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電視臺人事制度改革工作分析報(bào)告
事業(yè)單位人事制度改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)丁程，涉及面寬，政策性強(qiáng)。既要突出重點(diǎn)，義要整體推進(jìn)。改革方向主要是以推
行全員聘用制管理和崗位管理為重點(diǎn)。我臺自1998年3月就率
先在經(jīng)濟(jì)頻道試行聘用制管理，而后在全臺推廣，至今改革已走
過了七年歷程。今天，**電視臺之所以在全國有一定知名度，
人事制度改革在業(yè)內(nèi)作為亮點(diǎn)之—，功不可沒。但是，在改革中
我們著重聘用制的建立，但卻忽視了崗位設(shè)計(jì)與管理、人員培訓(xùn)
和績效考核等基礎(chǔ)性丁作，這些恰是現(xiàn)代人力資源管理最重要的
內(nèi)容。
2002年5月，臺領(lǐng)導(dǎo)在第二次改革與發(fā)展動員大會提出了進(jìn)一
步深化改革的要求，但動作并不是很大。直到2004年下
半年介改革小組開始重新研究人員定編、分配制度改革等問題，
臺職工教育培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組及職教科成立，以人為本，人才興臺戰(zhàn)
略大計(jì)推向前臺，我臺人事制度改革才真正進(jìn)入了一個(gè)新階段。
七年來通過包括人事制度在內(nèi)的一系列內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革，
我臺所取得的成就有目八睹。但從改革實(shí)踐的角度來說，在國家
勺之相配套的宏觀政策和微觀管理體制尚未㈩臺的情況下，改革
中必然會遇到許多問題。人事制度改革當(dāng)然也不例外。在改革的
第二階段我們必須著手解決上一階段暴露出的一些深層次問題，
將一些突出性的矛盾逐步加以解決，以適應(yīng)和推
動我臺企業(yè)化管理步伐。
要實(shí)現(xiàn)卜述目標(biāo)，必須引入現(xiàn)代人力資源管理理念并進(jìn)行實(shí)
施。
人力資源管理是指一個(gè)組織在人力的取得、開發(fā)、保持和利
用上所進(jìn)行的計(jì)劃、指揮和控制等活動。在當(dāng)代，隨著企業(yè)管理
模式的深刻變化，人力資源管理正扮演著越來越重要的角色，已
成為一個(gè)組織的核心競爭力之一。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的人事管理是
屬于執(zhí)行層，從事的是職工考勤、丁資、檔案保管等事務(wù)性丁作。
相對于人力資源管理對人力所進(jìn)行的選撥、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列
主動性管理，傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)“以事為本”，視人為物。在這
種狀況下，人的能動性很難得以發(fā)揮。而人力資源管理強(qiáng)調(diào)“以
人為本”，盡可能激活組織中的每一位職上，使人的作用得到放
大。聯(lián)合國《1996年度人力資源開發(fā)報(bào)告》指小，一個(gè)國家國民
生產(chǎn)總值的3／4是靠人力資源獲得的，剩下的1／4是靠資本資源
獲得的。由此可見人力資源管理的重要作用。
當(dāng)今電視媒體的競爭，和其他行業(yè)一樣，其實(shí)質(zhì)就是人才的
競爭，是用人機(jī)制的競爭。以節(jié)日為本就是以人為本。人是生產(chǎn)
力諸多要素中最活躍的，要在競爭中牛存，必須最大限度調(diào)動對
經(jīng)濟(jì)增長起決定性作用的人的積極性。人力資源管理的作用必須
提升到戰(zhàn)略高度來看待。我臺第二階段人事制度改革的目標(biāo)應(yīng)鎖
定為：建立符合我臺實(shí)際的現(xiàn)代人力資源管理體系，確定平等的
人事、分配關(guān)系，在臺內(nèi)實(shí)行人本化管理，為**電視臺造就一
支高素質(zhì)的專業(yè)隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)臺人力資源與物力資源的最佳配置。
