(xié)作下，正確把握方向，按照集團公司的總體部署，圍繞公司全年度工作安排，以快速推進御龍居小區(qū)工程建設為核心，狠抓工程進度和工程質量為重點，珍惜黃金之地、打造精品人居花園、共享高品質生活為宗旨，以建設一流樓盤、一流品牌、一流企業(yè)為目標。我們牢記公司領導的教誨和囑托，從項目的技術特點和開發(fā)要求著手，突出自身的技術優(yōu)勢和專業(yè)特長，充分發(fā)揮部門在工程技術管理上的核心作用。目前工程部基本形成一個專業(yè)配套齊全，崗位職責分明的團結奮進、有很強戰(zhàn)斗力的集體。
　　
　　2011年房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)轉型升級、市場的不斷變化，通貨膨脹造成的壓力以及調控政策的頻繁出臺，在如此復雜的經(jīng)濟大背景下，第四季度市房地產(chǎn)銷售交易量減緩、銷售價格開始松動下滑，市房地產(chǎn)在政策打壓下進入了“寒冬期”。在“寒冬期”來臨之前，工程部緊緊圍繞公司計劃安排，快速推進了御龍居小區(qū)一、二期工程建設速度，盡快、盡早實現(xiàn)了預售，及時的回收了建設資金。在這次沒有硝煙的房產(chǎn)價格戰(zhàn)中，在公司的統(tǒng)領下，我們又一次打了一場漂亮的勝仗！
　　
　　本著回顧過去，總結經(jīng)驗，找出不足，進而豐富和改善自己的原則，為此，我們就工程部2011年的工作情況在以下六個方面進行回顧和總結。
　　
　　一：攻堅克難，全力以赴完成全年工作總目標
　　
　　1、在建項目進度完成情況：
　　
　　1.1、御龍居商住小區(qū)項目總建筑面積30萬平方米，目前全面進入開工建設階段。其中：由江西建工承建施工的1#、6#、13#、15#、16#樓主體完成并通過驗收（13#、15#、16#申報了結構精品工程），1#樓SB區(qū)售樓部已竣工并交付使用，17#、18#樓主體10層。5#、7#樓施工準備階段。江西建工承建的工程建筑總面積為14.8萬平方米，占該項目總建筑面積54%.由恒宇建設集團市分公司承建施工的2#、9#樓及地下停車庫建筑面積為4.9萬平方米，占該項目總建筑面積18%，工程主體完成，目前主體報驗階段。由建工集團承建施工的3#、10#、11#樓及人防地下室建筑面積為5.74萬平方米，占該項目總建筑面積21%，土方開挖、基礎分部工程施工階段。由阜泰建筑工程公司承建施工的8#、12#樓建筑面積為1.99萬平方米，占該項目總建筑面積7%，土方開挖施工階段。
　　
　　1.2、御龍苑小區(qū)地質勘探工作已全部結束，小區(qū)周遍圍墻基本合攏。待政府處理好幾個遺留問題和總體修建性詳規(guī)批準后，可以進入全面開工建設。
　　
　　2、做好以前年度工程掃尾與資料歸檔備案工作
　　
　　2.1、御龍城小區(qū)為跨年度工程，目前整體項目已全面竣工交付使用，御龍灣1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#樓工程竣工備案結束，3#、4#、10#樓竣工并交付，其中：3#樓酒店正在裝飾裝修。御龍城小區(qū)共計10幢樓，實際完成建筑面積10萬平方米，完成批準規(guī)劃建筑面積128%。
　　
　　2.2、新大花園小區(qū)11#樓為以前年度工程，于2011年6月份人防地下室已通過人防竣工驗收并人防備案結束。
　　
　　2.3、御龍城小區(qū)1#、2#、6#、7#、8#、9#的工程資料歸檔與備案；
　　
　　2.4、御龍城小區(qū)4#樓的資料整理，已通過檔案預審；
　　
　　2.5、御龍城小區(qū)1#、2#、4#、5#、7#、8#、9#、10#樓消防驗收；
　　
　　2.6、御城小區(qū)一期工程的招投標，報監(jiān)、消防資料報審，施工許可證的資料整理與辦理。
　　
　　3、以高度的責任感，服務于業(yè)主。在后期維修中，工程部從不拖拉，堅持實事求是的原則，對業(yè)主提出的問題及時解決，先后集中處理了花苑小區(qū)地下室滲水、新大花園屋面滲水、墻體發(fā)霉、御龍城小區(qū)地下室滲水、墻體裂縫、樓板裂縫等幾個重大質量維修，化解了不少矛盾，使售后服務得到了較大的提高。