針對這一目標(biāo)，在近期，我臺人事制度改革需要抓以下幾個(gè)方面
土作：
一、轉(zhuǎn)變管理理念
職工是成本負(fù)擔(dān)還是有價(jià)值的重要資源?在管理上采取控
制的辦法還是以進(jìn)行服務(wù)和幫助為主?人事部門是行政部門還
是效益性部門?這是兩種完全不同的管理理念。前者是一種被動
型的靜態(tài)管理，著重于對現(xiàn)有人員的控制和維護(hù)。而后者將人力
視為一種不同于物力資源的再生性資源，把激發(fā)、保護(hù)、鼓勵職
工積極性和創(chuàng)造力確立為人事工作的首要目標(biāo)，著重于對人的能
力的開發(fā)和提高。這是一種動態(tài)管理。在電視臺內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)化
管理，正是需要這種以人為本的人事管理理念，從管理的觀念、
模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源管理與開發(fā)轉(zhuǎn)變。我們首
先要做的事是樹立人本意識，重視人力資源的能動性、可開發(fā)性，
放棄將人力單純視為管理對象的過時(shí)觀念。其次在管理上突出服
務(wù)和引導(dǎo)職能，確立一種平等的人事關(guān)系。在分配上通過合理的
經(jīng)濟(jì)手段來解決市場經(jīng)濟(jì)體制下行政手段和思想手段解決不了的問題。
二、成立人力資源管理部
現(xiàn)在的政工處，實(shí)際上是人事管理、機(jī)關(guān)黨委、紀(jì)檢監(jiān)察、
工會合署辦公。為適應(yīng)電視臺企業(yè)化管理要求，應(yīng)將人事管理從
政工處剝離出來，建議成立人力資源管理部。人力資源管理部的
成立，不僅是為了分清職責(zé)，便于開展工作，還在于它是一個(gè)生
產(chǎn)效益部門。因?yàn)槿肆Y源的開發(fā)功能可為我們帶來遠(yuǎn)大于投入
的產(chǎn)出。人力資源管理部成立后，除了做好日常的行政事務(wù)性上
作，如人員的招聘、選拔、干部考核、工資晉升、職稱評審、檔
案保管等之外，還需要制定更重要的人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性工
作。這涉及到職工培訓(xùn)、績效評估、職務(wù)分析、獎酬設(shè)計(jì)等上作。
從人力資源管理部的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置來說，人事與勞資工作必須分
開，應(yīng)設(shè)立人事科、薪酬福利科、培訓(xùn)科、離退休科四個(gè)科。
人事科的主要工作職責(zé)為：制度建設(shè)、干部選拔、職工招聘
錄用、考評、崗位與職務(wù)分析、獎酬設(shè)計(jì)、個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展咨
詢、檔案管理等。
薪酬福利科的主要工作職責(zé)為：職工工資發(fā)放、調(diào)整、加班
費(fèi)核算、職工各類社會保險(xiǎn)辦理、考勤登記、年終報(bào)表統(tǒng)計(jì)、福
利費(fèi)的計(jì)算等。
培訓(xùn)科的主要工作職責(zé)為：職工培訓(xùn)需要分析、培訓(xùn)策略、
培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、臺內(nèi)人才交流等。
離退休科的主要工作職責(zé)是為老干服務(wù)。
三、實(shí)施有效的崗位管理
傳統(tǒng)人事管理的一個(gè)特點(diǎn)是對人的管理強(qiáng)調(diào)以控制為主，而
不是對崗位的控制。而現(xiàn)代人力資源管理的每一項(xiàng)活動，都是圍
繞崗位進(jìn)行，反映一個(gè)組織的目標(biāo)。崗位管理是人力資源管理的
基礎(chǔ)性工作，是實(shí)施科學(xué)管理的重要手段。它需要對特定工作崗
位作出明確規(guī)定，然后明確這個(gè)崗位對職工有哪些具體的任職資
格要求，比如說工作年限、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)職務(wù)等。我臺的人事
管理應(yīng)逐步向崗位管理過渡，并和職稱改革相結(jié)合，因事設(shè)崗，
以崗定人。具體來說，可以先根據(jù)不同部門工作的性質(zhì)、要求，
確定相應(yīng)崗位及明確該崗位對知識、技能的要求，然后制定詳細(xì)
的崗位描述書，說明上作任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。最后再確定崗位要
求細(xì)則，說明該崗位對承擔(dān)它的職工的最低要求。崗位的設(shè)計(jì)是
件復(fù)雜的工作，它觸及到部門和職工的利益問題，而且需要長時(shí)
間在工作現(xiàn)場進(jìn)行觀察，并進(jìn)行面談，工作量很大，由臺內(nèi)人員
來完成有一定困難。現(xiàn)在社會分工越來越細(xì)，我們可以聘請知名
的管理咨詢公司，由他們的專業(yè)人員來為我們做這項(xiàng)工作。
科學(xué)的崗位管理，不但可以解決人浮于事的現(xiàn)象，而且有利
于人員的合理流動。職工可根據(jù)能力和標(biāo)準(zhǔn)來選擇崗位。同時(shí)崗
位管理也成為人員淘汰、分流的一種有效手段。落聘人員可交由
培訓(xùn)科管理。崗位管理還是我臺順利實(shí)施分配制度改革的前提保
證。
四、深化分配制度改革
目前臺內(nèi)職工共有1000余人，身份分為在編、臺聘、部聘、
臨時(shí)用工、部門自聘五類。這種用工方式是目前業(yè)內(nèi)最常見的一
種混合使用制度，有些省級臺還有局聘人員。前四類人員屬在冊
人員，而部門自聘人員甚至無法從冊上體現(xiàn)與臺關(guān)系。雖是干著
同樣的工作，有些人已成為部門或欄目業(yè)務(wù)骨干，但由于身份各
異，待遇差別巨大，這必然嚴(yán)重挫傷一部分職工的工作積極性，
造成職工心態(tài)的失衡，使職工缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。這是迫切需要變
革的重點(diǎn)。我臺必須從分配上入手，確立平等的分配關(guān)系，從分
配上打破職工的身份界限。我們在對現(xiàn)有各類工作崗位進(jìn)行分類
管理，確定相應(yīng)的職責(zé)、條件、工作指標(biāo)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)后，同工同
酬、按勞分配是可以得以實(shí)現(xiàn)的。如果我們現(xiàn)在正在擬定中的分
配制度改革還是建立在不同人員身份界限上，只是作出局部的調(diào)
整，那么改革的效果是會打折扣的，發(fā)揮不了薪酬的激勵作用。
有效的分配制度，除了薪酬外，還應(yīng)包括各類獎勵機(jī)制，如
對優(yōu)秀人才的獎勵，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。我
臺試行的首席人才崗位津貼制應(yīng)大力推進(jìn)。它既可以滿足職工物
質(zhì)和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思
想，避免因業(yè)務(wù)骨干大量涌向領(lǐng)導(dǎo)崗位rnf造成人才資源的事實(shí)上
的浪費(fèi)。
五、改革職稱評審工作
我臺現(xiàn)有新聞、工程技術(shù)、藝術(shù)、經(jīng)濟(jì)等專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列
10大類。目前專業(yè)技術(shù)人員中，正高級職稱有7人，副高級職
稱有102人，中級職稱有230人，初級職稱有361人。擁有職稱
人員占職工總數(shù)比例為70％。從數(shù)量上看，擁有這么多中、高級
專業(yè)人員，他們應(yīng)該是事業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。而其實(shí)不盡然。因?yàn)樵S多
專業(yè)人員現(xiàn)從事的工作與他取得的專業(yè)職務(wù)不相匹配或不對路，
出現(xiàn)各類錯位現(xiàn)象。即便崗位與專業(yè)職務(wù)相一致的，能在崗位上
充分發(fā)揮作用的，比例也不高。一項(xiàng)抽樣調(diào)查表明，在我國工程
技術(shù)人員中，能充分發(fā)揮作用的僅占20~30％。我臺還有許多專