　　
　　二：強力推進項目進度，強化管理，抓好工程質量和安全文明
　　
　　1、強力推進御龍居商住小區(qū)項目進度。江西建工承建施工的1#、6#、13#、15#、16#樓為了配合銷售，在工期緊、任務重的情況下，工程部強化管理手段，與總承包單位項目部按階段簽訂了《土建工程施工合同補充協(xié)議》，協(xié)議約定50日歷天具備預售條件，規(guī)定了工期獎罰措施，結果45天就完成2層主體封頂，提前實現(xiàn)了預售，強力推進了工期。由于全體人員團結協(xié)作，奮力拼搏，工程部技術人員克服種種困難，加班加點組織施工，到2011年10月底，一期開工的7棟樓主體已全部完工。
　　
　　2、跟進設計，使住宅的科技含量和功能質量得到提升。首先在規(guī)劃、施工圖設計等階段注重貫徹低碳綠色環(huán)保的理念，對房屋戶型、涉及居民生活習慣的問題進行探討和改進；積極促進新型節(jié)能、環(huán)保材料的應用。同時，加強工程質量通病的治理，嚴格質量監(jiān)督管理，使我們的商品房工程實體質量和功能質量不斷的提高。
　　
　　3、在施工階段注重過程控制。嚴格按圖紙、合同及規(guī)范進行工序驗收，“百年大計，質量第一”，認識到工程質量的監(jiān)控是我們工作的“生命”，為使工程質量實現(xiàn)預期目標，必須把好工程質量的事前預控、事中監(jiān)控、事后控制，其具體做法是：嚴格原材料、構配件及設備進場關，每次送檢必須我部人員參與并全程送檢。所有主體結構使用材料及裝修材料都要履行報驗手續(xù)，必須出具出廠證明、產(chǎn)品合格證及復試合格報告，只有合格的產(chǎn)品、材料方能進場使用。
　　
　　4、強化質量監(jiān)控，確保主體工程結構優(yōu)良。對重要部位和關健節(jié)點的施工，要求監(jiān)理人員實行全過程旁站。對于梁柱部位的鋼筋綁扎、砼澆搗、防水層細部施工，監(jiān)理工程師要按規(guī)定堅持嚴格旁站監(jiān)理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正施工存在的質量問題，并督促施工方對存在問題予以整改，使施工過程質量問題消滅在萌芽之時，積極進行正常性的監(jiān)理巡查工作。工地代表必須深入工地現(xiàn)場了解現(xiàn)場情況，協(xié)調解決存在的問題，發(fā)現(xiàn)不合格者，及時指正，堅決要求整改，發(fā)現(xiàn)不合格的或質次的材料，堅決要求施工單位清退出場，確保工程質量貨真價實。注重工作質量，一線工作人員必須一身正氣，清正廉潔，以理服人，平等待人，禮貌待人，為企業(yè)營造一種良好的合作氛圍，確保工作優(yōu)質快捷，工作不能拖泥帶水，要當促進派，不當“拖拉機”，全部門人員要做到腿勤、手勤、嘴勤和腦勤這“四勤”。經(jīng)過努力，會同監(jiān)理方與參建項目部各方形成合力，齊抓共管，開創(chuàng)各方共贏的良好局面。
　　
　　5、嚴格工程驗收，確保工程質量目標的如期實現(xiàn)。隱蔽工程，工序交接驗收要經(jīng)各方代表簽署合格意見后，方能進行下道工序施工，杜絕發(fā)生漏項驗收而返工重做的事件，保證工程施工有條不紊地推進。
　　
　　安全管理。2011年御龍城小區(qū)、御景城小區(qū)項目工程施工中無重大工傷事故發(fā)生；沒有被各級主管部門通報批評。御景城小區(qū)整體施工環(huán)境井然有序，達到了阜陽市文明工地的要求。
　　
　　三：建立“以人為本”的管理體制，推行服務型、學習型管理新模式
　　