業(yè)人員走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，早已不承擔(dān)具體工作。我臺的職稱改革
工作勢在必行。我們首先應(yīng)當(dāng)成立臺的職稱資格審查小組，每年
對申報(bào)人員的資格、材料、能力、業(yè)績等進(jìn)行初審。過了臺審這
一關(guān)，方由人事科按照規(guī)定程序上報(bào)有關(guān)部門。在臺內(nèi)，則實(shí)行
評、聘分離，要求盡量做到學(xué)用一致，專業(yè)對口，專才專用。專
業(yè)人員所從事的工作必須達(dá)到他所取得的專業(yè)職務(wù)的崗位要求，
才能聘任。否則，高職可低聘或不聘。
六、人員培訓(xùn)與人才庫的建立
隨著我臺事業(yè)的發(fā)展以及2001年兩臺的合并，幾年來臺里
新進(jìn)了不少職工，人數(shù)占全臺職工總數(shù)的比例是50％。但是許多
人的業(yè)務(wù)素質(zhì)還停留在只能勉強(qiáng)維持工作常態(tài)的水平上。造成這
種局面的原因一是我們很難通過市場招到需要的人才；二是電視
臺極強(qiáng)的吸引力和廣電系統(tǒng)內(nèi)部盤根錯節(jié)的復(fù)雜關(guān)系，一些人想
方設(shè)法通過各種途徑要進(jìn)入電視臺，這迫使我們不得不降低進(jìn)人
的門檻。這意味著我們必須要為自身的發(fā)展支付巨大的代價(jià)。這
個(gè)代價(jià)之一就是必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，培訓(xùn)對象不僅是一
般職工，還應(yīng)包括上層領(lǐng)導(dǎo)。培訓(xùn)目的不僅是傳授基本技能、專
業(yè)知識、職業(yè)品質(zhì)，更重要的是著眼于開發(fā)職工潛能，提高管理
技能、工作方法、協(xié)調(diào)能力等素質(zhì)，為臺培養(yǎng)復(fù)合型人才。
實(shí)現(xiàn)我臺做強(qiáng)做大的希望必須建立在自有力量的基礎(chǔ)上。將
我臺豐富的人力資源轉(zhuǎn)化為推動事業(yè)發(fā)展的力量是正確選擇。職
工培訓(xùn)不僅能為我們提供人力資本，而且是促進(jìn)人力資源合理流
動，解決人員出口的通道。人力資源的生命力在于流動。但是和
大多數(shù)的兄弟電視臺一樣，我臺的職工隊(duì)伍基本上還是只進(jìn)不
出，這種狀態(tài)讓人一籌莫展。這里當(dāng)然有國家政策的因素，
但是我臺人力資源合理流動機(jī)制的缺乏也是其中的一個(gè)重要原
因。要改變這種現(xiàn)狀，應(yīng)在培訓(xùn)科設(shè)立一個(gè)臺內(nèi)人才庫。培訓(xùn)科
應(yīng)在負(fù)責(zé)常態(tài)培訓(xùn)的同時(shí)，對實(shí)施崗位管理后各部門待崗、轉(zhuǎn)崗
的職工進(jìn)行專門上崗培訓(xùn)。為想要進(jìn)行崗位交流的職工登記掛
牌，從中牽線搭橋，為需要用人的部門推薦合適的人選。或許此
處不需要，而彼處是個(gè)寶。如果一個(gè)人經(jīng)過培訓(xùn)后仍然達(dá)不到基
本要求無法上崗，找不到部門聘用，那么就只有淘汰一條路可走。
這實(shí)際上是建立一個(gè)我臺內(nèi)部的人才交流中心，構(gòu)建一個(gè)人員能
進(jìn)能出的體系。
人力資源是二十一世紀(jì)最重要的戰(zhàn)略資源，它具有推動力和
創(chuàng)造力，是利用和支配其他資源的特殊資源。新經(jīng)濟(jì)增長理論的
研究表明，人力經(jīng)過培訓(xùn)積累獲得較高水平的知識和技能，將是
當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的原動力。我臺要做強(qiáng)做大自身，在業(yè)
內(nèi)脫穎而出，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人事制度改革方向由傳統(tǒng)人事管
理向人力資源管理過渡，制定出一套科學(xué)的人才使用機(jī)制，不斷
挖掘內(nèi)部潛力，是必由之路。
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