　　1、建立“以人為本”的管理體制�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才競爭，人才缺乏，競爭能力不強。傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創(chuàng)造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。在知識經(jīng)濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的“合理需求”，以調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。只有尊重知識、尊重人才，企業(yè)才能獲得長久發(fā)展的動力。對人才的關心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現(xiàn)，對人才重視與否在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在與將來，公司實施人本管理首先應樹立起正確的人才觀。所以，2011年工程部面向社會公開招聘具有專業(yè)特長工程技術人員5人，目前工程部現(xiàn)有工程技術人員9人，平均學歷大專以上，其中：5人具有工程類專業(yè)國家注冊師資格。
　　
　　2、推行服務型、學習型管理新模式。建筑技術日新月異，規(guī)范、規(guī)程更新頻繁，工程部利用業(yè)余時間組織學習，學習的內容包括圖紙、行業(yè)法律法規(guī)、規(guī)范、規(guī)程、圖集等，每個星期六的下午定為工程部共同學習時間，以工程部技術人員為主進行輪流講課。通過組織學習，提高了工程項目在管理過程中快速反應能力。姘棄了原始的“胡蘿卜加大棒”的管理模式，把人性化、理性化貫穿于工程建設全過程，以提供服務帶動管理，實現(xiàn)工程項目管理由管理型向服務型轉變。工程部還加強了人力資源開發(fā)，同時，運用現(xiàn)代信息技術,加快企業(yè)管理信息化建設；通過學習累積了經(jīng)驗,發(fā)展了與各家責任主體的關系；服務型、學習型管理創(chuàng)新，必然使工程部管理水平得到了突飛猛進的提升。
　　
　　四：殫心竭慮、履步維艱，前進中存在的不足和需要改進的地方
　　
　　1、雖然取得了不俗的成績，但我們在管理上還存在不少的不足。
　　
　　1.1、根據(jù)公司建設“一流品牌”的要求，目前我們項目申報的精品結構工程明顯偏少，特別是住宅工程；
　　
　　1.2、在項目管理過程中對進度的把握度不夠，始終沒有脫離急急忙忙開工，前期主體工程推進較快，后期工程掃尾偏慢，在急于交付的情況下，又急急忙忙竣工的局面；
　　
　　1.3、對合同的執(zhí)行還存在一定的缺陷，沒有認清合同內容，管理模式老化，特別是分部分項工程有建設單位進行二次分包時，常常滯后于工程進度，處理事情拖拉，不果斷。
　　
　　1.4、配套工程對工程后期進度的影響很大，公司提出分工不分家的做法，雖然是分工不分家，但對于具體事情的責任界定不夠清晰，所以容易造成推委扯皮。
　　
　　1.5、個別控制節(jié)點工期制定計劃或調整計劃考慮欠周，對計劃運行中可能出現(xiàn)的問題欠敏感性和前瞻性；
　　
　　1.6、設計變更較多且設計方不能及時回復；部分施工單位紀律松解，現(xiàn)場管理不到位，計劃得不到落實。
　　
　　2、在總結經(jīng)驗迎接挑戰(zhàn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了幾個值得我們改進和正視的問題，還需要認真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一個新臺階，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　
　　2.1、進一步完善、細化工程管理體制，理清管理程序，使工程管理更加順暢，更加高效。明確了內部分工和職責，建立了上傳下達、團結協(xié)作、規(guī)范有序的工作秩序，有力地推動各項工作順利開展。
　　
　　2.2、還需要加強部門之間的協(xié)調、溝通，“早謀劃、早安排”，做好一切施工前后準備工作。
　　
　　2.3、總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對過去一年的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇的進行客觀評判，為下一步工作理清思路、明確目標、制訂措施提供參考和保障。從而對困難有清醒的認識和深刻的分析，找到解決困難的方法，對機遇要有較強的洞察力，及早做好搶抓機遇的各項準備。
　　
　　五：以工程部為核心構建的企業(yè)文化，增強了員工對企業(yè)凝聚力
　　
　　房地產(chǎn)企業(yè)逐漸走向成熟，而良好的企業(yè)文化的構建，是房地產(chǎn)企業(yè)走向成熟的內涵。企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內力，企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)市場競爭的法寶.2011年以工程部為核心構建的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在制度文化、行為文化、企業(yè)精神三個方面，形成了部門內部的特色文化。
　　
　　1、工程部構建的制度文化.2011年工程部在服務、學習方面推行了服務型、學習型管理新模式.在項目施工現(xiàn)場實行了《御龍居小區(qū)工程質量、安全及文明施工管理辦法》，辦法的出臺確保御龍居工程各項目標的順利實現(xiàn)，切實加強和提高了御景城工程質量、進度和安全文明施工，減少、預防質量和安全事故的發(fā)生，規(guī)范和約束了御景城小區(qū)內各單位責任主體的行為.工程部還在工程進度款撥付、問題咨詢等方面形成制度化、程序化。
　　
　　2、工程部行為文化的構建。工程部在構建行為文化時，主要體現(xiàn)在人際關系活動、文娛體育活動中。人際關系活動中組織了一次愛心幫助活動，在今年的五月份工程部職工馬三立同志，父親腦溢血后遺癥，臥病在床，母親積勞成疾又住進了醫(yī)院。工程部伸出友愛關愛之手，共同捐款兩千多元錢，送到了馬三立同志的家中。組織了以藍球比賽、乒乓球比賽為主要內容的文娛體育活動。
　　
　　3、“愛企精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、學習精神、團結精神”是工程部每位同志積極向上的信念，每位同志銘記在心，時刻激勵著自己。
　　
　　六：2012年工作思路和構想
　　
　　戰(zhàn)略決定命運，思路決定出路，在新的一年中，工程部更要明確工作的主要思路。2012年御龍苑商住小區(qū)項目為新開工程22.16萬平方米，整體在建工程面積將達到40萬平方米，其中要求竣工14萬平方米，交房10萬平方米以上。為了確保項目開發(fā)進度，達到公司領導的預期目標，2012年工程部將重點做好以下幾項工作：
　　
　　1、御龍城商住小區(qū)的竣工備案工作；
　　
　　2、小區(qū)一期工程竣工交房，二期工程的安全、質量和進度控制；
　　
　　3、御龍苑商住小區(qū)項目的工程進度推進及協(xié)調工作；
　　
　　4、新建項目的組織管理和里程碑計劃管理。2012年公司至少有兩個以上商住小區(qū)項目開工建設，建議采用“組合式組織”的項目管理模式，適合我公司多項目的集成管理。制定里程碑目標，里程碑計劃管理通過對項目的工作分解框架，實現(xiàn)對項目質量、進度過程控制的管理，達到項目過程管理與目標管理的有機結合，有利于促進相關環(huán)節(jié)的關聯(lián)部門之間的協(xié)調配合，實現(xiàn)小區(qū)項目建設一體化。
　　
　　七：結束語
　　
　　隨著2012年的到來，我們公司正邁著堅實的步伐，以人為本，關注并認真落實顧客各階段的需求。公司開發(fā)規(guī)模不斷擴大，開發(fā)產(chǎn)品結構不斷優(yōu)化，經(jīng)濟效益、綜合實力不斷增強。面對公司發(fā)展，工程部將積極推進以項目精細管理為核心的工作體制，繼續(xù)深化服務型、學習型管理新模式，將“精心”是態(tài)度、“精細”是過程、“精品”是結果融入到項目管理全過程。
　　
　　又見雁飛去，冬去春又來，我們雖然滿身塵土，卻有最迷人的風采，用挺直堅實的背膀，支撐起明天的輝煌！展望未來，工程部人員正以飽滿的熱情、昂揚的斗志、十足的信心去迎接公司更新的發(fā)展與挑戰(zhàn)！以主人翁姿態(tài)去打造2012更美好的明天！

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